管理大師彼得·德魯克說："當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品和服務之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。"通俗地講，選擇比努力更重要?，F(xiàn)在流行的跨界打劫，所謂“我贏了所有的對手，卻輸給了這個時代”說的也是這個意思。當今時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷地向傳統(tǒng)線下業(yè)務滲透，傳統(tǒng)企業(yè)也不斷地向線上延伸。企業(yè)的CEO們一方面要尋求新的業(yè)務增長點，另一方面要時時防范跨界打劫者，所以不斷地創(chuàng)新商業(yè)模式成了他們頭等大事。

 

何謂商業(yè)模式?清華大學經(jīng)管學院魏煒、朱武祥兩位教授在《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》一書中是這樣定義的：商業(yè)模式指的是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。利益相關(guān)者包括企業(yè)的供應商、客戶、股東、經(jīng)營管理者、員工。它從企業(yè)定位、業(yè)務結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流及企業(yè)價值五個方面描述了商業(yè)模式。瑞士人Alexander Osterwalder和比利時人Yves Pigneur合著的《商業(yè)模式新生代》一書中從客戶細分、客戶關(guān)系、客戶渠道、價值主張、關(guān)鍵業(yè)務、核心資源、合作伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源九個方面描述了商業(yè)模式，并提出了非綁定式商業(yè)模式、長尾式商業(yè)模式、多邊平臺式商業(yè)模式、免費式商業(yè)模式、開放式商業(yè)模式六種商業(yè)模型。商業(yè)模式的創(chuàng)新有微創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中大都先采用微創(chuàng)新，等創(chuàng)新裂變到一定程度后自然就是顛覆式創(chuàng)新。否則因為劇變?nèi)菀桩a(chǎn)生動蕩，變更管理不容易控制。既然商業(yè)模式包含了九個方面，每一個方面的創(chuàng)新都可以算是商業(yè)模式的創(chuàng)新。因此企業(yè)不斷地在這些方面進行探索創(chuàng)新，尋求新的機會。

 

按照Gartner的觀點，傳統(tǒng)企業(yè)IT組織價值演變分為四個階段。第一階段是技術(shù)型，IT組織以低成本方式提供符合需求的服務。其特點是企業(yè)視 IT 部門為技術(shù)提供者，以是否可以低成本提供所需技術(shù)來衡量IT 價值。對 IT 部門的滿意度以在指定功能和性能范圍內(nèi)可以降低的成本來考核。IT 不參與業(yè)務的短期和長期戰(zhàn)略規(guī)劃。第二階段是應用型，IT 以專業(yè)化、流程化的方式提供優(yōu)質(zhì)服務。特點是企業(yè)IT部門為應用方案提供者, 其價值為能否通過應用提高運營效率來衡量。成本仍然是重要因素, 但企業(yè)更看重IT 能否提供最優(yōu)服務來改進流程效率。第三個階段合作伙伴型，業(yè)務組織與IT組織共同進行業(yè)務規(guī)劃、并維持恰當資源和能力支持計劃實現(xiàn)。特點是業(yè)務組織視IT組織為合作伙伴型, 其價值通過IT 項目的實施對業(yè)務的驅(qū)動作用來衡量。第四個階段是推動型，研究、推薦、實施新的信息技術(shù)推動商業(yè)模式的變更，實現(xiàn)戰(zhàn)略升級。特點是推動業(yè)務合作伙伴共同參與業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，其價值通過能否建議和實施可以推動創(chuàng)新舉措和戰(zhàn)略舉措實現(xiàn)的信息技術(shù)方案的能力來衡量。

 

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不夠發(fā)達的時代，傳統(tǒng)企業(yè)IT組織大都停留在第一、二個階段，IT組織更多通過實施內(nèi)部IT系統(tǒng)來提升效率，降低成本。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、VR/AR、區(qū)塊鏈技術(shù)的高速發(fā)展和成熟，一方面信息技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)組織的邊界變得越來越模糊，企業(yè)供應商、員工、客戶角色經(jīng)常會互換，供應商、客戶會通過社會化營銷幫助銷售產(chǎn)品成為你的兼職員工，員工購買公司的產(chǎn)品而成為客戶。另一方面，跨界競爭成為常態(tài)。如果沒有超前的意識和準備，當你還沒有看清競爭對手是誰的時候就死掉了，如傳統(tǒng)媒體的衰落、共享出行的出現(xiàn)導致汽油銷量的下降、Airbnb的出現(xiàn)對傳統(tǒng)的酒店業(yè)的沖擊、Wework的出現(xiàn)對商業(yè)地產(chǎn)的沖擊等等就是例證。基于信息技術(shù)的發(fā)展對傳統(tǒng)業(yè)務模式的沖擊，企業(yè)的CEO們越來越意識到IT不再是內(nèi)部的支持部門，而應該走到前臺，和業(yè)務部門共同推動業(yè)務變更。單純的依賴業(yè)務部門去推動業(yè)務變更很難了，因為業(yè)務部門長期在自己熟悉的領域，對外部的環(huán)境變化缺乏敏感性;另外，業(yè)務部門不熟悉信息技術(shù)，不能提前預判信息技術(shù)的發(fā)展對自己所處業(yè)務領域有何沖擊。

 

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，企業(yè)IT組織的價值越來越重要，是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要推動者。那應該如何去制訂策略和路線圖?不同的行業(yè)、不同的企業(yè)要根據(jù)自己的特點來制訂。但總體來講，可以從商業(yè)模式描述的九個方面來實施演進路線。如可以基于客戶的獲取方式、產(chǎn)品的銷售渠道來創(chuàng)新。在小米出現(xiàn)以前，傳統(tǒng)的手機廠商都是通過渠道商(專賣店、大賣場)銷售。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不夠發(fā)達的時代這種方式的優(yōu)點是只需要管理和服務好渠道商，不需要維護單個最終用戶，短期內(nèi)銷售速度快，銷售成本低。但隨著產(chǎn)品的供給極大豐富，消費者行為習慣發(fā)生了變化，對于個性化的信息體驗依賴與分享會大幅度超逾以往，并決定了最終購買。由AIDMA(注意、興趣、渴望、記憶、行動)向SADUS(定制搜索、注意、決定購買、用戶體驗、口碑與信任平價)轉(zhuǎn)變。渠道商基于自身的利益不會幫助廠商給用戶提供個性化滿足，另一方面渠道商獲取的客戶無法轉(zhuǎn)化成手機廠商的客戶。手機廠商無法直接觸達客戶，不能提供個性化服務，也不能獲取客戶的反饋來幫助改進產(chǎn)品。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展恰恰在銷售渠道(對應4P理論里的Place)提供了便利性，能夠改變傳統(tǒng)的銷售渠道和服務客戶的方式。小米抓住這個機會第一個應用互聯(lián)網(wǎng)銷售模式打敗了當時很多競爭對手。當然，隨著眾多競爭對手的加入，互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失，小米又布局線下渠道，線下線上一體化，形成全渠道營銷。如何在信息系統(tǒng)層面實現(xiàn)線上、線下一體化就是IT組織在商業(yè)模式創(chuàng)新上的的價值貢獻。

 

當今企業(yè)所處的競爭環(huán)境迫使IT組織由后臺走向前臺，那么IT組織應該具備什么樣的能力才能適應這種變化?我認為，首先作為IT組織的決策者CIO、CTO應該具備寬廣的視野、敏銳的商業(yè)頭腦、業(yè)務熟悉，較強的領導力、項目管理能力、技術(shù)能力。他所領導的IT組織要有既熟悉業(yè)務又懂技術(shù)的團體，能很好地利用信息技術(shù)去推動業(yè)務變更，還要有一支非常精通IT技術(shù)的團隊，能很好的把業(yè)務模式落地。

 

 

某公司是一家主要經(jīng)營定制衣柜及全屋配套定制家具的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司，于2011年在A股上市。原來傳統(tǒng)的銷售模式是各城市開始專賣店(主要開在銷售裝修材料的連鎖店里)，當客戶有需求時，派設計師上門先量尺寸，設計師出效果圖、方案、報價后和客戶簽合同，然后組織生產(chǎn)、安裝。這種銷售方式的缺點是先上門量尺寸再出效果圖。這種傳統(tǒng)組織方式的成本成本結(jié)構(gòu)大概是生產(chǎn)成本30%、店面租金20%、樣品成本15%、店員人員成本10%，運營成本5%，管理成本15%，物流成本5%。這種方式的痛點是先量房后出效果圖，導致客戶轉(zhuǎn)化率不高，量房產(chǎn)生額外的成本導致獲客成本高，傳統(tǒng)的靜態(tài)圖不能充分展示效果，導致二次客戶轉(zhuǎn)化不高。為了改進痛點，IT部門研發(fā)了基于游戲引擎的VR技術(shù)快速生成實景(比傳統(tǒng)的VR技術(shù)速度要快3倍，成本卻低兩倍)，同時改進了銷售流程?？蛻粲行枨蠛蟛皇侵苯优扇肆砍叽?，而是在門店先根據(jù)客戶大致尺寸生成實景圖，讓客戶體驗并獲得充分的信任感后，再派人去量實體尺寸。另外，這種方式不需要像傳統(tǒng)方式成列很多樣品，降低了展廳成本。他們還開發(fā)了基于移動端的AR技術(shù)，客戶通過手機拍照房間圖上傳就能自動生成AR實景圖，大大提高了獲客效率、降低獲客成本。通過實施這一戰(zhàn)略后，門店數(shù)量大大減少，運營成本大幅度的降低，訂單數(shù)量卻大幅增加。而且通過這一核心的IT技術(shù)，他們已經(jīng)構(gòu)建了一個生態(tài)平臺，把定制家裝(軟裝和硬裝)的廠商、設計師聚集在這個平臺上，大家互惠互利，創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式——平臺型商業(yè)模式。

 

IT創(chuàng)造價值可以從兩個方面體現(xiàn)，一方面通過降低成本，提高銷售來為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，另一方面IT的創(chuàng)造使企業(yè)由傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖萍夹袠I(yè)，從而得到資本市場的青睞。在A股市場中，傳統(tǒng)的家裝行業(yè)PE(市盈率)一般為10倍左右，但如果是高新技術(shù)行業(yè)，即使是今天上證綜指是2700點位的大盤，其平均PE也會超過30陪。這樣，即使企業(yè)保持利潤不變，但市值會增加三陪。另外，還有品牌價值的提升，以及政府對高新企業(yè)的財政補跌等等。如果是非上市企業(yè)，能提高企業(yè)估值，在企業(yè)股權(quán)融資方面取得有利地位。