電信運(yùn)營商改革之迫切 阻礙之巨大

責(zé)任編輯:editor004

2013-12-16 11:29:47

摘自:虎嗅網(wǎng)

如何進(jìn)一步區(qū)分電信運(yùn)營商市場的和非市場的關(guān)系,這個顯然是更高層的政府對國有企業(yè)管理的調(diào)整所決定的。還是那句話,電信運(yùn)營商要遏制進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)的沖動,首先把管道和管道有關(guān)的工作做好。

4G牌照發(fā)放后,首先在4G品牌造勢上中國移動和中國電信已經(jīng)打得熱鬧:前者早在4G牌照發(fā)放前就將新品牌“和”的情況甚至部分細(xì)節(jié)在各種渠道曝光;而后者則展開了針鋒相對的立體式4G品牌宣傳(天上有飛艇,地上有黃金地段的大型戶外廣告,再就是旗下專業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體)。顯然,各大運(yùn)營商都將4G布局作為未來新破局的關(guān)鍵。

雖然中國電信運(yùn)營商的改革一直在推進(jìn),但到了4G時代,受到OTT挑戰(zhàn)的運(yùn)營商們的改革發(fā)展更加迫切,而運(yùn)營商的改革道路上至少存在四大硬傷需要加以解決。

硬傷一:市場的與非市場的如何處理?

新的政府班子上任伊始就提出要進(jìn)一步理順政府職能,讓政府的歸政府,市場的歸市場。我們知道,國有企業(yè)是一個非常特殊的市場經(jīng)濟(jì)主體,對于國有企業(yè),既要談經(jīng)濟(jì)效益,也要談社會責(zé)任,談道德血液。因此,國有企業(yè)就是政府職能不清晰在經(jīng)濟(jì)活動中的一個典型代表。

電信運(yùn)營商作為特大型國有企業(yè),除了要按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律參與競爭外,同時又承擔(dān)了一些特殊的使命。普遍服務(wù)(根據(jù)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織OECD的定義,所謂普遍服務(wù)就是任何人在任何地點(diǎn)都能以承擔(dān)得起的價(jià)格享受電信業(yè)務(wù),而且業(yè)務(wù)質(zhì)量和資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一視同仁。它傳達(dá)了普遍、平等、可支付三個方面的基本含義)就是其中的一項(xiàng)。但顯然,普遍服務(wù)并不是市場化的一種方式。對于這塊,雖然電信運(yùn)營商可以通過各種價(jià)值補(bǔ)償機(jī)制獲得補(bǔ)貼,但這勢必對企業(yè)的管理等造成一定的影響,而有的國家或者地區(qū)也有由一家電信運(yùn)營商專門承擔(dān)普遍服務(wù)的做法。

因此,如何進(jìn)一步區(qū)分電信運(yùn)營商市場的和非市場的關(guān)系,這個顯然是更高層的政府對國有企業(yè)管理的調(diào)整所決定的。作為電信運(yùn)營商之一的中國電信,首先在市場化的道路推進(jìn)上還要受到這個先決條件的影響。短期內(nèi)市場化的效果要打折扣。

硬傷二:如何建立未來市場競爭的有效體制機(jī)制

中國電信提出“一去兩化”的提法也代表了運(yùn)營商總體發(fā)展方向,即去電信化、差異化和市場化。一去兩化的目標(biāo)就是市場化。這也是與十八屆三中全會提出的“要更加突出市場對資源配置的決定性作用的精神”是一致的。但個人理解,對于電信運(yùn)營商而言,市場化與互聯(lián)網(wǎng)化是可以畫上等號的。

電信運(yùn)營商除相互間的競爭外,未來面臨的更多是來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭,甚至是虛擬運(yùn)營商的競爭。如何建立更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)打法的體制、機(jī)制,這是運(yùn)營商需要解決的問題。運(yùn)營商是產(chǎn)業(yè)資本的打法,而互聯(lián)網(wǎng)是風(fēng)險(xiǎn)資本的打法。電信運(yùn)營商為了尋求發(fā)展突破,必然還會不遺余力地在增值業(yè)務(wù)方面加大力度,雖然筆者認(rèn)為電信運(yùn)營商天生就不具備這樣的能力,而是應(yīng)該安心將做好管道作為生存第一大計(jì)。BAT已經(jīng)很龐大了,但他們再龐大,相比電信運(yùn)營商的體制機(jī)制來說依然顯得非常靈活。

近日,有電信業(yè)專業(yè)媒體人士撰文透露,中國電信已經(jīng)從組織機(jī)構(gòu)上進(jìn)行了新一輪的調(diào)整,意在通過更加集約化的方式優(yōu)化資源配置,提升渠道能力,謀求實(shí)現(xiàn)新網(wǎng)絡(luò)、新電信的目標(biāo)。但我們也可以看到,組織架構(gòu)的調(diào)整一直在進(jìn)行,調(diào)整了這么多年仍然沒有有效解決這個問題。而且,從集團(tuán)到省一級組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整帶來了不少負(fù)面因素,由于人事更迭過于頻繁,也影響到了業(yè)務(wù)的開展。

硬傷三:體制機(jī)制創(chuàng)新,刀劍上跳舞,空間有限

我們也可以從運(yùn)營商過往業(yè)務(wù)創(chuàng)新和最近一些新舉措來看看運(yùn)營商體制機(jī)制的艱難創(chuàng)新。

中國移動算是運(yùn)營商的輕騎兵,當(dāng)年設(shè)立的時候沒有什么負(fù)擔(dān),網(wǎng)絡(luò)是全新的。在SP業(yè)務(wù)發(fā)展過程中不滿足于服務(wù)提供商拿大頭,為了獲得更多市場利益大刀闊斧地進(jìn)行了業(yè)務(wù)基地化創(chuàng)新,事實(shí)上也取得了不錯的成績——但附帶的是嚴(yán)重腐敗問題,多年來大案要案不斷;而當(dāng)行業(yè)從傳統(tǒng)SP業(yè)務(wù)向新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用升級,這種創(chuàng)新的不足也暴露無遺,比如移動的飛信業(yè)務(wù)等。

以中國移動這樣的體量無法根本扭轉(zhuǎn)競爭格局。而后來者中國電信的基地業(yè)務(wù)/公司,放到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭中去也都是差不多的情況。為了深化改革和創(chuàng)新,減少電信運(yùn)營商傳統(tǒng)大網(wǎng)的管理體制機(jī)制和思維對創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的束縛,有的運(yùn)營商提出建立新興業(yè)務(wù)體制機(jī)制隔離體系的新方案,旨在將傳統(tǒng)大網(wǎng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)進(jìn)行隔離,從組織架構(gòu)的設(shè)置、人員聘用、考核激勵等方面予以創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

但是筆者分析認(rèn)為這樣的設(shè)計(jì)最終存在一個關(guān)鍵卻未能解決的問題,即創(chuàng)新必須要有好的試錯機(jī)制。我們知道,互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)的失敗幾率很高,而且失敗的代價(jià)也很大。在這種情況下,失敗后的責(zé)任誰能承擔(dān)?10個業(yè)務(wù)創(chuàng)新,1個成功、9個失敗,雖然1個成功創(chuàng)造的價(jià)值增值可能超過另外失敗的9個價(jià)值損失的總和,但另外9個失敗的業(yè)務(wù)該怎么處理?這不是運(yùn)營商自身能夠回答的。因此,體制機(jī)制的創(chuàng)新,其實(shí)空間有限。

硬傷四:產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu),難以達(dá)成共識

3G時代運(yùn)營商提出的流量經(jīng)營,從產(chǎn)生的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值來看,還沒能有效支撐電信運(yùn)營商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)微信出現(xiàn)后,OTT之爭加劇了運(yùn)營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的競爭關(guān)系——運(yùn)營商們總是習(xí)慣性地思考自己如何從產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展角度重新整合資源;而流量經(jīng)營(尤其是流量后向經(jīng)營)被不少人認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)一個可能突破點(diǎn)。

筆者曾經(jīng)認(rèn)為利用運(yùn)營商最具核心價(jià)值和掌控力的管道優(yōu)勢,以流量后向經(jīng)營為突破口整合是個很好的突破點(diǎn)?;咀龇ㄊ牵呵跋?qū)V大公眾用戶進(jìn)行大幅度資費(fèi)降價(jià),從而有效化解不“壟斷指責(zé)”(讓群眾滿意);前向企業(yè)端,較大幅度的提高IDC資費(fèi),從而迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)改變以免費(fèi)為主的打法;而移動側(cè)通過流量后向經(jīng)營方式,由提供互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的企業(yè)為業(yè)務(wù)使用者支付數(shù)據(jù)流量費(fèi)用,從而進(jìn)一步改變互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的現(xiàn)行模式。

但從實(shí)際情況來看,首先向公眾用戶大幅下降資費(fèi)和向企業(yè)郵箱大幅提供IDC機(jī)房租賃費(fèi)的方式不大可能,因此只剩下流量后向經(jīng)營模式。筆者在《運(yùn)營商流量經(jīng)營,前向悲壯,后向悲劇》一文中對運(yùn)營商在這塊創(chuàng)新并不看好——一方面,運(yùn)營商之間很難達(dá)成共識這樣玩;另一方面,運(yùn)營商自身的管道還不具備這樣的能力,然而等到具備之時,可能又錯過了最好的嘗試期(不過,如果虛擬運(yùn)營商發(fā)牌,一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)申請到牌照,也不排除他們用事實(shí)上免費(fèi)的方式倒逼運(yùn)營商)。

2013年8月份,李總在上??疾旃ぷ鞯臅r候,三問上海要改革還是要政策,上海表態(tài)要改革。但是,當(dāng)改革面臨繞不過去的硬傷,先要“療傷動刀”又成為改革的前提。因此,對于中國的電信運(yùn)營商們來說,目前的改革只能伴隨政府對國企管理體制機(jī)制的改革同步進(jìn)行。但現(xiàn)實(shí)的矛盾是,這樣就很難和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行正面競爭。所以,還是那句話,電信運(yùn)營商要遏制進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)的沖動,首先把管道和管道有關(guān)的工作做好。

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