運營商的“基地”曾經(jīng)貢獻卓著的基地模式在目前的市場形勢下弊端重重，改革已是迫在眉睫，綜合各方面因素，運營商改革基地模式有公司化模式、培養(yǎng)模式、裁并模式可供選擇。

2004年中國移動首創(chuàng)業(yè)務(wù)基地模式，以期實現(xiàn)一點接入、全網(wǎng)服務(wù)，并降低產(chǎn)品成本、解決“層級多、流程長、權(quán)力分散，難以適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展需要”等諸多問題。經(jīng)過多年的建設(shè)，中國移動共建設(shè)了九大基地。與此同時，中國電信陸續(xù)在南方成立了八大產(chǎn)品基地，以打造自主經(jīng)營的移動互聯(lián)網(wǎng)核心產(chǎn)品。中國聯(lián)通自2008年在北京密云成立呼叫中心基地以來，也建立了音樂基地、數(shù)字閱讀基地、動漫基地、視頻基地等。

基地模式弊端顯現(xiàn)

基地業(yè)務(wù)曾經(jīng)對運營商收入增長貢獻突出，但近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，基地運營模式的弊端日益凸顯，主要體現(xiàn)在如下幾個方面。

第一，無法應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的競爭，滿足不了市場發(fā)展的需求。

為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的競爭壓力并豐富內(nèi)容應(yīng)用產(chǎn)品，電信運營商紛紛通過打造自主經(jīng)營的移動互聯(lián)網(wǎng)核心產(chǎn)品，將互聯(lián)網(wǎng)基因注入電信體制。但目前在市場和客戶需求發(fā)生變化的情況下，基地數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)沒有及時轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，未能充分支撐大市場品牌、營銷、積分、終端、實體渠道的發(fā)展，從而導(dǎo)致運營商核心優(yōu)勢資源未能轉(zhuǎn)化成核心能力。此外，新業(yè)務(wù)產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品存在明顯差距，與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的便捷性、多樣性以及免費使用等特性相比，基地業(yè)務(wù)產(chǎn)品的客戶感知有待提升。

第二，網(wǎng)絡(luò)資源配置存在重復(fù)建設(shè)情況。

由于基地能力不能完全開放，某些省份對基地能力產(chǎn)生了新的需求但不能得到滿足，于是只有自行建設(shè)，這樣就出現(xiàn)了重復(fù)建設(shè)的情況。此外，基地省份缺乏整體發(fā)展合力，基地省與非基地省之間差距明顯。

第三，加大公司成本壓力。

根據(jù)GSMA的數(shù)據(jù)，未來8～10年運營商如果不能大幅減少投資、降低運營成本、提升效率，那么將會面臨利潤和現(xiàn)金流的巨大壓力。如果不進行基地改革，那么近10年數(shù)千億元的基地建設(shè)以及20多個基地5萬員工所產(chǎn)生的人工成本、運營成本和管理成本，將為企業(yè)帶來較大的負擔(dān)。

第四，管理機制混亂。

運營商基地歸屬總部管理，但依托省公司，并面向省公司執(zhí)行，在總部和省公司之間形成權(quán)利和義務(wù)的真空層，使得基地發(fā)展目標不夠明確，邊界不夠清晰，控制能力不強，加上手段缺失、管理松散，從而全網(wǎng)資源、內(nèi)容和業(yè)務(wù)難以有效統(tǒng)籌。

三大改革模式

自2012年起，中國電信實施混合所有制改革試點開啟運營商基地改革的大門，2015年中國移動成立新媒體公司再次引起了業(yè)界熱議。結(jié)合對運營商基地業(yè)務(wù)的分析，筆者認為運營商基地改革可以有以下三種模式。

公司化模式

2012年6月，工信部下發(fā)《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間資本進一步進入電信業(yè)的實施意見》，支持基礎(chǔ)電信企業(yè)引入民間戰(zhàn)略投資者。三大電信運營商順應(yīng)國家政策，在基地改革中積極進行混合所有制改革的嘗試。

2015年1月，中國移動在音樂、視頻、游戲、閱讀、動漫五大基地的基礎(chǔ)上成立“中國移動咪咕文化科技有限公司”。此外，中國移動還計劃2015年在位置基地業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上成立位置公司，在支付基地基礎(chǔ)上成立支付公司，甚至將集團IT支撐系統(tǒng)獨立成立IT公司。此外，湖南、江蘇、總部商務(wù)中心、設(shè)計院商旅100，還在爭奪牽頭組建電子商務(wù)公司。

在混合所有制方面，三大運營商中體量最小的中國電信正在進行積極探討。2013年8月，中國電信和網(wǎng)易聯(lián)合成立浙江翼信公司，并且發(fā)布產(chǎn)品易信。2014年7月，中國電信旗下閱讀公司“天翼閱讀”引入中文在線等三家戰(zhàn)略投資伙伴。中國電信還計劃成立資本運作部，專門負責(zé)引入民資的相關(guān)事宜。

中國聯(lián)通在基地業(yè)務(wù)混合所有制經(jīng)濟轉(zhuǎn)型上也邁出了第一步，2014年中國聯(lián)通旗下應(yīng)用商店運營中心正式從上海聯(lián)通整體剝離，成立了“小沃科技有限公司”，于11月1日起正式獨立化運作。

三家運營商在基地公司化改革上的嘗試，使得基地脫離運營商編制，進一步以市場化規(guī)律運作，拓寬市場成長空間，并可能引入民營資本，甚至有可能會引入風(fēng)投。但是公司化轉(zhuǎn)型后，如果在決策、業(yè)務(wù)、收入分配、KPI、用工制度等方面仍然受集團公司制約，那么新成立的公司仍然無法應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的競爭。因此，在公司化模式的改革之路上，需要三大運營商拿出破釜沉舟的決心。

此外，運營商基地公司化并不意味著運營商對其放任不管。在此可以借鑒日本軟銀的做法，比如幫助公司提升企業(yè)形象、吸引高素質(zhì)人才加盟、協(xié)助制定未來戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助引進國際先進技術(shù)、開展各種合作等。

培養(yǎng)模式

在近10年的時間里，各電信運營商除了建設(shè)音樂、游戲、閱讀等內(nèi)容型基地外，還建設(shè)了位置、支付、呼叫中心等能力型的基地。這類基地充分借助運營商自身的優(yōu)勢，進行了新的商業(yè)模式的搭建，從而形成運營商的特色業(yè)務(wù)。

比如呼叫中心基地，可以發(fā)展呼叫中心外包業(yè)務(wù)，向客戶提供系統(tǒng)服務(wù)甚至是管理人員服務(wù)。比如中國聯(lián)通的云基地，正積極推動國內(nèi)云技術(shù)和大數(shù)據(jù)的發(fā)展，尤其在云計算技術(shù)研究與業(yè)務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域，已展開了大量卓有成效的工作。對于這種類型的基地，運營商不必一刀切地采用公司化模式，建議采用培養(yǎng)模式，總部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮運營商各方面的資源優(yōu)勢，以實現(xiàn)長遠發(fā)展。

裁并模式

隨著移動用戶市場的飽和，語音業(yè)務(wù)資費不斷下降，且移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊加劇，使目前整個電信行業(yè)進入到緩慢發(fā)展階段，而國資委對三大運營商營銷成本的縮減政策無異于雪上加霜。

在這種情況下，為了順應(yīng)市場發(fā)展趨勢、保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對于效率不高、盈利水平低下甚至虧損的基地業(yè)務(wù)，建議采用裁并的模式。比如運營商根本沒有任何優(yōu)勢的教育、旅游等基地建議裁撤，對于受互聯(lián)網(wǎng)沖擊比較大的視頻、音樂等基地業(yè)務(wù)建議合并，集中資源進行優(yōu)勢業(yè)務(wù)的發(fā)展。