對于運營商而言，由于受限于以體制機制為主的問題，面對靈活多變的市場，似乎陷入什么都學(xué)不會的困境。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)時代的流量經(jīng)營，隨著價格戰(zhàn)的升級，越來越表現(xiàn)為增量不增收，即用戶流量消耗的增長幅度低于價格下降的幅度。前向模式下此長不及彼消的情形還會持續(xù)多長不得而知。于是流量經(jīng)營的后向模式問題便出現(xiàn)了，2013年進行了一定嘗試，到今年，以中國電信為代表的運營商加大了這種嘗試力度。但是，在收入主要靠流量前向經(jīng)營的情況下，質(zhì)疑很大，后向模式遇到的困難和阻力很多。但是從競爭形勢來看，個人認為，流量經(jīng)營的過去和現(xiàn)在是前向的，而未來是后向的，因此運營商需要為這種未來積極做準備。如同其他一些難題一樣，首先是一個必須學(xué)的問題，能不能及時，先努力了再說。

一、形勢逼迫后向模式突圍

形勢1：虛擬運營商加速和催生流量后向經(jīng)營模式的豐富和多樣化。蝸牛移動已經(jīng)結(jié)合自己的游戲業(yè)務(wù)推出了流量全免費的服務(wù)，迪信通也明確表示將以流量免費為主要突破口?？蓴嘌?，后續(xù)有更多的虛擬運營商在條件成熟時會采用這種方式來搶奪用戶，這仍是當下中國市場快速獲取用戶的不二法則，隨著主體的豐富，在基礎(chǔ)通信服務(wù)領(lǐng)域也會被發(fā)揚光大。

形勢2：鐵塔公司將大大打亂格局。鐵塔公司的成立，三大運營商所掌握的管道優(yōu)勢資源將逐步減弱。管道資源如果不直接掌握在現(xiàn)在三大運營商手中，意味著三大運營商與虛擬運營商在網(wǎng)絡(luò)上競爭水平被拉齊，則現(xiàn)有的前向模式的維系基礎(chǔ)將喪失。在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，如今就必須加大后向模式經(jīng)驗摸索。

形勢3：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加大了整合運營商能力的步伐，并以后向為主的方式吸引用戶。典型的例子有兩個：（1）騰訊公司的免費Wi-Fi+健康中心業(yè)務(wù)上線；（2）360手機新增免費Wi-Fi功能。對于還有些已經(jīng)取得了虛擬運營商資格的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，更是虎視眈眈。

形勢4：政府監(jiān)管部門放開電信資費政策加劇價格戰(zhàn)。更加市場化的資費讓運營商之間的價格戰(zhàn)打的更加靈活，但也打的更加頭破血流。即便是運營商這樣不斷地進行價格戰(zhàn)，廣大用戶對于流量消費的擔(dān)心仍然很大，恨不得能免費。因此，現(xiàn)有的前向流量資費再怎么弄都不得用戶心，需要有更大改變。

形勢5：市場需求在積極變化。用戶對流量的消費還是高度敏感，這也直接影響到了用戶對不同互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的時間分配。如同打車軟件補貼之爭那樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了留住用戶或者推廣新的產(chǎn)品，加大了對上網(wǎng)流量的補貼力度。流量作為網(wǎng)絡(luò)接入層第一入口的爭奪，已有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加大了通過流量補貼來提高競爭門檻的力度，這對于運營商而言是機會。

　　二、以2B為主的后向模式運營商研究太多，該下大力氣實踐了

就商業(yè)模式而言，主要可以歸結(jié)為2B模式或者2C模式。無論是哪種模式，用戶規(guī)模都是第一位的。運營商在2C模式將用戶轉(zhuǎn)化為直接付費的難度越來越大。2B模式的最佳效果，即“羊毛出在狗身上，最后由豬來買單”，是如今講創(chuàng)新或者跨界的主要思維模式。

運營商很喜歡以國內(nèi)的BAT和國外的Google、蘋果來研究業(yè)務(wù)。但是，用戶對于運營商壟斷和服務(wù)水平的種種抱怨就從來沒有間斷過。已經(jīng)習(xí)慣了2C模式的運營商，在價格一坑更比一坑低的情況下，以流量后向經(jīng)營模式作為未來主要方向已經(jīng)在高層有更多共識，希望有所創(chuàng)新和突破。現(xiàn)在的問題是如何將這種高層的共識在內(nèi)部變成執(zhí)行層面的推動力，而不是還在反復(fù)糾結(jié)和質(zhì)疑。同時，尤其需要在外部層面形成運營商之間的共識，即共同推動這種市場需求的規(guī)模增長，即另一個說法，學(xué)會創(chuàng)造新的需求。

三、以行動破局，中國電信已經(jīng)有積極的實踐

電信業(yè)務(wù)從話音升級到數(shù)據(jù)服務(wù)，本質(zhì)上是運營商在不斷喪失對管道掌控力的問題，因此，從結(jié)果上表現(xiàn)為管道價值的快速下降。因此，對于電信運營商而言，流量后向經(jīng)營它不應(yīng)該理解為業(yè)務(wù)模式的改良和對前向業(yè)務(wù)的補充。而是要放到一種模式取代另一種模式的視角來審視，進而對組織方式、生產(chǎn)流程、管理體制機制、資源配置方式等方面的變革的倒逼，是運營商電信業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的路徑。因此，流量經(jīng)營模式能否從前向走到以后向模式為主就是老牌國企互聯(lián)網(wǎng)化的標志，必須以后向為目的進行流量經(jīng)營。

但是，出于現(xiàn)有利益的維系考慮，要實現(xiàn)這種前向轉(zhuǎn)后向的轉(zhuǎn)變，談何容易。必然引發(fā)一場運營商與代表國有資產(chǎn)保值增值利益的監(jiān)管部門以及內(nèi)部各種利益關(guān)系的大爭斗。因此首先要確立后向模式的戰(zhàn)略地位，這個地位的確立會很困難，甚至最后都沒有完成，但是必須在實踐上先于這個模式地位的戰(zhàn)略確立。其次需要做好前向模式向后向模式的關(guān)系過度，后向模式的營收從增長趨勢上要表現(xiàn)得快速才可能過度得順利。而前兩個問題的解決需要運營商作為一把手工程持續(xù)進行下去，甚至需要不止一任兩任一把手才能完成，這種戰(zhàn)略的連貫性是個巨大的考驗，馬云也是花了十五年的時間才完成了一個大的構(gòu)想并最終獲得市場認可。這對于運營商而言是一場可以載入電信業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)史冊的變革。

從三家運營商的實踐來看，中國電信暫時走在了這種變革的前面，2014年1月23日中國電信（而早在去年綜合平臺開發(fā)運營中心就已經(jīng)作為內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立）首先對外對外發(fā)布成立綜合平臺開發(fā)運營中心，明確以流量后向經(jīng)營為主，并嘗試三家運營商流量經(jīng)營的合作。并且推動了三家運營商之間的全網(wǎng)流量合作經(jīng)營的業(yè)務(wù)發(fā)展。

總之，從實踐來看，2014年可以看成是運營商后向經(jīng)營模式的元年。對于運營商們而言，必須認識到后向模式對于互聯(lián)網(wǎng)化的意義，從而共同推動新的模式的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。這個過程，對于習(xí)慣了坐而論道，反復(fù)論證的運營商而言，積極行動起來，在實踐中學(xué)習(xí)是最好的選擇。最后說一句，學(xué)習(xí)的事情，讓天賦的歸天賦，讓后天努力的歸后天努力。能做的是，自己曾經(jīng)的確很努力過了！