不久前的八月中旬，在由Gartner主辦的Catalyst大會(huì)上，一場(chǎng)關(guān)于引發(fā)大數(shù)據(jù)項(xiàng)目失敗的原因分析的研討會(huì)引發(fā)了大量企業(yè)的IT領(lǐng)導(dǎo)人的積極參與。畢竟，IT領(lǐng)導(dǎo)人都想要避免犯同樣的錯(cuò)誤。

一直以來，關(guān)于大數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目的最佳實(shí)踐方案都不是一項(xiàng)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的事情。這就是為什么來自思科系統(tǒng)的IT工程師Karen Liu會(huì)對(duì)Gartner公司的研究總監(jiān)Svetlana Sicular在Gartner的Catalyst大會(huì)上所作的題為《關(guān)于大數(shù)據(jù)項(xiàng)目失敗的七大教訓(xùn)》的演講極其關(guān)注的原因了。

Liu說：“我們正處于一個(gè)開始階段，我們希望能夠?qū)W習(xí)并了解其他企業(yè)是如何做的——有什么是最好的方案值得我們學(xué)習(xí)和參考。而所有的失敗經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，無疑都是我們需要注意的事情。”

在這方面，Liu并不是唯一一個(gè)有如此想法的人。位于北卡羅來納州夏洛特Family Dollar Stores Inc.公司最近剛剛被Dollar Tree Inc.公司所收購(gòu)。該公司的企業(yè)架構(gòu)總監(jiān)David Kropman先生基于同樣的原因參加了此次大會(huì)。他表示說：“我所在的企業(yè)才剛開啟大數(shù)據(jù)項(xiàng)目之旅。我們正在試圖努力尋求找到恰當(dāng)?shù)陌咐?，并努力確保不要犯下其他公司曾經(jīng)犯過的同樣的錯(cuò)誤。”

Sicular在會(huì)上的演講給Kropman和Liu帶來了相當(dāng)多的干貨信息，使得他們能夠帶回去給自己的團(tuán)隊(duì)，讓他們可以開始大膽的部署和實(shí)施自己企業(yè)的大數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目計(jì)劃——并希望盡量避免別人曾經(jīng)犯過的失誤。有這樣的一句教訓(xùn)：“大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的失敗絕不會(huì)僅僅是因?yàn)槟硞€(gè)單一原因造成的。”Sicular說。 “大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的失敗，肯定是源于多種原因綜合所造成的。”

Sicular將導(dǎo)致大數(shù)據(jù)項(xiàng)目失敗的七個(gè)教訓(xùn)大致分為以下三類：戰(zhàn)略層面、技術(shù)層面和分析層面。如下將分別詳述：

戰(zhàn)略失誤

1、組織慣性。一家成功的旅游物流公司通過對(duì)網(wǎng)絡(luò)日志數(shù)據(jù)的分析挖掘獲得了大量關(guān)于客戶行為的有價(jià)值的信息：他們發(fā)現(xiàn)，客戶訪問和瀏覽他們網(wǎng)站并進(jìn)行相關(guān)采購(gòu)的行為是與管理假設(shè)相矛盾的。當(dāng)該團(tuán)隊(duì)的成員試圖解釋這一點(diǎn)時(shí)，管理層告訴他們先做別的事情。但該團(tuán)隊(duì)并沒有放棄。“他們積極的想出了如何運(yùn)行一套A / B測(cè)試。最后的結(jié)果是：他們成功地炒掉了他們的管理層。”Sicular說。

當(dāng)然這一最終結(jié)果并不是每一位CIO的現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，但其所帶來的教訓(xùn)是：幫助企業(yè)管理層做好準(zhǔn)備，并幫助他們理解大數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目的意義及其價(jià)值。對(duì)于CIO們的建議是什么?不要過度專注于一個(gè)項(xiàng)目的失敗，汲取教訓(xùn)，重新開始，Sicular說。

2、選擇了錯(cuò)誤的使用案例。一家保險(xiǎn)公司要調(diào)查潛在客戶的好/壞生活習(xí)慣與購(gòu)買人壽保險(xiǎn)傾向之間的關(guān)系。很快，該公司意識(shí)到進(jìn)行“習(xí)慣”調(diào)研太過籠統(tǒng)，他們只關(guān)注吸煙者與不吸煙者，但這種調(diào)研方式是不奏效的。一年半后，他們關(guān)閉了這個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樗麄儧]有從中找到任何有價(jià)值的東西。” Sicular說。

在這種情況下的大數(shù)據(jù)項(xiàng)目失敗，是由于該問題本身的復(fù)雜性。有一個(gè)很大的灰色地帶該保險(xiǎn)公司沒有進(jìn)行充分考慮：即那些開始抽煙后來又戒煙的人。這樣一個(gè)細(xì)微的差別很可能是因?yàn)楸缓雎粤?，?jiǎn)單地說，“他們并不是專業(yè)醫(yī)護(hù)人員。”Sicular說。她提醒與會(huì)者，務(wù)必要優(yōu)先精選他們的使用案例，然后再來逐漸增加他們所要試圖解決的問題的復(fù)雜性。

技術(shù)失敗

3、無力應(yīng)對(duì)意料之外的困難。一家全球性公司有一組大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，他們從大數(shù)據(jù)項(xiàng)目分析中獲得了較為深刻的見解，并希望能夠在整個(gè)企業(yè)范圍實(shí)施大規(guī)模推廣。“因此，他們決定將該項(xiàng)目部署在云中。”Sicular說。

她說，這可能是有問題的，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行是在控制之下的，而概念驗(yàn)證的環(huán)境并不一定會(huì)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)環(huán)境。“他們失算了，其會(huì)逐漸慢慢的失敗，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)擁塞不允許世界各地不同地點(diǎn)的人們?cè)L問這個(gè)有價(jià)值的分析。”她說。

該公司需要考慮如何支持大數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)分析，這需要大量的技能和跨IT功能的支持。“我簡(jiǎn)直無法估計(jì)有多少大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的失敗是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)、安全或設(shè)施等原因。”Sicular說。“企業(yè)需要找出誰應(yīng)該參入您的大數(shù)據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以及誰能告訴您如何驗(yàn)證您的結(jié)果。”

4、缺乏大數(shù)據(jù)分析技能。一家零售企業(yè)的首席執(zhí)行官不想被“亞馬遜化”，所以他要求他的CIO來構(gòu)建一款自定義的推薦引擎。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)承諾其會(huì)在六個(gè)月內(nèi)開發(fā)出一款自定義的推薦引擎，但該團(tuán)隊(duì)很快意識(shí)到諸如協(xié)同過濾等概念是如此的遙不可及，這促使該團(tuán)隊(duì)成員建議開發(fā)一款“假推薦引擎”，將某一款床單作為唯一推薦產(chǎn)品，Sicular說。

該引擎的工作會(huì)是這樣的：“那些購(gòu)買了攪拌機(jī)的客戶會(huì)被推薦購(gòu)買床單;購(gòu)買登山徒步旅行書籍的客戶也會(huì)被推薦購(gòu)買床單;購(gòu)買其他書籍的客戶也會(huì)被推薦購(gòu)買床單。” Sicular說，床單將作為每位客戶的默認(rèn)的推薦。

這并不是一個(gè)壞主意，默認(rèn)的推薦讓該公司的銷售額扶搖直上，但該公司無法構(gòu)建一款真正的推薦引擎的原因是由于缺乏大數(shù)據(jù)技能。這需要很長(zhǎng)時(shí)間才能建立起來，Sicular說。好消息是企業(yè)對(duì)于大數(shù)據(jù)的采用已經(jīng)步入了初步階段，而對(duì)于這些階段的了解可以幫助CIO們做好準(zhǔn)備。相應(yīng)的階段如下：

企業(yè)高層管理人員的支持。

一項(xiàng)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃。

實(shí)驗(yàn)，其中包括試驗(yàn)和錯(cuò)誤，然后大數(shù)據(jù)項(xiàng)目開始。

一個(gè)實(shí)施和完善的過程。(Sicular稱此為戰(zhàn)術(shù)階段。)

項(xiàng)目投資回報(bào)率得以實(shí)現(xiàn);該公司了解了大數(shù)據(jù)的價(jià)值。Sicular稱此為戰(zhàn)略階段。

技術(shù)領(lǐng)先的公司開始建造定制化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。Sicular稱此為轉(zhuǎn)型期。

失敗分析

5、不要扭曲了數(shù)據(jù)。當(dāng)谷歌在2008年開始預(yù)測(cè)流感趨勢(shì)時(shí)，這家互聯(lián)網(wǎng)搜索巨頭開始變得強(qiáng)大，該公司對(duì)于流感疫情的預(yù)測(cè)較之美國(guó)疾病控制和預(yù)防中心提前了2周。但幾年后，谷歌高估了50%的就診量。“媒體宣傳了太多關(guān)于谷歌的成功，導(dǎo)致人們開始搜索谷歌流感趨勢(shì)的成功，而不是搜索流感本身。”Sicular說。“這扭曲了數(shù)據(jù)。”

一旦企業(yè)的CIO們掌握了數(shù)據(jù)，他們需要堅(jiān)持從不同的角度進(jìn)行考察。“您需要明白數(shù)據(jù)的來源;您需要了解如何驗(yàn)證這些數(shù)據(jù)，您需要的是無序的數(shù)據(jù)還是您想有一些前期的控制。” Sicular說。

6、未能提出正確的問題。一家長(zhǎng)世界各地均有經(jīng)銷商的汽車制造商決定開啟一項(xiàng)情感分析項(xiàng)目，該項(xiàng)目花了六個(gè)月，耗資1000萬美元。當(dāng)結(jié)果出來后，該汽車制造商與經(jīng)銷商們聯(lián)系，分享他們認(rèn)為的將改變汽車銷售的新見解。但他們的新見解竟然是錯(cuò)誤的。

“該汽車制造商并沒有花時(shí)間去咨詢經(jīng)銷商們相關(guān)的問題：經(jīng)銷商將如何從中受益。”Sicular說，這使得該大數(shù)據(jù)項(xiàng)目變得一文不值。

她將這種情況稱為“滿意度”，這是一個(gè)決策管理的術(shù)語，意味著解決好就夠了。“企業(yè)需要花時(shí)間以了解和分析您所提出的問題，以及這個(gè)問題對(duì)于您企業(yè)的商業(yè)利益是怎樣的。” Sicular說。

7、運(yùn)用了錯(cuò)誤的模型。一家銀行的博士開始轉(zhuǎn)向其他行業(yè)來看待大數(shù)據(jù)的成功，以期待銀行業(yè)界是否可以從其他行業(yè)借鑒相關(guān)的想法。他在電信行業(yè)發(fā)現(xiàn)了：預(yù)測(cè)和防止客戶流失的模型。

這家銀行聘請(qǐng)了來自電信行業(yè)的專家予以幫助，而這位專家很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)清晰的客戶模式。“通過概念論證結(jié)束后，他們準(zhǔn)備了一個(gè)試點(diǎn)。”Sicular說。在試點(diǎn)項(xiàng)目開始之前，該銀行打印并發(fā)送給客戶信件，要求他們不要離開。但首先，該銀行要求其自己的業(yè)務(wù)專家來查看數(shù)據(jù)，以確認(rèn)該模式。

業(yè)務(wù)專家發(fā)現(xiàn)了一些令人吃驚的事情：是的，人們正計(jì)劃離開該銀行，但并不是因?yàn)樗麄儾粷M銀行的服務(wù)，Sicular說。因?yàn)檫@些都是正在策劃與配偶離婚的客戶，所以他們有的都在悄悄的轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。“這是關(guān)于愛，而不是錢的問題。”Sicular說。

了解選擇并采用正確的模型是相當(dāng)重要的，而數(shù)據(jù)的抽象與模型的細(xì)微差別是非常具有挑戰(zhàn)性的。”她說。“這是大數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵之一。”當(dāng)談到大數(shù)據(jù)項(xiàng)目時(shí)，CIO們的倫理道德也是相當(dāng)重要的。