如果首席信息官想要完成工作，他們就必須左右公眾的意見并建立共識，無論是戰(zhàn)術(shù)上的技術(shù)實施還是數(shù)百萬美元的轉(zhuǎn)型項目。
事實上，德勤2018年的全球首席信息官調(diào)查顯示，首席信息官將影響力列為成功所需的最重要的領(lǐng)導(dǎo)技能之一，現(xiàn)在是這樣，將來更是如此，因為1437名首席信息官中有48％的人認為，在未來三年內(nèi)，影響他人是位列前五的必備的領(lǐng)導(dǎo)技能。
然而，首席信息官、管理顧問和領(lǐng)導(dǎo)專家稱，發(fā)揮影響力的能力對大多數(shù)人來說并不是與生俱來的。相反，他們說百煉方能成鋼。
管理咨詢公司Protiviti的技術(shù)咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理兼全球領(lǐng)導(dǎo)人Ron Lefferts說：“這是領(lǐng)導(dǎo)者花時間培養(yǎng)出來的東西，就像他們學習如何做演示或建立關(guān)系網(wǎng)一樣。我發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先的首席信息官都將發(fā)揮影響力的能力視為重中之重。”
專家表示，為了影響他人，IT領(lǐng)導(dǎo)者并沒有什么可供開發(fā)或部署的放諸四海而皆準的特征或策略。專家還指出，因為希望成為有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者的人有獨特的個性和立場，他們必須找到哪些策略最適合他們。
盡管如此，他們還是指出了IT領(lǐng)導(dǎo)者用來影響他人的一系列習慣。以下是有影響力的首席信息官的六個習慣。
他們?yōu)槊總€獨特的受眾定位自己
健康保險公司Aetna的首席技術(shù)官Claus T. Jensen說，他甚至能事先與大家打成一片，他會提前了解誰將參加他計劃參加的每一個會議。然后，他以自己特有的方式展示自己，改變方法，以確保他與周圍的人建立聯(lián)系。
Jensen說：“你必須十分了解所有的與會者。你必須了解議程并明確自己在會議中充當?shù)慕巧?rdquo;
Jensen說他根據(jù)自己學到的東西來做準備。
Jensen說：“你必須以合適的形象示人。這聽起來很簡單，但很多人都做不到。你必須選擇在恰當?shù)臅r間說恰當?shù)脑?，因為說出你心中的想法不見得就是聰明的做法。你可以適當?shù)胤埏椧幌伦约骸?rdquo;
以介紹為例。他說，如果他將自己介紹為Aetna的首席技術(shù)官，那么受眾只知道他的頭銜。另一方面，如果他說自己是Aetna的首席技術(shù)官，那么他就為自己刻畫了完全不同的形象，而他的使命是化愿景為行動。
Jensen說，他教導(dǎo)其他人也要這么做，他指出，不消幾秒，人們就能決定要不要聽取他人的想法。
他說：“你粉飾頭銜就是為了告訴人們，你是怎么看待自己的，如果你做的得法并且用行動來提供背書，你就可以成為（影響者）。”
他們將展示，他們的想法如何對他人有價值
Ouellette & Associates Consulting的首席執(zhí)行官Dan Roberts借鑒了首字母縮略詞：WIIFM，該縮略語在銷售領(lǐng)域使用的頻率要遠高于IT領(lǐng)域，它的全稱是“這對我有什么好處（What’s in it for me）？”Roberts表示，如果高管們想要影響他人，那么他們必須牢記，這才是一個問到點子上的問題。
Roberts說：“如果你想推廣一個想法、取得一個滿意的談判成果、在業(yè)務(wù)中帶來一個決定性的時刻，那么你必須了解WIIFM。這一切都意味著，你要坐到談判桌的另一邊，了解那里的情況。因為如果你得到了對你的業(yè)務(wù)伙伴來說很重要的東西，世界就會變得非常清晰，那么你能夠產(chǎn)生影響力并成為領(lǐng)導(dǎo)者。”
Jensen對此表示贊同，他還表示，自己會努力展示，一個特定的想法、項目或提案是怎樣為他人帶來價值的。他以過去的一個想法為例（一個旨在幫同事完成收集人口統(tǒng)計信息的這一艱巨任務(wù)昂貴的技術(shù)項目）。他說，他通過發(fā)現(xiàn)展示價值的方法來影響他人：每當同事抱怨收集信息的困難時，他都會向同事分享這個經(jīng)驗——這個項目是如何幫助他們完成這項任務(wù)的。
他說：“每次遇到問題時，你都要提醒人們，‘這就是我們做出改變的方式’。你必須橫豎對比并確保他們理解價值主張。”
他們用故事來表達想法
首席信息官必須能夠闡明愿景，并解釋技術(shù)如何與組織的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略目標相保持一致。但管理顧問和經(jīng)驗豐富的IT領(lǐng)導(dǎo)者表示，有影響力的管理人員知道如何以引人入勝且具有啟發(fā)性的方式來解釋愿景、技術(shù)和IT項目，并設(shè)法贏得受眾的青睞。
Material Handling Systems的首席信息官Eric Kierstead說：“你必須影響那些通常不了解技術(shù)或不關(guān)心技術(shù)的人。”
為了引起他們的注意并動搖他們的意見，Kierstead說自己借鑒了講故事的力量，讓受眾明白故事所要敘述的內(nèi)容。他說：“編一個人人都能理解的故事；描繪一個能得到受眾認同的場景。”
Kierstead指出了在之前的快遞公司擔任首席信息官時所做的演示，該公司只能為客戶的包裹實現(xiàn)一般的在線跟蹤和追蹤。Kierstead希望說服其他高管投資打造行業(yè)領(lǐng)先的功能，讓客戶查看關(guān)鍵的送達指標，例如儀表板中的準時送達率。他把這個故事描述為一個關(guān)于競爭的故事，他還表示，為客戶提供這些工具將有助于公司超越競爭對手。他談?wù)撨@個項目就像是在談?wù)撘粓鲆喙ヒ嗍氐谋荣悺?/div>
他說，這種策略幫他贏得了支持并為該項目獲得了資金，他認為這是公司獲得的巨大勝利。
他們首先爭取到最難開發(fā)的客戶
零售開發(fā)商WS Development的信息管理副總裁Brian Dickson在職業(yè)生涯中成功地使用了這一策略。大約十年前，當他和IT團隊決定實施文檔管理系統(tǒng)時，他指出了一個實例——一個需要業(yè)務(wù)團隊來幫忙組織數(shù)據(jù)的項目，系統(tǒng)要用這些數(shù)據(jù)對文檔進行排序并編制索引。
Dickson決定先與服務(wù)部門的管理者合作，這名管理者常常對大多數(shù)提案的價值持懷疑態(tài)度。多年來，Dickson致力于提供卓越的IT服務(wù)，慢慢與這位經(jīng)理建立了良好的關(guān)系，并與他一起開展新系統(tǒng)的試點計劃，以展示該項目如何幫助該管理者自己的團隊。
戰(zhàn)略得到了回報：Dickson成功獲得了這個持懷疑態(tài)度的管理者的支持。然后Dickson用這種認可來獲得別人對該項目的熱情參與。他補充道：“我知道，如果我得到了他的支持，這將有助于我從其它部門的負責人那里獲得支持。”
他們把組織放在首位
首席信息官們已經(jīng)明白：如今，他們必須具備業(yè)務(wù)頭腦才能獲得成功，他們也必須知道怎樣開發(fā)有助于業(yè)務(wù)增長的技術(shù)支持策略。
但管理和領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的專家表示，有影響力的首席信息官不僅表明他們對業(yè)務(wù)的了解；他們還證明了，他們將以組織的成功為重。
Strategycution Consulting的創(chuàng)始人Avram Kornberg回憶起在一家需要加強網(wǎng)絡(luò)安全投資的公司擔任首席信息官的經(jīng)歷。但該公司也有同樣需要資金的與核心產(chǎn)品相關(guān)的迫切需求。Kornberg表示，他讓公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊注意網(wǎng)絡(luò)安全提案，但他承認，他的提案要讓位于與產(chǎn)品相關(guān)的投資。
他說：“這有助于我建立信譽，因為這表明我了解公司的優(yōu)先事項。”
因此，Kornberg說，同事們相信他正在追求組織的最大利益，并相信當他提出新的想法或開銷時，這些提議也是有利于整個公司的優(yōu)先項目。
他說：“從那時起就沒有人在投資上拒絕過我，而這恰恰是在一個資本方面十分薄弱的組織中。他們明白，如果我認為這不重要，我就不會提出這樣的要求。”
他們已經(jīng)知情，但保持開放的心態(tài)
Lefferts說，有影響力的人（特別是在他們擔任重要的技術(shù)職位時）會不斷學習。
他說：“他們在組織內(nèi)外進行了大量的對話，以確保問題能夠得到解決——尤其是行業(yè)或技術(shù)方面的問題。他們帶來了咨詢顧問等來自外部的參與方，他們的目光不會局限在行業(yè)之內(nèi)，以確保他們的觀點有所不同。”
管理專家表示，最有影響力的首席信息官都知道，他們不可以像使用棍棒一樣使用知識和洞察。
Kornberg說：“技術(shù)專家往往會被這樣的想法誤導(dǎo)——最聰明的人才能贏。”
相反，Kornberg和其他領(lǐng)導(dǎo)專家表示，有影響力的首席信息官會利用自己與同事和IT團隊建立的良好關(guān)系并使用強有力的溝通和談判技巧努力根據(jù)各種想法達成共識。他們也要保持開放的心態(tài)，借鑒其他人的觀點，為他們試圖解決的一切問題制定正確的解決方案。
萬事達卡的業(yè)務(wù)運營兼技術(shù)執(zhí)行副總裁Gary VonderHaar表示，他“帶著真知灼見參與討論，然后我試著一起回答問題。你必須具備協(xié)商，分清事情的輕重緩急并通過流程來獲得正確答案的能力。最佳答案來之不易。”
Gary說，他知道團隊中哪些人具備知識和所需的技能，然后它會引導(dǎo)他們參與討論，以便他們可以帶來更多洞見，這些洞見有助于組織找到最佳答案。
Gary補充說：“身為一名有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須知道誰最內(nèi)行，然后建設(shè)一個表現(xiàn)優(yōu)異的團隊，并恰到好處地將多樣性結(jié)合在一起。”
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