這不是一幅美好的畫(huà)面，但所有這些熟悉的挫敗感都是同一問(wèn)題的征兆：IT與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的信任已破裂。
數(shù)據(jù)集成公司Talend的首席技術(shù)官克里希納•塔馬納(Krishna Tammana)說(shuō)：“當(dāng)您面臨壓力時(shí)，信任問(wèn)題可能就出現(xiàn)了。”“為什么會(huì)這樣?因?yàn)閷?duì)IT部門(mén)的工作需求量和IT部門(mén)的預(yù)算之間從未相互關(guān)聯(lián)。我從未見(jiàn)過(guò)IT部門(mén)有足夠的預(yù)算來(lái)滿足業(yè)務(wù)部門(mén)需求的這一情況。”
與此同時(shí)，某些IT部門(mén)傾向于將一些問(wèn)題和不確定性留給自己，這可能會(huì)使問(wèn)題加劇。塔馬納說(shuō)：“信任的根本原因是透明度。”“當(dāng)業(yè)務(wù)主管們看到IT部門(mén)正在努力幫助業(yè)務(wù)部門(mén)，并愿意承認(rèn)自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)時(shí)，雙方的關(guān)系就會(huì)變得非常信任并且非常牢固。而當(dāng)這些事情沒(méi)有發(fā)生時(shí)，一切都會(huì)變得非常緊張。”
也許您在自己的組織中看到過(guò)業(yè)務(wù)和IT部門(mén)不信任的情況，或者您只是想確保自己永遠(yuǎn)不會(huì)這樣做。無(wú)論哪種情況，您如何在業(yè)務(wù)和IT部門(mén)的分歧之間增強(qiáng)信任?以下是明智的首席信息官的一些建議。
1.實(shí)事求是地說(shuō)，即使對(duì)你自己也要這樣
美國(guó)紐約州羅徹斯特市的注冊(cè)會(huì)計(jì)師和咨詢公司The Bonadio Group的首席信息官小約翰·羅曼(John Roman，Jr.)說(shuō)：“我認(rèn)為IT部門(mén)的人需要更加坦誠(chéng)。我們是從事服務(wù)業(yè)務(wù)?？蛻羰堑谝晃坏?。我們希望每個(gè)人都喜歡我們。我認(rèn)為，我們有動(dòng)力來(lái)取悅他人，但有時(shí)我們會(huì)過(guò)度承諾而兌現(xiàn)不足。如果您始終這樣做，就會(huì)破壞信任。”
羅曼表示，他本人也犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是低估了某一工作所需的時(shí)間。“我認(rèn)為，有時(shí)在您還沒(méi)有掌握全部信息的情況下，就傾向于對(duì)某一問(wèn)題做出回答。我已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在我說(shuō)‘是的，我們可以在某個(gè)時(shí)間之前完成這件事’之前，我會(huì)去找團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行詢問(wèn)：‘我們需要在明天之前完成這一工作。這能做到嗎?’”
紐約市會(huì)計(jì)和咨詢公司Friedman LLP的首席信息官唐·洛根(Don Logan)補(bǔ)充道，IT主管們永遠(yuǎn)不要害怕去尋求幫助，也不要害怕承認(rèn)自己不了解某些事情。
他說(shuō)：“當(dāng)您晉升到高管級(jí)別時(shí)，要對(duì)許多人負(fù)有責(zé)任，而且您可能會(huì)在該崗位上工作15或20年。”“你會(huì)建立一種自我意識(shí)。您認(rèn)為自己是不可戰(zhàn)勝的，是專家，而且無(wú)所不知。但你卻不知道自己不知道什么。”
洛根說(shuō)，自己也犯過(guò)這個(gè)錯(cuò)誤，他稱之為“自我意識(shí)陷阱”。他還說(shuō)：“這會(huì)傷害到您自己，最終會(huì)傷害到您工作的企業(yè)以及共事的人。”
2.以他們?yōu)橹行?/strong>
市場(chǎng)營(yíng)銷專家說(shuō)，“你”是英語(yǔ)中最能引起人們興趣的詞之一，因?yàn)樗呀裹c(diǎn)放在人們身上。建立信任也是如此。
Gartner公司副總裁理查德·亨特(Richard Hunter)說(shuō)：“在技術(shù)行業(yè)中成長(zhǎng)起來(lái)的IT專業(yè)人員對(duì)技術(shù)有很深的了解，他們一直在思考這方面的問(wèn)題。”“但高管們考慮的是結(jié)果。對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，由IT部門(mén)支持的某一計(jì)劃就是為實(shí)現(xiàn)某一結(jié)果的物料清單上的一行內(nèi)容。他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是物料清單。”
鑒于這一現(xiàn)實(shí)，他說(shuō)：“IT專業(yè)人員能夠建立信任的唯一一件事就是一切工作圍繞著(業(yè)務(wù)主管)。一切都圍繞著使用這一東西的人，而不是開(kāi)發(fā)、創(chuàng)造或運(yùn)營(yíng)這一東西的人。以組織的目標(biāo)和策略為中心，用這些詞來(lái)表達(dá)每個(gè)想法。要清楚地表明，您知道哪些結(jié)果是重要的，以及這些結(jié)果現(xiàn)在的進(jìn)展情況如何。”
他補(bǔ)充道，當(dāng)您與高管交談時(shí)，您應(yīng)該知道對(duì)他來(lái)說(shuō)最重要的三個(gè)指標(biāo)是什么，包括運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。“這些指標(biāo)目前處于什么狀態(tài)?這些指標(biāo)的趨勢(shì)是什么?我該怎么做才能使這些數(shù)字朝正確的方向發(fā)展呢?”
3.讓所有的IT人員參與其中
專家表示，您和其他高管之間建立信任很重要，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。您還需要確保所有IT人員在與業(yè)務(wù)用戶接觸時(shí)都在努力提高信任度。
塔馬納說(shuō)：“我認(rèn)為您不能只看著首席信息官，然后說(shuō)，我們已經(jīng)解決了問(wèn)題。” “如果您手下的每個(gè)人都在談?wù)摷夹g(shù)，或者更重要的是，了解技術(shù)而不了解業(yè)務(wù)，那么僅停留在首席信息官層面是不夠的。因此，我認(rèn)為，要讓首席信息官以下的各層級(jí)人員了解和處理業(yè)務(wù)工作，還有更多的工作要做。”
為什么這很重要?他說(shuō)：“事實(shí)是，即使主管們坐在會(huì)議室里談?wù)撝匾虑?，但還是由具體工作人員來(lái)決定如何組織某個(gè)項(xiàng)目，以及如何闡述其價(jià)值。”“每個(gè)人都在做決定，而不僅僅是首席信息官。”他表示，如果業(yè)務(wù)用戶解釋了他們想解決的某個(gè)問(wèn)題，而IT專業(yè)人員理解了業(yè)務(wù)人員的需求和優(yōu)先事項(xiàng)，那么IT人員就有機(jī)會(huì)去研究其他可能更好的解決方案。
他表示，要記住這一點(diǎn)，當(dāng)首席信息官在查看當(dāng)前一系列項(xiàng)目時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)能夠說(shuō)出每個(gè)項(xiàng)目要解決什么問(wèn)題，以及某一項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)為什么比其他項(xiàng)目更高或更低。他表示，當(dāng)您提出這些問(wèn)題時(shí)，“這會(huì)迫使團(tuán)隊(duì)來(lái)考慮這些信息。你這樣做一兩次，他們就會(huì)明白，‘哦，我最好問(wèn)問(wèn)我的業(yè)務(wù)同事為什么要這樣做，這樣做會(huì)解決什么問(wèn)題。’這樣就會(huì)慢慢地改變組織內(nèi)的文化。”
為了在IT員工與業(yè)務(wù)同事之間快速建立信任的這一過(guò)程，塔馬納表示，他通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)成員在業(yè)務(wù)部門(mén)工作一段時(shí)間來(lái)“交叉影響”其團(tuán)隊(duì)。他說(shuō)：“根據(jù)工作的不同，我實(shí)際上已經(jīng)讓團(tuán)隊(duì)成員去業(yè)務(wù)部門(mén)那里像業(yè)務(wù)用戶一樣工作。”“他們了解了現(xiàn)狀和問(wèn)題所在，然后對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)正在處理的工作懷有極大的同理心。”
4.永遠(yuǎn)不要向您的團(tuán)隊(duì)抱怨業(yè)務(wù)部門(mén)的事情
美國(guó)威斯康星州奧什科什市的Fox World Travel公司首席信息官山姆•希爾根多夫(Sam Hilgendorf)表示，無(wú)論您做什么，都不要犯這樣的錯(cuò)誤：在您的IT員工面前對(duì)另一個(gè)部門(mén)的主管進(jìn)行貶低或表示不信任。他表示，他曾在一家組織中擔(dān)任過(guò)副總裁，當(dāng)時(shí)曾犯過(guò)這一錯(cuò)誤。他將其稱之為“我犯過(guò)的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤。”
他表示，在那家公司工作時(shí)，抱怨公司的其他部門(mén)就是一種常態(tài)。他回憶道：“我和銷售人員之間以及我和其他部門(mén)之間存在摩擦。”“但當(dāng)我發(fā)現(xiàn)自己在直接下屬面前抱怨另一個(gè)部門(mén)時(shí)，基本上就表示，我允許他們不去解決這一問(wèn)題。他們可能會(huì)說(shuō)，“我已經(jīng)和上司談過(guò)了，上司支持我，因此我沒(méi)有錯(cuò)。”
他表示，F(xiàn)ox公司的文化截然不同。該公司的領(lǐng)導(dǎo)，甚至是副總裁級(jí)別，都接受過(guò)大量的高管培訓(xùn)，也開(kāi)展了建立信任的工作，希爾根多夫絕不會(huì)考慮在自己的團(tuán)隊(duì)面前去抱怨其他主管。當(dāng)他的團(tuán)隊(duì)成員在抱怨他們的業(yè)務(wù)同事時(shí)，他會(huì)進(jìn)行反駁。“我會(huì)說(shuō)，‘您必須從他們的角度來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題。有什么是您理解的而覺(jué)得他們沒(méi)有理解的東西?你有問(wèn)過(guò)他們嗎?您是否已嘗試去了解其來(lái)源以及原因?還是您只是做了一些假設(shè)?’”
他解釋道，如果您不問(wèn)這些問(wèn)題，那么就表示您允許員工不去做這些必要且艱難的對(duì)話。
如今，希爾根多夫很少聽(tīng)到這些抱怨。他說(shuō)：“他們知道，如果他們抱怨，就會(huì)被要求進(jìn)行重新對(duì)話。”“嘗試去了解那個(gè)人來(lái)自哪里以及原因，然后解決問(wèn)題。因此，他們甚至不會(huì)問(wèn)這些問(wèn)題，因?yàn)樗麄冎来鸢笗?huì)是什么。而這使一切工作都變得不同了。”
事實(shí)證明，在2020年，F(xiàn)ox公司的業(yè)務(wù)和IT主管之間的高度信任成為一筆巨大的財(cái)富。由于新冠病毒疫情重創(chuàng)了旅游業(yè)(尤其是商務(wù)旅行)，該公司在2020年3月的收入暴跌了90%，而此后他們一直沒(méi)有恢復(fù)。裁員是必然的結(jié)果。
盡管如此，希爾根多夫說(shuō)：“由于新冠病毒對(duì)旅游業(yè)的影響，我們已經(jīng)看到技術(shù)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的信任度實(shí)際上在增長(zhǎng)。危機(jī)會(huì)對(duì)某一文化產(chǎn)生兩種不同的影響。當(dāng)人們想戰(zhàn)勝對(duì)方時(shí)，這可能會(huì)導(dǎo)致恐懼和侵犯，也可能導(dǎo)致我們之間更加緊密地聯(lián)系在一起，我們需要比以往更加相互依賴。”
5.不斷地問(wèn)為什么
希爾根多夫說(shuō)：“只要在與同事的對(duì)話中帶著真誠(chéng)的好奇心，首席信息官就有很難得的機(jī)會(huì)建立起良好的伙伴關(guān)系。”因此，當(dāng)他在努力與業(yè)務(wù)同事建立信任或幫助他們解決問(wèn)題時(shí)，他說(shuō)有時(shí)會(huì)覺(jué)得自己像個(gè)兩歲的孩子，一直在問(wèn)“為什么?”最初，他說(shuō)，“您會(huì)聽(tīng)到很多‘這就是一直以來(lái)的樣子’或‘這就是我們所知道的。’”當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，他會(huì)不斷地深入了解。
“我會(huì)反駁說(shuō)，‘這可以成為一個(gè)替代方案嗎?’然后隨意提出一個(gè)愚蠢的想法。通常，這會(huì)讓我們找出這一隨意且愚蠢的想法不可行的原因，而這將導(dǎo)致進(jìn)入另一層面的提問(wèn)，”希爾根多夫說(shuō)道。
他補(bǔ)充道，業(yè)務(wù)與IT部門(mén)之間建立信任的最大障礙是雙方對(duì)彼此所帶有的刻板印象。“人們存在著這些想象。IT部門(mén)的想象是，業(yè)務(wù)部門(mén)中沒(méi)有人會(huì)懂。而業(yè)務(wù)部門(mén)的想象是，IT人員根本不知道業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際是如何運(yùn)作的。因此，這是在跨越這個(gè)鴻溝，他們彼此都可以認(rèn)識(shí)到，‘好吧，他們還有很多話可以說(shuō)，而且他們擁有的智慧比我們想象的要多得多。’”
他表示，如果您能做到這一點(diǎn)，“那建立彼此信任就水到渠成了。”
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