據《中國呼叫行業(yè)競爭力分析報告》表明：執(zhí)行不力、細節(jié)失控、成本問題、文化不能落地、制度失效、員工問題……，85%以上的關鍵瓶頸是由“三基建設”（基礎管理體系兩張皮、基層管理者能力嚴重不足、員工基本職業(yè)素質低下）所致，江西電信10000號客服中心可謂不缺基礎管理體系；10000號座席代表也是從眾多的應聘者中百里挑一而來，員工基本職業(yè)素質應當算是不錯。因此，我們的關鍵瓶頸在于“基層管理者能力不足”，而解決這一問題的關鍵點是如何提升班組長勝任素質能力。

班組是10000號一線生產的基本單位,是基層管理活動的踐行者和基層作業(yè)的直接參與者,對10000號能否順利完成經營指標、保持職工隊伍穩(wěn)定起著至關重要的作用。班組長作為班組的核心,其綜合素質的高低直接影響著班組整體素質的高低。江西電信10000號中心目前有近七百位座席代表，分成了34個班組進行管理。本文希望可以結合我們的具體案例，對班組長勝任素質能力模型加以探討和研究。

當前班組長勝任素質能力初探

當前省10000號中心共有班組長34人，53%的是有兩年以上班組長工作經歷的，47%為無班組長工作經歷的新增人選。僅以10000號較小部門投訴中心為例，該部門在隊伍不斷壯大、職能增加、崗位工種新增的情況下，本著提高基層班組建設管理能力和管理水平為目的，迫切需要選出4位優(yōu)秀班長來推進和深化各項工作，但報名參加班長競選人員僅有5位，由于報名不夠踴躍，導致競聘無“競”可言。投訴中心員工大多數是從座席代表中選拔出來較優(yōu)秀的“耳嘜天使”，這些人整體來說思想較為穩(wěn)定、個人素質較高。那么，為何我們優(yōu)秀員工甘愿當“兵”卻不愿嘗試當“將”呢？為何投訴中心5位報名參加班長競選人員在競聘演講中均缺乏熱情和激情呢？為何競聘班組長人員在競聘中均未拿出“治班之策”？這些都使管理人員進入了深入思考。

帶著以上問題，投訴中心根據班組長勝任素質能力模型，先從素質構成要素入手，分析了目前人員素質情況。（見圖1）

圖1：素質構成要素

投訴中心80%員工均是從優(yōu)秀的座席代表中選拔出來的，她們不可謂業(yè)務知識不熟、不可謂業(yè)務技能不強，但就是這樣一群業(yè)務能力強的人，報名參加班組長競聘的人竟然寥寥無幾。細讀上圖，我們就不難解讀為何投訴中心在眾多的業(yè)務骨干中適合擔任班組長人選卻是鳳毛麟角的原因---大多數人員都注重素質的表象，即業(yè)務技能的提升，而忽略了對自己潛在能力（價值觀、內驅力、自信、靈活性等）的挖掘和鍛煉。

提高班組長勝任素質能力的實現途徑

眾所周知，呼叫中心行業(yè)的競爭異常激烈，員工的工作任務及業(yè)務指標都異常繁重，同時，由于行業(yè)特殊性，工作內容單一、員工的心理壓力大。在日復一日的單調氛圍下，工作的熱情和激情漸漸消失，員工的潛能無法自行開發(fā)。因此，企業(yè)必須采取有效的措施，循序漸進的去激活人的潛能，使投訴處理人員潛移默化的完成自我超越、心智改善、愿景升級。

投訴中心抽取了人數較少的越級投訴處理班組作為實驗，對提高員工班組長勝任素質能力做了以下嘗試。

1）班組長的素質規(guī)劃

對于班組長這個職位有人戲稱為“兵頭將尾”，但如何正確的看待這個“兵頭將尾”并做好她們的素質規(guī)劃呢？在班組長的系統(tǒng)培養(yǎng)前首先要清晰他們的工作定位，從投訴中心的實驗來看，把班組長定位為“教練”，是比較適合10000號運營要求的。教練的含義包括：

a.分析組員特性并制定個性化的目標

b.與組員共同分析現狀并制訂改善措施

c.跟蹤組員改善過程并及時給予幫助

d.定期總結改善結果并制訂下一階段目標

在我們欣賞一場精彩球賽的時候往往發(fā)現教練是最終贏得比賽的靈魂人物，因為他培養(yǎng)了球員并根據他們的特點排出最佳組合而戰(zhàn)勝對手。同樣，一個班組能否在10000號中具有卓越地位，則要看這個班組長是否是一個稱職的教練，是否能帶領組員共同為了實現某個特定的目標而采取的制定計劃、采取行動、總結分析，是否能從組員自身的角度和目標出發(fā)，幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績效。

在10000號要做一個好的“教練”并不是一件輕而易舉的事情，除了業(yè)務知識這個硬性條件外，對于“教練”本身素質也會有若干的要求，而這些要求來源于班組長的細分工作職責，以班組長的常規(guī)工作舉例通常包括績效管理、團隊管理、現場管理、質量管理等四大模塊。而績效管理里面又包括績效目標分解、績效評估、績效監(jiān)控、績效溝通、績效輔導等工作內容。這些工作內容對于執(zhí)行者而言是需要一定的素質要求，例如績效溝通這項工作就要求班組長要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績效溝通這項工作內容。換句話來說如果一個班組長的素質不能全面達到要求則不可能勝任這個崗位。因此，在班組長培養(yǎng)過程中，一方面我們要根據提煉出來的班組長素質能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據這些能力素質要求來有計劃、有目的地通過培訓、一對一指導等方式來培養(yǎng)這些班組長。

2）制定班組長的培養(yǎng)計劃

班組長的培養(yǎng)不是一蹴而就的，需要一個周期性的過程。在投訴中心，對于班組長的培養(yǎng)缺少計劃性，發(fā)現哪方面能力存在不足了往往是上一堂培訓課或現場指導幾天，這樣的結果往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。隨著人員的變化和運營環(huán)境的改變，這些知識很難沉淀下來作為一種管理文化而延續(xù)下去。為了改變此種情況，投訴中心嘗試的做了以下兩項工作：

●階梯式的培訓計劃

由于首次走上班組長崗位的員工，她們都必然面臨著一個成長周期的問題，都會經歷從青澀、成長、成熟幾個階段。投訴中心根據自己本身的業(yè)務特點從意識、業(yè)務、管理等不同層面來制訂培訓計劃。在提倡班組長掌握多技能的同時，加大了員工意識、心靈成長和素質成長類等內容學習培訓。在每次越級投訴組進行語音分享的學習中，業(yè)務知識與服務技能學習被放到了整個學習課的最后一部分，占據整個過程四分之一不到的時間，而排在前面的是心的訴說、角色轉變、就業(yè)形勢等心靈成長和素質成長類學習。不論是現場教學，還是在固定地點授課，教員都要精心準備，以浸入式的教學方法為主旨，學員無拘無束圍坐在一起，充分互動，使學員在思考、學習的同時，還能宣泄處理投訴時所受的委屈。一個月下來，教員驚喜的發(fā)現，學員們不僅在處理疑難投訴上有了長足的進步，而且性格上也變得更加堅韌。教員再輔之以培訓學習效果跟蹤表等工具，將培訓知識轉化為實際生產力，開發(fā)員工表象以外80%的潛能素質，促員工走向成功，中心工作走向高效。

●工具化的操作指引

對一個呼叫中心而言，大部分的日常管理工作實際上是可以以標準化工作流程及管理工具固化下來的，特別是像我省這樣的大中型呼叫中心，如果不把班組長的日常操作和管理重點固化成工具手冊，很難想象在一個擁有近七百人，三十多個班組的這樣一個呼叫中心大家能夠步調一致。投訴中心作為10000號的后臺部門，通過用戶的投訴更易發(fā)現企業(yè)工作流程中的死角，為此，投訴中心在不斷完善內部流程的同時，也通過各種通報形式加大了對企業(yè)內部缺失的管理工具及工作流程進行了梳理。工具化的操作指引，使我們的班組長有標準可參照，使班組長在工作中既有原則又不失靈活性，大大地提升了用戶投訴處理的滿意度。

結語

投訴中心在管理工作中增加的“班組長素質規(guī)劃、“制定班組長培訓計劃”兩項措施，在實施一段時間后，員工的愿景有所升級（部分員工表示將踴躍參加班組長的競選），思維方式得到了調整（學會從全局考慮問題），心智模式得到了優(yōu)化（自信心、堅韌性、創(chuàng)新意識有所增強），行為能力得到了提升（如溝通協調能力、邏輯分析能力、問題解決能力等）。階段性的成果，讓我們看到了希望，省10000號中心將按照班組長勝任素質能力模型，持續(xù)打造出一個個奔跑而不知疲倦的班組，為企業(yè)改革順利進行做強有力的保障。

作者：羅嵐單位為江西省電信10000號客服中心。