戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、IT之間的鴻溝

為了更好地分析企業(yè)架構(gòu)落地困難的原因，此次便從企業(yè)架構(gòu)落地執(zhí)行角度出發(fā)，專門對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、IT之間的鴻溝進行分析，以幫助理解。

所謂的鴻溝，是指企業(yè)的各領(lǐng)域間信息不能互通、工作不能協(xié)調(diào)，導(dǎo)致領(lǐng)域間邏輯聯(lián)系不緊密而出現(xiàn)脫節(jié)、脫鉤的現(xiàn)象。當然，企業(yè)中的鴻溝不只存在于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和IT之間，這里為了簡單，僅討論比較重要的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和IT三個領(lǐng)域之間的鴻溝。

當企業(yè)想改善運營，通過信息化提升企業(yè)效率時，會開展一系列工作，遭遇許多尷尬的問題。作者在工作中不止一次遇到以下的幾個場景，相信大家對這些場景也不會陌生。

1.有些企業(yè)想通過信息化手段來改善業(yè)務(wù)，直接邀請IT廠商實施項目。

廠商人員一駐場，就問企業(yè)：“你們的需求是什么?”

企業(yè)一聽“需求”就迷惑了，說：“我們想請你們幫忙改善管理。”

廠商說：“請告訴我們具體要做什么，比如流程怎么調(diào)整，我們才能在系統(tǒng)中做設(shè)置，才可以開始項目工作。”

企業(yè)：“你們是專業(yè)人員，應(yīng)該知道流程該怎么調(diào)整，這也是請你們來的初衷。”

廠商：“好吧，我們來調(diào)整流程。”

……

廠商很難主動放棄到手的項目，也很難點醒客戶問題所在，而只是盡量嘗試去滿足客戶要求。這樣,IT廠商在超出預(yù)算和能力的情況下，被迫開展不擅長的工作，并盡量使解決方案往其產(chǎn)品功能上靠，結(jié)果可想而知。

從戰(zhàn)略到IT之間，有一個“業(yè)務(wù)”環(huán)節(jié)，想直接從戰(zhàn)略到IT，單靠IT廠商肯定很難做到。這是戰(zhàn)略與IT間的鴻溝。

2.有些企業(yè)比較聰明，知道不能讓IT廠商直接解決戰(zhàn)略和運營的問題。他們請咨詢公司做戰(zhàn)略咨詢、業(yè)務(wù)咨詢和流程咨詢等各種管理咨詢工作。經(jīng)過顧問相關(guān)工作，發(fā)現(xiàn)差距、提出改進建議、計劃調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以及建議增強某些薄弱方面的能力，企業(yè)終于可以回答軟件廠商的“需求是什么”的提問了。于是，企業(yè)再找來IT廠商。

企業(yè)說：“請你們按照我們的業(yè)務(wù)流程調(diào)整要求來配置軟件!”

廠商說：“不好意思，我們真的很難做到。你們請管理咨詢團隊做工作的時候，根本沒有考慮到IT的因素，這些需求落不了地。這個項目不是我們不想做，而確實是做不了。”

……

通常廠商不到?jīng)]有辦法不會這樣表態(tài)，于是企業(yè)又迷惑了。并不是梳理清楚業(yè)務(wù)，就一定可以進行信息化落地業(yè)務(wù)，其間將受到企業(yè)IT現(xiàn)狀、技術(shù)現(xiàn)狀、投入等多方面條件的約束。這是業(yè)務(wù)與IT之間的鴻溝。

同時，戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)之間也存在鴻溝。這是因為環(huán)境、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)相關(guān)因素，不能在管理咨詢工作中融成一個整體。

3.這時候企業(yè)想，那么一開始做管理咨詢的時候就把各類專家(特別是IT領(lǐng)域?qū)＜?拉進來，同時要求職能部門積極配合，并在IT建設(shè)時團隊也不解散。但是，很快又發(fā)現(xiàn)各領(lǐng)域的人很難協(xié)同工作，溝通積極困難，項目進展緩慢。鴻溝依然在那兒。

以上問題是層層遞進的，是企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題后作出思考，并付諸行動的結(jié)果。當企業(yè)面臨第3個問題的時候，其認識就上升到需要企業(yè)架構(gòu)方法指導(dǎo)的層面了。

企業(yè)架構(gòu)思想與實際工作之間的距離

這時候企業(yè)想借助企業(yè)架構(gòu)，以增強戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)、技術(shù)等領(lǐng)域之間的溝通與邏輯性，增強各領(lǐng)域的信息共享和協(xié)作，填補這些鴻溝。于是，企業(yè)、咨詢商、廠商開始去學(xué)習(xí)企業(yè)架構(gòu)方法論，逐漸認可了企業(yè)架構(gòu)的理念，也認識到企業(yè)架構(gòu)的作用。但是，大部分企業(yè)在具體工作實踐中發(fā)現(xiàn)企業(yè)架構(gòu)很難立即見成效，許多環(huán)節(jié)難以執(zhí)行。這也不難理解，企業(yè)架構(gòu)涉及范圍比較廣，若不依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀對企業(yè)架構(gòu)方法做適當裁剪，相關(guān)配套工作將難以到位，方法難以應(yīng)用到實際工作中，自然難以見到成效。畢竟鮮有企業(yè)能像華為那樣進行投入，也鮮有企業(yè)有那樣的決心。所以，不要期待只要引入了企業(yè)架構(gòu)，馬上就能見到成效，企業(yè)架構(gòu)從理念到落地還需要做一些細致入微的工作。

另外，從道家的角度來說，做事情需要有“勢”(即時機、氛圍、環(huán)境等)，還需要“道法術(shù)器”四個層次皆備，才可以把事情辦好。

從企業(yè)架構(gòu)的角度來看:“道”是指架構(gòu)思想，表明規(guī)律性的東西;“法”是企業(yè)架構(gòu)工作的戰(zhàn)略、方針、思路、方法論等;“術(shù)”是如何開展架構(gòu)工作的戰(zhàn)術(shù)、手段、技巧等;“器”也是“工欲善其事、必先利其器”中的“器”，是指進行企業(yè)架構(gòu)落地具體的工具。四個層次各有各的用處，相互配合、協(xié)調(diào)一致，才能將企業(yè)架構(gòu)落到實處，對于復(fù)雜的組織更是如此。

在企業(yè)了解企業(yè)架構(gòu)理論和各種方法論的時候，覺得企業(yè)架構(gòu)非常好，能夠?qū)⑵髽I(yè)所有方面作為一個整體，系統(tǒng)化指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對變化、思考未來發(fā)展等。但是，究竟該怎么落地到自己的企業(yè)中呢?這個問題讓許多人困擾。這是因為直接從抽象的企業(yè)架構(gòu)思想(“道”)、參考的、為裁剪和細化的方法(“法”)出發(fā)，去執(zhí)行具體的工作，就算有一些建模工具(“器”)的協(xié)助，是很不夠的。中間的戰(zhàn)術(shù)、手段、技巧等(“術(shù)”)層面，以及細化的、適合的方法(“法”)，不可或缺。而這些恰恰在實際工作中，被性急的執(zhí)行者給忽略了。

“好事多磨、急事宜緩辦”。要用好企業(yè)架構(gòu)，不一定要轟轟烈烈，也不一定需要等到萬事俱備。企業(yè)可根據(jù)實際情況，從現(xiàn)實角度出發(fā)，找出適當?shù)那腥朦c，對企業(yè)架構(gòu)做適當裁剪，并落實好相關(guān)配套工作。不管表面上如何執(zhí)行企業(yè)架構(gòu)方法，只要能體現(xiàn)企業(yè)架構(gòu)的理念、適合目前的需要，并著眼于長遠，逐步把企業(yè)架構(gòu)思想在工作得以體現(xiàn)，就已經(jīng)把企業(yè)架構(gòu)用得很好了。“羅馬非一日建成”，不畏懼于新鮮事物和當前的困難，能以實事求是的的態(tài)度堅持下去，將有巨大收獲。