CarMax一直是二手車行業(yè)的推動(dòng)力量，但當(dāng)它加速創(chuàng)新時(shí)，它的IT團(tuán)隊(duì)需要更大的動(dòng)力。
在保持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)提供良好的客戶體驗(yàn)是高級(jí)副總裁兼首席信息官Shamim Mohammad的首要考慮因素。大約三年前，由于該公司還處于定義多年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的陣痛中，Mohammad希望對(duì)IT運(yùn)營(yíng)方式采取制動(dòng)措施并采取更具戰(zhàn)術(shù)性的方法。
他說(shuō)：“我們下決心一定要改變創(chuàng)新速度，改變團(tuán)隊(duì)的工作方式，改變我們的關(guān)注點(diǎn)。我們終究希望與客戶同在，并就他們意欲的地點(diǎn)，時(shí)間以及與我們進(jìn)行交易的方式提供選擇。為了做到這一點(diǎn)，我們認(rèn)為一定要對(duì)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行實(shí)質(zhì)性改變，因?yàn)閭鹘y(tǒng)方式在新的環(huán)境中不管用”，傳統(tǒng)方式正日趨數(shù)字化。
他說(shuō)，如今，全美最大的二手車經(jīng)銷商正在實(shí)施“IT即產(chǎn)品”，這意味著團(tuán)隊(duì)能夠以他們期望的速度為客戶和員工提供功能和體驗(yàn)。Mohammad說(shuō)，該公司已經(jīng)轉(zhuǎn)移了有關(guān)客戶希望，需要并喜愛(ài)的科技產(chǎn)品的談話，以包括我們著手快速地，迭代地交付產(chǎn)品的方法。
他指出：“這是我們工作和經(jīng)營(yíng)方式的一個(gè)非常重大的轉(zhuǎn)變，我們決定撼動(dòng)整個(gè)體系，而不是嬰兒學(xué)步。換句話說(shuō)，我們只管全力以赴。”
Mohammad說(shuō)，由于CarMax的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略幾乎成了IT戰(zhàn)略的代名詞，反之亦然，這成為撼動(dòng)體系的基礎(chǔ)。“這不再是作為首席信息官的我要推動(dòng)的東西;這是一個(gè)組織性的，企業(yè)范圍的舉措。”
IT即產(chǎn)品的真正含義是什么
IT即產(chǎn)品是公司更頻繁地采用現(xiàn)代產(chǎn)品管理技術(shù)來(lái)管理和運(yùn)營(yíng)IT部門的一種戰(zhàn)略。數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢公司SPR的首席技術(shù)官M(fèi)atthew Mead表示，通常情況下，它涉及到敏捷技術(shù)的使用以及持續(xù)集成和開(kāi)發(fā)運(yùn)維，以支持更快，迭代更頻繁的數(shù)字化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方式。
Mead說(shuō)：“這自然而然地將‘IT是運(yùn)營(yíng)中的事后考慮事項(xiàng)’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;IT是計(jì)劃和實(shí)施過(guò)程中的合作伙伴’。這可能使IT不再成為成本中心，而是被視為提高效率、提高參與度、留住客戶、增加收入和實(shí)現(xiàn)新收入流的合作伙伴。”
IT副總裁Ganesh Jayaram說(shuō)，轉(zhuǎn)向IT產(chǎn)品戰(zhàn)略是今年約翰迪爾公司(John Deere)“正式開(kāi)啟”的全面敏捷轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵組成部分。
然而，幾年前，有些早期采用者開(kāi)始了轉(zhuǎn)型，Jayaram表示，其它IT部門表示“采取這種方法可以為高度自治的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)制定明確的問(wèn)責(zé)制，以推動(dòng)質(zhì)量和交付改進(jìn)，同時(shí)將我們的 IT產(chǎn)品提高到一個(gè)能夠滿足業(yè)務(wù)需求的水平。”
他將這一概念定義為一組應(yīng)用程序(或單個(gè)應(yīng)用程序)，以實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)功能或價(jià)值流。
Jayaram說(shuō)：“每個(gè)產(chǎn)品都將擁有明確的業(yè)務(wù)和IT所有權(quán)以及由這些所有者管理的一套明確的指標(biāo)，包括安全性、質(zhì)量、交付、成本和創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)產(chǎn)品還將有相關(guān)投資的多年路線圖。這與他們?cè)跊](méi)有長(zhǎng)期路線圖的情況下基于年度預(yù)算約束的項(xiàng)目基礎(chǔ)上規(guī)劃應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)的傳統(tǒng)方法形成對(duì)比。
此外，約翰迪爾的IT產(chǎn)品還提供明確定義的業(yè)務(wù)價(jià)值和IT成本的全面估計(jì)，包括開(kāi)發(fā)、支持、基礎(chǔ)設(shè)施和所有支持的共享服務(wù)成本。
如何在內(nèi)部銷售‘IT即產(chǎn)品’
Mohammad說(shuō)，讓高管中的其他人相信變革的需要，這意味著要和同事進(jìn)行很多對(duì)話。他說(shuō)：“在CarMax，我們一直都是很有創(chuàng)新精神，幸運(yùn)的是，我們有一個(gè)相當(dāng)非正式的協(xié)作管理團(tuán)隊(duì)。”
自打新任首席營(yíng)銷官的加盟，這時(shí)機(jī)也恰到好處，“該首席營(yíng)銷官正好熟練掌握數(shù)據(jù)和技術(shù)。”CarMax還迎來(lái)了一位新的首席運(yùn)營(yíng)官。
Mohammad也是一名注冊(cè)會(huì)計(jì)師，并擁有營(yíng)銷工商管理碩士學(xué)位，這如虎添翼。他說(shuō)，終其職業(yè)生涯，他一直是“非常專注的IT業(yè)務(wù)主管，所以多重身份確實(shí)大有裨益。”他說(shuō)，三個(gè)身份中的兩個(gè)能產(chǎn)生協(xié)同作用。
他說(shuō)：“我們要聯(lián)合一致，也要團(tuán)隊(duì)的其他成員聯(lián)合一致。”
但讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的其他成員了解為什么該國(guó)頂級(jí)二手車公司必須改變交付系統(tǒng)的方法是另一回事。他補(bǔ)充說(shuō)，這不是一件小事。
Mohammad說(shuō)他要傳達(dá)的信息非常簡(jiǎn)單：“如果我們不自我顛覆。別人也會(huì)這么做，技術(shù)真的會(huì)翻云覆雨，我們?nèi)绾斡眉夹g(shù)推動(dòng)客戶體驗(yàn)。”
首席信息官Julia Davis表示，在Aflac(美國(guó)家庭人壽保險(xiǎn)公司)，轉(zhuǎn)向IT即產(chǎn)品是一種漸進(jìn)的方法，IT部門提供技術(shù)支持，而業(yè)務(wù)部門則制定策略和方向。這大約始于三年前，那時(shí)有人要Davis做一個(gè)概念驗(yàn)證，以讓公司的當(dāng)日理賠計(jì)劃(One Day Pay initiative)的業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。
她回憶說(shuō)：“我們接到的要求是不遵循傳統(tǒng)的瀑布式方法，首席執(zhí)行官問(wèn)我這要付出什么代價(jià)，我說(shuō)，‘我們將用100%的專用業(yè)務(wù)和IT資源(而不是20個(gè)優(yōu)先事項(xiàng))來(lái)做到這一點(diǎn)”。這是第一個(gè)敏捷實(shí)施，Davis說(shuō)，它向首席執(zhí)行官證明了這種新方法的有效性。
她說(shuō)：“他成了我們最大的倡導(dǎo)者和勝利者”。與CarMax全力以赴的方法不同，Davis估計(jì)美國(guó)家庭人壽保險(xiǎn)公司正在使用敏捷流程來(lái)完成大約60%的工作。盡管如此，這將很快發(fā)生改變;Davis說(shuō)，僅僅摸索是沒(méi)有效果的，他們要在接下來(lái)的幾個(gè)月里全力以赴。
她說(shuō)：“你必須贏得一場(chǎng)勝利，而我們的這場(chǎng)勝利就是當(dāng)日理賠計(jì)劃。我有機(jī)會(huì)表明這是管用的，并且我獲得了比以往更多的IT資金來(lái)專注于技術(shù)路線圖。因此，在此成功的基礎(chǔ)上，[業(yè)務(wù)]得以意識(shí)到IT可以實(shí)現(xiàn)，我們可以參與這一過(guò)程。”
SPR的Mead說(shuō)，為了適應(yīng)IT即產(chǎn)品戰(zhàn)略，IT部門要對(duì)采用新工具和敏捷技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的做法表現(xiàn)出開(kāi)放的態(tài)度。他補(bǔ)充說(shuō)，敏捷策略也有一種在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造透明度的方法。與此同時(shí)，“這些變革可能會(huì)讓一些人感到不舒服，因此他們期望一些IT人員離開(kāi)組織并避免這種變化。在文化上，一旦團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)月的磨合，隊(duì)友之間應(yīng)該有一種友誼的感覺(jué)，因?yàn)樗麄兊淖罱K目標(biāo)是一致的，IT和業(yè)務(wù)之間不應(yīng)該再有‘楚河漢界’的感覺(jué)。”
這都是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的
為了打破隔閡，在IT和CarMax業(yè)務(wù)之間建立伙伴關(guān)系，要員們真正地打破了隔閡。然后，Mohammad和他的同行組建了由7到9人組成的小型的，高度跨職能的團(tuán)隊(duì)。
他認(rèn)為：“當(dāng)你走進(jìn)工作空間時(shí)，你無(wú)法分辨誰(shuí)是誰(shuí)非。團(tuán)隊(duì)合作使他們共處，他們都為CarMax工作;這就是差異化。他承認(rèn)很多人要花時(shí)間才能適應(yīng)這種變化。
Jayaram說(shuō)，在約翰迪爾，這一過(guò)程與此類似，因?yàn)镮T和業(yè)務(wù)合作伙伴每天都在進(jìn)行協(xié)作，更快地做出決策并積極管理產(chǎn)品的優(yōu)先事項(xiàng)。“敏捷團(tuán)隊(duì)比過(guò)去更有權(quán)力，他們承擔(dān)了傳統(tǒng)上由主管完成的決策。此外，我們的業(yè)務(wù)合作伙伴全力參與開(kāi)發(fā)流程，共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，包括降低產(chǎn)品的持續(xù)支持成本。”
Jayaram說(shuō)，由于其技術(shù)組織的其它部分采用了敏捷流程，首席執(zhí)行官和其他高級(jí)管理人員已經(jīng)理解了實(shí)現(xiàn)IT即產(chǎn)品的意義。
Jayaram說(shuō)：“他們主要的擔(dān)憂是，這種向敏捷的轉(zhuǎn)變既不會(huì)在變革期間導(dǎo)致生產(chǎn)力大幅下降，也不會(huì)導(dǎo)致成本上漲。我們通過(guò)錯(cuò)開(kāi)產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)間來(lái)緩解這個(gè)問(wèn)題，所以只有少數(shù)幾個(gè)團(tuán)隊(duì)在同一個(gè)月內(nèi)進(jìn)行變革。他們對(duì)云、精益服務(wù)管理等其它現(xiàn)代化舉措并沒(méi)有真正的擔(dān)憂。”
美國(guó)家庭人壽保險(xiǎn)公司的Davis表示，變革對(duì)所有團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都是可怕的，但I(xiàn)T十分重視協(xié)作團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的工作。她說(shuō)，該組織使用測(cè)試驅(qū)動(dòng)的方法在吞吐量、容量和質(zhì)量方面實(shí)現(xiàn)了巨大的生產(chǎn)力提升。“質(zhì)量隨著客戶滿意度而提高，因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)認(rèn)為，在該過(guò)程中有了更大的互動(dòng)性，并對(duì)限制和容量有了真正的了解。你不能同時(shí)完成5,000件事情。”
持續(xù)改進(jìn)：衡量產(chǎn)品成功率
通常，IT通過(guò)它提供的系統(tǒng)數(shù)來(lái)衡量項(xiàng)目是否成功。Mohammad說(shuō)：在CarMax中，“我們將談話變?yōu)闃I(yè)務(wù)成果”。團(tuán)隊(duì)有他們必須達(dá)到的目標(biāo)和具體目標(biāo)，這些目標(biāo)是“以業(yè)務(wù)成果為導(dǎo)向的目標(biāo)，而不僅僅是產(chǎn)出”。結(jié)果可能是網(wǎng)站流量或收入的百分比增加，目標(biāo)每?jī)芍軠y(cè)一次，因此要員們可以看到團(tuán)隊(duì)是如何跟蹤這些目標(biāo)的。
他說(shuō)：“鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)嘗試不同的事情來(lái)弄清楚如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。我們授予他們權(quán)利并鼓勵(lì)他們做出嘗試并勇于面對(duì)失敗”。團(tuán)隊(duì)也要解釋他們學(xué)到了什么——他們將采取什么不同的行動(dòng)。
Jayaram表示，在約翰迪爾，IT部門正在進(jìn)行為期八周，以四個(gè)為期兩周的沖刺(sprint)進(jìn)行的敏捷項(xiàng)目。“我們努力在八周內(nèi)將第一款產(chǎn)品推出給客戶，然后在每個(gè)周期中增設(shè)功能。另外，我們的很多敏捷團(tuán)隊(duì)每隔一周都會(huì)在沖刺演示中向業(yè)務(wù)合作伙伴展示工作，以確保解決方案能夠滿足他們的需求。”
Jayaram說(shuō)，例如，IT最近致力于革新為經(jīng)銷商創(chuàng)造客戶線索的過(guò)程。官方首先在一個(gè)帶有靜態(tài)數(shù)據(jù)的獨(dú)立可執(zhí)行模型中構(gòu)建一個(gè)算法，并向幾個(gè)經(jīng)銷商提供最小可行產(chǎn)品(MVP)。
他說(shuō)：“這實(shí)際上是以電子郵件附件的形式部署的，并且建立在一個(gè)為期八周的周期中。獨(dú)立系統(tǒng)必須每周手動(dòng)更新，而且需要大量人力。”
然后，他們與兩位經(jīng)銷商驗(yàn)證了這些線索是有用的，并且深入了解了什么可以使系統(tǒng)變得更好。IT從那個(gè)最小可行產(chǎn)品建立了一個(gè)最小的在線系統(tǒng)，該系統(tǒng)現(xiàn)在正被部署到一個(gè)地區(qū)的一大批經(jīng)銷商。
他說(shuō)：“這種迭代方法對(duì)我們來(lái)說(shuō)很新穎;要是在過(guò)去，我們會(huì)證明整個(gè)系統(tǒng)的合理性并對(duì)其進(jìn)行擴(kuò)建。這可能會(huì)多花50%的時(shí)間，并且一開(kāi)始經(jīng)銷商的接受度會(huì)比較低。”
Jayaram說(shuō)，他們最初的衡量策略是讓團(tuán)隊(duì)對(duì)與敏捷、云、安全、用戶體驗(yàn)和精益相關(guān)的成熟度進(jìn)行自我評(píng)估，然后團(tuán)隊(duì)為他們想要改進(jìn)的地方制定一年的目標(biāo)。
“這使我們能夠針對(duì)他們需要開(kāi)展的工作量身定制團(tuán)隊(duì)協(xié)作計(jì)劃。我們還根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域(敏捷、云、安全性、UX和精益)設(shè)定組織級(jí)別的指標(biāo)。例如，我們正在努力在第一年讓40%的團(tuán)隊(duì)達(dá)到敏捷的基礎(chǔ)水平，到第二年時(shí)我們的基礎(chǔ)水平達(dá)到80%以上。”
他使用自我評(píng)估來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展。“最重要的是，我們讓團(tuán)隊(duì)評(píng)估自己的進(jìn)展并制定自我改善計(jì)劃。這種持續(xù)改進(jìn)的文化使我們得以繼續(xù)精簡(jiǎn)組織。”
隨著美國(guó)家庭人壽保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)向敏捷，Davis表示，他們看到IT產(chǎn)出翻了12倍，從2014年到2016年該組織的產(chǎn)出增加了，“從那時(shí)起我們一直保持穩(wěn)定”。她也在此過(guò)程中通過(guò)全職等效(full-time equivalent)員工和承包商的組合將員工數(shù)減少了10%。
他們衡量的另一個(gè)指標(biāo)是緊急或計(jì)劃外的發(fā)布，這意味著必須要以什么樣的頻次對(duì)生產(chǎn)中的某些東西進(jìn)行修復(fù)。她表示，到2014年，這一比例為14%，到2016年時(shí)下降到3%?？蛻魸M意度是第三個(gè)指標(biāo)，Davis說(shuō)這在2013年至2016年間達(dá)到了40%，并已上升到79%。
Mohammad說(shuō)，當(dāng)CarMax的銷售產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)向近200家商店推出新型的360度全景數(shù)碼相機(jī)，為公司的網(wǎng)站拍攝每輛車的內(nèi)飾的照片時(shí)，它的目標(biāo)是使客戶能從移動(dòng)設(shè)備中獲得身臨車內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。他說(shuō)，部署需要兩周的時(shí)間，并改變客戶體驗(yàn)和組織流程。這是在傳統(tǒng)的IT環(huán)境中無(wú)法實(shí)現(xiàn)的東西。這“進(jìn)展相當(dāng)順利”，因?yàn)镃arMax的口頭禪是“測(cè)試和學(xué)習(xí)——快速地學(xué)習(xí)。我們并不是說(shuō)，‘在測(cè)試和學(xué)習(xí)了一年之后開(kāi)始部署，看看會(huì)發(fā)生什么’。我們一直在測(cè)試，所以我們一直在經(jīng)歷失敗，坦率地說(shuō)是這樣的。”
Mohammad說(shuō)，這些團(tuán)隊(duì)被告知要做什么事情以及他們需要達(dá)到什么目標(biāo)。“我們不告訴他們?cè)趺醋?。要知?lsquo;如何做’，他們必須測(cè)試和學(xué)習(xí)，并提出想法。”
SPR的Mead說(shuō)，在敏捷世界中衡量成功應(yīng)該包括對(duì)每個(gè)沖刺的回顧。應(yīng)該舉行一次業(yè)務(wù)和IT團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，一起討論哪些東西進(jìn)展順利，哪些不順利，以及他們接下來(lái)可以做些什么。他說(shuō)：“成功可以簡(jiǎn)單地通過(guò)回顧會(huì)議中合作和透明度的水平來(lái)衡量，以及聯(lián)隊(duì)是否在軟件和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面達(dá)到了目標(biāo)。”
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