經(jīng)常會(huì)有業(yè)內(nèi)同仁問(wèn)我：“有什么呼叫中心是做得好的，值得參觀(guān)交流的；有什么呼叫中心是標(biāo)桿型的，是你推薦的？”大家感覺(jué)該如何做判斷呢？是看軟硬件的配置是否先進(jìn)還是看運(yùn)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)是否井然有序？是看績(jī)效數(shù)據(jù)是否漂亮還是看員工滿(mǎn)意度是否高，流失率持續(xù)維持在一個(gè)低水平？我估計(jì)大家的回答一定千差萬(wàn)別。從我的角度來(lái)看，其實(shí)每一家呼叫中心都有自己的亮點(diǎn)，但是只有做到亮點(diǎn)持續(xù)閃光，呼叫中心的各個(gè)管理模塊可以有效鏈接，呼叫中心的整體運(yùn)營(yíng)可以有條不紊，呼叫中心的產(chǎn)出可以持續(xù)改善，呼叫中心的從業(yè)人員可以有序成長(zhǎng)，那才是一個(gè)成熟的呼叫中心，是一個(gè)值得我們學(xué)習(xí)，可以讓我們翹大拇指的呼叫中心。

但是到底如何來(lái)判斷呼叫中心是否能達(dá)到我說(shuō)的成熟度標(biāo)準(zhǔn)呢，我建議可以結(jié)合五個(gè)維度來(lái)看：設(shè)計(jì)與規(guī)劃是否完善、運(yùn)營(yíng)與管理是否到位、數(shù)據(jù)與績(jī)效是否優(yōu)異、客戶(hù)體驗(yàn)是否滿(mǎn)意、創(chuàng)新與提高是否及時(shí)。

一、設(shè)計(jì)與規(guī)劃

設(shè)計(jì)與規(guī)劃強(qiáng)調(diào)關(guān)注呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的整體建設(shè)與構(gòu)成。其目的是確保呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)健康與可持續(xù)地發(fā)展，從而為其運(yùn)營(yíng)與管理、數(shù)據(jù)與績(jī)效、客戶(hù)體驗(yàn)和創(chuàng)新與提高提供系統(tǒng)的、完整的指導(dǎo)與輸入。

  呼叫中心的設(shè)計(jì)與規(guī)劃至少需要包含以下七個(gè)環(huán)節(jié)：文化與戰(zhàn)略的創(chuàng)建、管理體系的打造、環(huán)境的整體營(yíng)建、信息系統(tǒng)的建設(shè)、應(yīng)急管理機(jī)制的建立、安全管理機(jī)制的落地、持續(xù)改善機(jī)制的實(shí)施。

以文化與戰(zhàn)略創(chuàng)建為例：呼叫中心的長(zhǎng)期成功離不開(kāi)符合市場(chǎng)需求的呼叫中心文化。我們所說(shuō)的呼叫中心文化由三個(gè)部分組成：核心價(jià)值，愿景和使命。

核心價(jià)值：呼叫中心獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式和管理理念。是指導(dǎo)員工日常工作中所作決定和行動(dòng)的基礎(chǔ)原則。

愿景：呼叫中心未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展方向。它需要被所有員工接收和理解，并能夠有效激勵(lì)，團(tuán)結(jié)員工一起采取行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)它。

使命：呼叫中心的目標(biāo)。描述了其存在的原因和呼叫中心所應(yīng)該做的事情。

在呼叫中心文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)要建立自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)完成戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)最終的愿景。戰(zhàn)略目標(biāo)往往包含以下內(nèi)容：

與客戶(hù)相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。例如，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，提高客戶(hù)沿用率，提高客戶(hù)轉(zhuǎn)換率等。

財(cái)務(wù)指標(biāo)：例如降低成本，提高收益等。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：例如提高工時(shí)利用率，減少平均處理時(shí)長(zhǎng)等。

員工成長(zhǎng)指標(biāo)：例如降低員工的流失率等。

  有了戰(zhàn)略計(jì)劃后，每個(gè)部門(mén)需要建立相應(yīng)的年度計(jì)劃，其中要明確相關(guān)任務(wù)責(zé)任人、不同階段的里程碑以及具體的行動(dòng)方案等。

二、運(yùn)營(yíng)與管理

呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)與管理關(guān)注整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的計(jì)劃、組織、實(shí)施與控制。其目的是通過(guò)良好的運(yùn)營(yíng)與管理，使呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)有效地為上下游客戶(hù)提供其所期望的產(chǎn)品與服務(wù)。在運(yùn)營(yíng)管理當(dāng)中，有三大要素：流程建設(shè)、人員管理與技術(shù)應(yīng)用。

流程建設(shè)：

流程是一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，在呼叫中心，流程存在于日常運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)。它的作用是確保所有服務(wù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、管理人員遵循一致的方法進(jìn)行每天的工作，并由此為上游客戶(hù)和下游客戶(hù)提供高效優(yōu)質(zhì)的接觸體驗(yàn)。

流程建設(shè)包含四個(gè)環(huán)節(jié)：流程如何設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程的建立、管理流程的建立、流程實(shí)施、控制和優(yōu)化。

以管理流程中的業(yè)務(wù)監(jiān)控流程為例，其中至少要定義以下內(nèi)容：監(jiān)控內(nèi)容、抽樣方式、監(jiān)控頻率與監(jiān)控方式，從事監(jiān)控的人員與被監(jiān)控人員都要接受培訓(xùn)以理解業(yè)務(wù)監(jiān)控的方式與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)每月至少一次對(duì)評(píng)分一致性進(jìn)行校驗(yàn)。

人員管理

呼叫中心是個(gè)勞動(dòng)力密集的產(chǎn)業(yè)，隨著85后，90后員工所占比例的逐步增加，為了維系/激發(fā)員工對(duì)工作的熱情，為公司創(chuàng)造更多的效益，我們需要強(qiáng)調(diào)以員工為主體和出發(fā)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部關(guān)系管理，注重個(gè)體層次上的交流和激勵(lì)。

人員管理往往包含六個(gè)部分：入職與離職管理，員工的培訓(xùn)與援助，員工的溝通與協(xié)調(diào)，如何考核與激勵(lì)員工以及實(shí)施員工滿(mǎn)意度調(diào)查。

以入職與離職管理為例，呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)要制定一套完整的人員招聘、入職與離職管理的制度與流程，并文檔化，需要定義每個(gè)崗位的最低技能要求以及相應(yīng)崗位的招聘說(shuō)明，需要具有新員工入職初期的溝通輔導(dǎo)機(jī)制，以及在員工離職時(shí)需要進(jìn)行一對(duì)一交流以識(shí)別員工的真正離職原因。我們希望通過(guò)這些方法來(lái)留住優(yōu)秀人才，減少流失率。

技術(shù)應(yīng)用

呼叫中心在具備并嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范、有效的流程，在進(jìn)行了有效的人員管理/培養(yǎng)基礎(chǔ)上，為了不斷提升運(yùn)營(yíng)效率，并使呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展符合市場(chǎng)需求，與其CRM策略相匹配，呼叫中心需要用到一些先進(jìn)的、完善的技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)必須基于呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)自身業(yè)務(wù)的需求，并與運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)與要求保持一致，幫助其提高業(yè)務(wù)處理與運(yùn)營(yíng)管理的準(zhǔn)確度與效率。它能幫助呼叫中心人員在流程的指導(dǎo)下更有效地完成日常的工作，并協(xié)助管理者進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，采取行動(dòng)解決即時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題。

三、數(shù)據(jù)與績(jī)效

數(shù)據(jù)與績(jī)效管理關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、價(jià)值分配和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理效果。其目的是通過(guò)對(duì)結(jié)果的管理，管控流程體系的運(yùn)作，并能及時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行改善，同時(shí)通過(guò)考核標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)達(dá)到期望的目標(biāo)。

數(shù)據(jù)與績(jī)效可以包含四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效管理體系的建立、績(jī)效數(shù)據(jù)的CRUCIAL原則、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和通過(guò)有效的管理確保績(jī)效成果。

以績(jī)效數(shù)據(jù)的CRUCLAL原則為例，我們?cè)谧鰯?shù)據(jù)與績(jī)效管理時(shí)需要關(guān)注七點(diǎn)要素，即1）數(shù)據(jù)是否根據(jù)已經(jīng)定義的流程進(jìn)行收集及處理；2）數(shù)據(jù)是否以通用、簡(jiǎn)單、可讀的格式來(lái)匯總，以驅(qū)動(dòng)管理行動(dòng)；3）數(shù)據(jù)是否應(yīng)用于管理，使流程負(fù)責(zé)人明確指標(biāo)績(jī)效與目標(biāo)的差距；4）數(shù)據(jù)收集的周期(如小時(shí)、周、月)是否與業(yè)務(wù)流程時(shí)間相適應(yīng)；5）數(shù)據(jù)改進(jìn)是否因?yàn)楹艚兄行淖约旱男袆?dòng)所導(dǎo)致，是否反映業(yè)務(wù)能力提升；6）數(shù)據(jù)是否能夠精確反映績(jī)效水平，并且通過(guò)不斷審核來(lái)確保這種精確性；7）數(shù)據(jù)是否與業(yè)務(wù)流程輸出要具有邏輯相關(guān)性。

四、客戶(hù)體驗(yàn)

客戶(hù)體驗(yàn)對(duì)于呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)具有決定性作用。影響客戶(hù)體驗(yàn)的因素眾多，不僅包括呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)自身的因素，還包含產(chǎn)品本身的質(zhì)量，企業(yè)整體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略以及其他客戶(hù)互動(dòng)渠道。呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)上、下游客戶(hù)的有效把握與管理，進(jìn)而提高上、下游客戶(hù)的滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度。

  以下游客戶(hù)管理為例，我們需要關(guān)注下游客戶(hù)的信息管理以及下游客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)估。下游客戶(hù)信息管理需要做到能根據(jù)下游客戶(hù)歷史行為、基本信息與外部環(huán)境等識(shí)別下游客戶(hù)需求并記錄歸檔，同時(shí)也能記錄對(duì)所有下游客戶(hù)相關(guān)信息的訪(fǎng)問(wèn)歷史等。而滿(mǎn)意度評(píng)估需要做到定期對(duì)下游客戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查，能發(fā)掘并定義驅(qū)動(dòng)下游客戶(hù)滿(mǎn)意度的具體要素并能定期分析和管理下游客戶(hù)的不滿(mǎn)意反饋等；

五、創(chuàng)新與提高

我們現(xiàn)在所處的時(shí)代有兩個(gè)鮮明的特征：一、從產(chǎn)品時(shí)代轉(zhuǎn)變到服務(wù)時(shí)代；二、全面進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、信息化時(shí)代、電子商務(wù)時(shí)代。在這樣一個(gè)宏觀(guān)背景下，客戶(hù)以及客戶(hù)體驗(yàn)變得尤為重要。誠(chéng)然通過(guò)專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)與管理，呼叫中心運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)可以持續(xù)獲得優(yōu)質(zhì)的績(jī)效與產(chǎn)出。但是要取得客戶(hù)感知、呼叫中心在企業(yè)中所扮演角色重要性的不斷提升，運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)就需要不斷地創(chuàng)新和提高。創(chuàng)新主要來(lái)自5個(gè)方面：戰(zhàn)略與流程創(chuàng)新、系統(tǒng)與應(yīng)用工具創(chuàng)新、新服務(wù)與方案的開(kāi)發(fā)與執(zhí)行、客戶(hù)生命周期管理與客戶(hù)價(jià)值挖掘。

  以戰(zhàn)略與流程創(chuàng)新為例，我們需要不斷思考以下7個(gè)問(wèn)題：

1. 我們接觸（服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)或者關(guān)懷）的客戶(hù)是誰(shuí)？

2. 這些客戶(hù)需要怎樣的服務(wù)和產(chǎn)品？

3. 我們?cè)鯓硬拍苡行У靥峁M(mǎn)足這些客戶(hù)要求的服務(wù)和產(chǎn)品，并能讓自己接觸的客戶(hù)在感知上區(qū)別與使用其它呼叫中心的經(jīng)歷？

4. 我們現(xiàn)在面臨的大環(huán)境是什么樣子的？

5. 我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，所處怎樣的形勢(shì)？

6. 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比我們的優(yōu)勢(shì)是什么，劣勢(shì)又在哪里？

7. 有哪些可能發(fā)生的潛在變化？

舉個(gè)實(shí)際發(fā)生的例子。眾多跨國(guó)企業(yè)往往在營(yíng)收達(dá)到四百億美元以上時(shí)就會(huì)碰到一個(gè)發(fā)展瓶頸。惠普在1998年也奇怪的陷入了這個(gè)發(fā)展怪圈中。兩年前還有30%的發(fā)展率，當(dāng)年像乘過(guò)山車(chē)般下滑到了3%。當(dāng)時(shí)上任的CEO卡莉·費(fèi)奧麗娜針對(duì)惠普的具體情況結(jié)合調(diào)研結(jié)果，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，簡(jiǎn)稱(chēng)3C戰(zhàn)略。它強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容有三點(diǎn)：客戶(hù)驅(qū)動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化和將變革變?yōu)槌Ａ俊?/p>

客戶(hù)驅(qū)動(dòng)就是要根據(jù)顧客，市場(chǎng)，品牌打造自己的產(chǎn)品，不能閉門(mén)造車(chē)；

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化就是要提高自己的行動(dòng)速度，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速更新自己理念的時(shí)候，從速度上不落后對(duì)方的同時(shí)從品質(zhì)上超越對(duì)方；

將變革變?yōu)槌Ａ烤褪菑?qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新。讓自身的變化順應(yīng)時(shí)代潮流；

有了新的戰(zhàn)略目標(biāo)不一定代表成功，因?yàn)橹挥挟?dāng)好的戰(zhàn)略被證明可執(zhí)行，同時(shí)確認(rèn)被執(zhí)行時(shí)，它才能帶來(lái)期望的效果。

所以戰(zhàn)略創(chuàng)新的背后是一份詳細(xì)的行動(dòng)指南，它通過(guò)針對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)得以體現(xiàn)。舉例來(lái)說(shuō)當(dāng)我們?yōu)榱烁玫姆?wù)顧客，將正在執(zhí)行的5*8服務(wù)時(shí)間改成7*24時(shí)，相應(yīng)的流程也必須跟著改變，他涵蓋了業(yè)務(wù)處理流程，業(yè)務(wù)監(jiān)控流程和人員配備與排班流程等。當(dāng)我們完成戰(zhàn)略和流程創(chuàng)新后，我們需要找到正確的人來(lái)實(shí)施他們。

美國(guó)奧斯邦電腦公司從1981年起，也像蘋(píng)果電腦公司一樣，面向市場(chǎng)提供攜帶型個(gè)人電腦，在短短的18個(gè)月內(nèi)，銷(xiāo)售額就增至1億美元。然而到1983年，該公司卻破產(chǎn)了。這個(gè)案例背后的故事：一項(xiàng)好的戰(zhàn)略需要考慮企業(yè)自身的執(zhí)行力，不能停留于紙面，不然戰(zhàn)略計(jì)劃必然流于失敗。

能夠做到以上幾點(diǎn)，這個(gè)呼叫中心就是一個(gè)成熟運(yùn)營(yíng)的呼叫中心，可以稱(chēng)得上業(yè)界標(biāo)桿。