大數(shù)據(jù)分析對商業(yè)世界是極為重要的，我認(rèn)為現(xiàn)在大數(shù)據(jù)帶來的一切并不是“革命”而是一種“進化”。和以前一樣，從數(shù)據(jù)獲取商業(yè)利益取決于一個由假設(shè)主導(dǎo)的進程：仔細(xì)構(gòu)建可以通過更大的數(shù)據(jù)集和更先進的分析方法得以解決的商業(yè)問題，遵照產(chǎn)生出的見解行動，跟蹤績效變化，并在一個連續(xù)的改進周期內(nèi)對進程加以修改。這聽起來像是一個熟悉且可信的管理方法，但企業(yè)一定要謹(jǐn)慎，不要使這種熟悉感讓自己在大數(shù)據(jù)方面變得自滿。

思略特研究發(fā)現(xiàn)，大數(shù)據(jù)需要一個成熟框架，這一框架旨在幫助企業(yè)制定這些高價值主張，充分利用大數(shù)據(jù)所帶來的希望。我們將 一個組織走向卓越的過程分成四個階段：一、績效管理階段：財務(wù)報告，合規(guī)性監(jiān)控，性能測量，以及利用關(guān)鍵績效指標(biāo)和項目儀表板;二、職能卓越階段：更有效的目標(biāo)市場營銷和行業(yè)領(lǐng)先的物流效率;三、價值主張增強階段：客戶重視的個性化體驗，并可以通過溢價、交叉銷售實現(xiàn)貨幣化;四、業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型階段：以數(shù)據(jù)為中心的業(yè)務(wù)模式。 (有些數(shù)字化公司，如谷歌或亞馬遜直接從這一階段開始，沒有經(jīng)歷其他發(fā)展階段。)

根據(jù)我們對許多客戶的觀察，發(fā)現(xiàn)發(fā)達經(jīng)濟體中的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)基本達到了第一階段，少數(shù)已經(jīng)到了第二和第三階段，只有極少數(shù)是在第四階段。

為什么大公司雖然意識到大數(shù)據(jù)有明顯的好處，但在充分利用大數(shù)據(jù)上卻十分緩慢?首先是文化：決策者需要接受數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，而這對于習(xí)慣依靠自己本能和直覺做決定的高管來說，通常是很難的。其次，那些能夠使用最新技術(shù)進行分析，并從數(shù)據(jù)中獲得洞察力的人才極度短缺。第三，各國政府和決策者并沒有花足夠的精力去進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和人才儲備，從而為私營部門中數(shù)據(jù)驅(qū)動技術(shù)的廣泛應(yīng)用創(chuàng)造有利條件。

針對政策制定者和企業(yè)高管，我們分別總結(jié)了一些目前需要迫切著手做的事情。

政策決定者必須要做到的事情包括：一、制定一個使用數(shù)據(jù)的遠景，與公眾利益相一致，并能促進共同的理解和認(rèn)同;二、創(chuàng)建一個明確的監(jiān)管框架，就數(shù)據(jù)隱私制定明確的規(guī)則，以促進全球范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)一致;三、通過稅收和投資優(yōu)惠構(gòu)建分析機構(gòu)、服務(wù)商和IT供應(yīng)商的大數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)：建立企業(yè)園區(qū)，特別是要靠近學(xué)術(shù)中心;四、加快并擴大人才在商業(yè)和IT方面的教育;這是至關(guān)重要的，因為缺乏高技術(shù)人才是限制大數(shù)據(jù)實現(xiàn)卓越的主要因素。

而企業(yè)和高管必須做到的事情包括：一、制定清晰的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，并確定哪些數(shù)據(jù)對改變您的商業(yè)模式至關(guān)重要;二、證明小規(guī)模試驗計劃中數(shù)據(jù)和分析的價值;三、提名企業(yè)內(nèi)一位大數(shù)據(jù)的負(fù)責(zé)人(例如，首席分析官或數(shù)據(jù)科學(xué)的負(fù)責(zé)人);四、招收并培養(yǎng)管理人才提出正確的問題，培養(yǎng)技術(shù)人員提供所需的系統(tǒng)和工具;五、將大數(shù)據(jù)定位成企業(yè)經(jīng)營模式的一個組成部分;六、建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策文化，加快從完全依靠管理直覺到基于數(shù)據(jù)進行洞察的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)在最需要的就是企業(yè)和政策制定者開始行動，采取一些上面的建議，并從實際經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。否則，可能會錯過大數(shù)據(jù)分析帶來的優(yōu)勢。