2014年起，中國移動(dòng)集團(tuán)選擇了浙江、貴州、山西及天津等幾個(gè)省為試點(diǎn)省份，開始了實(shí)體渠道集中化試點(diǎn)工作。隨著試點(diǎn)工作的結(jié)束，從2016年下半年開始，中國移動(dòng)集團(tuán)開始全面推行渠道集中化。

一石激起千層浪，有贊同者，有敷衍者，也有不同意見者。

這背后有什么深層次原因？如何理解中國移動(dòng)集團(tuán)的這一舉動(dòng)？本文嘗試為大家進(jìn)行梳理與解讀。

電信運(yùn)營商為什么要推行實(shí)體渠道集中化？

中國移動(dòng)實(shí)體渠道曾經(jīng)有一段輝煌的發(fā)展期，記得還是2005年時(shí)，中國移動(dòng)各省公司都在大力發(fā)展實(shí)體渠道，“一村一點(diǎn)，一鎮(zhèn)一店”是各省公司發(fā)展實(shí)體渠道的標(biāo)配。經(jīng)過幾年的大力發(fā)展，中國移動(dòng)實(shí)體渠道數(shù)量達(dá)到了驚人的幾十萬家（包含自有及社會(huì)渠道）。

三十年河?xùn)|，三十年河西，短短的十年時(shí)間，所有的電信運(yùn)營商都面臨同樣的困境，一方面業(yè)務(wù)量在萎縮（大量的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)被電子渠道分流），另一方面，運(yùn)營成本在上升（房租、裝修、人工等剛性成本在不斷攀升）。一升一降導(dǎo)致實(shí)體渠道面臨巨大壓力，實(shí)體渠道必須要轉(zhuǎn)型。

另一方面，隨著傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的萎縮，電信運(yùn)營商企業(yè)戰(zhàn)略也將發(fā)生劇變，商業(yè)模式的演變存在多種可能。從當(dāng)前的趨勢來看，去電信化、能力開放、O2O是大多數(shù)運(yùn)營商的共識(shí)，這些演變都對實(shí)體渠道提出了更大的挑戰(zhàn)。去電信化要求實(shí)體渠道未來承載的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不僅僅是電信業(yè)務(wù)，也可能是各種信息化產(chǎn)品，甚至與電信完全無關(guān)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品；能力開放要求實(shí)體渠道開放能力給運(yùn)營商的合作伙伴；O2O對實(shí)體渠道與線上渠道的協(xié)同與融合提出了更高要求。

運(yùn)營商實(shí)體渠道必須要轉(zhuǎn)型，往哪個(gè)方向轉(zhuǎn)？怎么轉(zhuǎn)？這取決于運(yùn)營商自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，不同的運(yùn)營商會(huì)有不同的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略選擇決定了業(yè)務(wù)選擇與商業(yè)模式，業(yè)務(wù)選擇與商業(yè)模式?jīng)Q定了渠道轉(zhuǎn)型方向，因?yàn)榍乐皇菢I(yè)務(wù)與服務(wù)的承載通路。

有一點(diǎn)是明確的，無論實(shí)體渠道該如何轉(zhuǎn)型，第一步都是先整合實(shí)體渠道資源，將分散在全國的，分散在各個(gè)運(yùn)營主體（運(yùn)營商地市公司甚至縣公司）的實(shí)體渠道整合成一個(gè)整體。中國移動(dòng)在全國有數(shù)萬家自有渠道，數(shù)十萬家合作渠道。這是一張深度覆蓋全國各級城市及鄉(xiāng)村的實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò)，對缺乏全國性實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、乃至其他大型行業(yè)客戶有巨大的吸引力。但這張網(wǎng)絡(luò)是高度分散的，而且利益主體非常復(fù)雜，只有集中化才能形成一個(gè)整體，只有成為一個(gè)整體才有與各種潛在合作方進(jìn)行多種商業(yè)模式拓展的可能。

可是，渠道集中化推進(jìn)并不那么順暢，為什么很多省公司對渠道集中化持消極態(tài)度呢？原因如下：

a)責(zé)權(quán)利不一致：渠道集中化符合集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)利益，但未必符合各省公司的短期利益：從長遠(yuǎn)來看，渠道集中化有利于資源整合，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，且可以拓展更有想象力的商業(yè)模式，但這些與省公司KPI無關(guān)，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬嫌绊懙绞」咀陨砜冃繕?biāo)的完成。

b)有些省不完全具備實(shí)現(xiàn)渠道集中化的前提條件：集中化的前提之一是標(biāo)準(zhǔn)化，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，無論是歷史原因，還是地區(qū)差異，有些省公司現(xiàn)在還存在大量的非標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)與套餐，這無疑給實(shí)體渠道集中化后的管理與運(yùn)營帶來了極大挑戰(zhàn)。

c)渠道集中化后，省與地市的責(zé)任更重，活更多了：渠道集中化必然涉及到大量的責(zé)權(quán)利調(diào)整，渠道向哪個(gè)層級（地市或省）集中，該層級的工作量猛增的同時(shí)，責(zé)任也會(huì)更大。

d)灰色地帶：渠道集中化牽涉到很多部門及個(gè)人的利益，每年各省移動(dòng)公司在實(shí)體渠道的裝修、酬金、補(bǔ)貼等方面的費(fèi)用支出巨大，渠道集中化后，隨著管理透明度的提升，這方面的漏洞將會(huì)越來越少。

這么說起來，渠道集中化對各省公司真的沒有好處嗎？其實(shí)不然，在筆者看來，至少有四個(gè)方面的好處。

a)大勢所趨：渠道集中化是大勢所趨，早一點(diǎn)開始就有先發(fā)優(yōu)勢。東部及沿海發(fā)達(dá)省份的移動(dòng)省公司普遍比中西部省份在渠道集中化方面的步伐要快，也不乏一些省份嘗到了渠道集中化的甜頭。

b)降本增效：渠道集中化的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作之一是組織扁平化，組織的扁平化將使得渠道運(yùn)營效率得以提升，同時(shí)集中化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)有利于降低成本。移動(dòng)試點(diǎn)省份在這方面感知最為明顯。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，集中化前后對比，移動(dòng)集團(tuán)試點(diǎn)省份營業(yè)廳渠道人員減幅達(dá)到20%以上，社會(huì)渠道酬金降幅約二成。

c)渠道精細(xì)化、專業(yè)化管理與運(yùn)營能力極大提升：渠道集中化是運(yùn)營商提升實(shí)體渠道管理能力與運(yùn)營能力的一次良好契機(jī)。集中化必然要對渠道的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面梳理、并提升基礎(chǔ)管理能力（主要是信息流的管理），這是渠道精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。以某省為例，該省通過渠道集中化平臺(tái)建設(shè)，渠道數(shù)據(jù)的完整率與準(zhǔn)確率均達(dá)到了90%以上。另外，資源的集中管控、營銷集中、后臺(tái)集中、物流配送等支撐環(huán)節(jié)的集中都為渠道的專業(yè)化能力提升奠定了基礎(chǔ)，只有集中才有進(jìn)行專業(yè)化分工的基礎(chǔ)，才為進(jìn)一步提升專業(yè)化能力提供了可能。根據(jù)移動(dòng)試點(diǎn)省份不完全統(tǒng)計(jì)結(jié)果，營銷部署時(shí)長由集中化前的約5天，平均降至1.5天左右。業(yè)務(wù)稽核時(shí)長由集中化前的3天，平均降至1天之內(nèi)。

d)倒逼業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度提升：從長遠(yuǎn)來看，基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度將會(huì)越來越高，但由于存在一定的惰性思維，有些省份公司往往以客戶需求差異為理由在這方面不思進(jìn)取，這也在一定程度上阻礙了運(yùn)營商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。渠道集中化有利于倒逼各省公司提升業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。

那么，運(yùn)營商應(yīng)當(dāng)如何推進(jìn)渠道集中化工作呢？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵在于以下四個(gè)方面：

a)打造一把手工程：渠道集中化的推進(jìn)將面臨多方的阻力，如不能得到一把手的強(qiáng)力支持，渠道集中化將寸步難行。移動(dòng)各試點(diǎn)省份的經(jīng)驗(yàn)也表明，一把手的重視與支持是渠道集中化工作的重中之重。

b)規(guī)劃引領(lǐng)：渠道集中化是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到組織結(jié)構(gòu)、人力資源及KPI等的調(diào)整，也涉及業(yè)務(wù)及管理流程的優(yōu)化與重構(gòu)、需要在考慮各省實(shí)際情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，通過規(guī)劃引領(lǐng)渠道集中化工作的開展與推進(jìn)。

c)循序漸進(jìn)：渠道集中化不可能一步到位。從移動(dòng)試點(diǎn)省份的經(jīng)驗(yàn)來看，普遍先進(jìn)行市集中，將過去區(qū)縣對渠道的管理與運(yùn)營職能集中到市一級，待市集中運(yùn)行正常且積累經(jīng)驗(yàn)后，再逐步向省集中。

d)強(qiáng)大的IT保障：渠道集中化使得管理幅度明顯變寬，渠道分工更為精細(xì)，這都對IT系統(tǒng)提出了更高要求。從移動(dòng)試點(diǎn)省份的經(jīng)驗(yàn)來看，IT保障往往先于渠道集中化工作的推進(jìn)。

亞信積極參與了中國移動(dòng)渠道集中化多個(gè)試點(diǎn)省份的工作，在渠道集中化平臺(tái)建設(shè)方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)。關(guān)于渠道集中化平臺(tái)建設(shè)，亞信認(rèn)為需要重點(diǎn)關(guān)注以下四個(gè)方面：

a)必須支持渠道集中化的逐步演進(jìn)與平滑過渡：如前所述，渠道集中化是一個(gè)逐步演進(jìn)的過程，從市集中逐步過渡到省集中，在這個(gè)過程中，渠道運(yùn)營及管理規(guī)則及流程需要隨著集中化程度的演進(jìn)不斷發(fā)生改變，亞信的渠道集中化平臺(tái)在流程、工單方面做到可配置，可編輯，運(yùn)營商后臺(tái)管理人員可以通過自助修改及編輯工單流，實(shí)現(xiàn)渠道集中化不同階段的演進(jìn)與平滑過渡，而無需二次開發(fā)。

b)必須為渠道提升精細(xì)化、專業(yè)化管理能力奠定基礎(chǔ)：渠道基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、專業(yè)化管理的基礎(chǔ)，但運(yùn)營商由于歷史原因、系統(tǒng)原因（如不同系統(tǒng)之家數(shù)據(jù)口徑不一致）、管理原因（如缺乏數(shù)據(jù)的更新、維護(hù)等機(jī)制）等，往往數(shù)據(jù)難以保證準(zhǔn)確與精細(xì)，亞信通過打通各種系統(tǒng)之間接口，并通過管理流程進(jìn)行數(shù)據(jù)的自動(dòng)傳遞與更新，保障了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性與一致性。舉例來說，為保障渠道的裝修成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，亞信通過打通與法務(wù)的合同系統(tǒng)、財(cái)務(wù)的報(bào)賬系統(tǒng)之間接口，并在系統(tǒng)中通過門頭裝修申請及審批等流程實(shí)現(xiàn)裝修成本數(shù)據(jù)直接從合同與財(cái)務(wù)系統(tǒng)中讀取，杜絕了數(shù)據(jù)失真及隨意修改的可能性。

c)功能可擴(kuò)展，靈活的能力部署：渠道集中化是一個(gè)漸進(jìn)過程，各省公司的集中化推進(jìn)工作進(jìn)度有先有后，亞信渠道集中化平臺(tái)本身具備豐富的功能，涵蓋了渠道運(yùn)營及管理的事前、事中和事后全過程，并具有大屏、WEB端、APP端等多個(gè)界面，為了適應(yīng)各省公司的差異化需求，亞信渠道集中化平臺(tái)采用云化結(jié)構(gòu)，功能可靈活擴(kuò)展，可根據(jù)集中化程度的演進(jìn)，靈活部署各種應(yīng)用。

d)避免重復(fù)建設(shè)：經(jīng)過多年的IT建設(shè)，各省移動(dòng)公司在渠道IT系統(tǒng)方面往往有許多現(xiàn)有的系統(tǒng)，有些使用情況還不錯(cuò)，亞信渠道集中化平臺(tái)除一些必要的基礎(chǔ)管理、工單流、任務(wù)管理等基礎(chǔ)功能需要新建以外，應(yīng)用方面可集成多個(gè)外部系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)登錄，一點(diǎn)管理，有效避免了重復(fù)建設(shè)。

綜上所述，渠道集中化是大勢所趨，在這方面，三大運(yùn)營商各有側(cè)重。中國聯(lián)通在3G時(shí)代就進(jìn)行了集中化的大量嘗試，在渠道集中化方面已有一定積累；中國移動(dòng)在李躍總的集中化、市場化、專業(yè)化精神引領(lǐng)下，渠道集中化已經(jīng)全面鋪開；相信中國電信也將很快從集團(tuán)層面啟動(dòng)相應(yīng)工作，讓我們拭目以待。