菲爾德于 1992 年創(chuàng)立了菲爾德集團 (Feld Group)，并于 2009 年創(chuàng)立了菲爾德集團研究所 (Feld Group Institute)，他的工作和這一職業(yè)仍使他精力充沛。正如他告訴我的那樣，“這是成為 IT 領導者的絕佳時機。”在該節(jié)目結束后，他詳細闡述了當今數(shù)字領導者應該做的一些首要工作，以及他認為首席信息官這一角色的發(fā)展方向。以下內容是此次對話的節(jié)選，為了清晰表述和篇幅所限而進行了編輯。
丹·羅伯茨 (Dan Roberts)：在 Tech Whisperers 播客節(jié)目中，你說如今每個人面臨的主要挑戰(zhàn)是“變化的本質已經改變了”。你也提醒過，“如果你不喜歡變化，你就會消亡。”你能再詳細談一下這個問題嗎?
查理·菲爾德：我認為在接下來的五到七年里，沒有人會停留在中間位置。你要么改變，要么消亡。當我說消亡時，這可能是發(fā)生兼并——你并不一定會倒閉——但你的商業(yè)模式不會持續(xù)下去。有人會基于自身情況把買它買下來。
這將是黑白分明的：如果有一個生存欄、一個興盛欄和一個滅亡欄，那么生存欄將會消失。我認為這將受到行業(yè)的沖擊。如果是 B2C 商業(yè)模式，那么任何擁有消費者的業(yè)務(相對于 B2B 業(yè)務)，都會存在更長的時間。因此，每個行業(yè)都有不同的走向滅亡的載體。
IT 領導者是否需要開始在某些領域進行更多投資以避免消亡?
我認為這不是資金的問題，而是我所說的“傻錢”。你找不到一家不投資于云端、不投資于人工智能、不投資于開發(fā)、安全和運營 (DevSecOps) 的公司。他們有一百個要投資的項目，但他們沒有魔盒玩具的頂部。他們不會以一種長期整合的方式進行投資。他們沒有按照正確的順序進行投資。
我們用樂高積木做一個小練習，我們讓一個團隊建造一輛汽車，一個團隊建造一個車庫，然后他們開始建造。他們建造了一輛漂亮的汽車，以及一個漂亮的車庫。但這輛車太大了，無法進入這個車庫。因為他們沒有詢問，“你是否有這件東西最終應該是什么樣子的圖片?”事情就是這樣。這就是架構。
人們在投入資金，但人們以碎片化的方式進行投資。他們對全渠道的投資不同于他們對云端的投資，也不同于他們對人工智能的投資——當客戶體驗成為一個更重要的事項時，這就需要使用云端，以及人工智能。這些東西的打造就如同你建造一座城市。
你能否多談談反向問題，即人們過快地變?yōu)檫^于專業(yè)化?
當我開始從事 IT 工作時，我們就像全科醫(yī)生一樣。每個開發(fā)人員都對硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫有足夠的了解。如今，在這個專業(yè)化的時代，我們是如此的支離破碎。 IT 工作以安全性、基礎設施等等進行專業(yè)劃分，我的意思是，安全性曾經是讓人們遠離數(shù)據(jù)中心。你需要一個徽章才能進入數(shù)據(jù)中心。現(xiàn)在，你需要在工科學校學習四年的安全知識。所以，我們已經從全科化變?yōu)閷I(yè)化了。
如果你思考一下醫(yī)生這一角色，我們擁有心臟病專家是件好事，他們所做的工作就是專門做心臟手術。但如果這位心臟病醫(yī)生不了解我們身體的其他部位呢?那么你就需要有兩位醫(yī)生。更重要的是，你需要多個醫(yī)生團隊。而且你還需要多個 IT 團隊來完成所有事情。
我們如何組建更有凝聚力的 IT 專業(yè)人員團隊，讓他們能夠關注大局，而不僅僅專注于他們自己的專業(yè)領域?領導者需要做什么?
當今變革的速度要求領導者能夠更全面地對挑戰(zhàn)和機遇進行思考。我們需要培養(yǎng)這些領導者，讓他們在不同的專業(yè)領域進行輪轉，從而使他們擁有廣博的知識來將各個點的工作連接起來，并能關注全局。如果你是一位領導者，請督促你的員工抓住機會，開拓他們的視野。這很不容易，因為你可能傾向于留住最優(yōu)秀的員工，而不愿意讓他們離開;但你肯定愿意讓你的員工在整個企業(yè)內進行調動，以獲得經驗和個人成長。你會付出短期的代價，但會獲得長期的收益。
這是否也是你所說的數(shù)字時代領導能力的一種延伸，即首席信息官角色需要轉變?yōu)槭紫瞎?
是的，因為很少有領導者能關注他職責周邊以外的更大范疇。不同職能部門間的凝聚力和連接性就是發(fā)生疏漏的地方。
如果你研究一下跨職能的三個部門，在這種環(huán)境中，這些部門的大部分價值都來自其出色的職能工作以外的東西，那么這種跨職能的出色表現(xiàn)就是倍增器。除了首席運營官之外，只有首席信息官、首席財務官和首席人力資源官這三個職位會在早上醒來后去思考他們自己的職責和周邊部門的職責。在大多數(shù)公司中，他們也恰好是最弱的職能部門，因為他們通常不具有很大的權力。
我們必須關注這一系統(tǒng)，這不是指技術本身，而是指系統(tǒng)思維——在公司更大的系統(tǒng)背景下，多種事情如何運轉的相互關聯(lián)性。如果你在公司中關注這一系統(tǒng)，那么你的工作就變得具有整體性。我使用的另一個比喻是，磚塊是好東西，但它們需要砂漿，而我們就是砂漿。
你能分享一個在實踐中的例子嗎?
我一直是那種專注于一線工作的首席信息官，這源自于我在百事可樂/菲多利公司工作的那段時期。當我去達美航空公司 (Delta) 時，每個人都說，“我們必須改善客戶體驗。”當時公司進行著各項研究和其他工作，并且我和維琪•埃斯卡拉 (Vicki Escarra)(當時是達美航空的首席營銷官，現(xiàn)任波士頓咨詢集團的高級顧問)進行了交流，詢問她是否可以組建一個一線員工的團隊來構建一些業(yè)務場景。
這些人是較低層級的專業(yè)人員——登機口工作人員、空乘人員、行李搬運人員、控制中心的人員、飛行員——但他們被迫彼此協(xié)作，因為他們需要相互依賴。這些職能部門的負責人不需要彼此協(xié)作。他們坐在后面的辦公室里，管理各自的職能部門。但與這些一線專業(yè)人員合作，我們將這些業(yè)務場景逆向工程到數(shù)字神經系統(tǒng)中，包括登機口、登機、行李和機組人員。當時已有一些應用程序，但這些應用程序沒有跨職能部門地被結合在一起。
在 90 天內，我們通過一線員工了解到了客戶體驗的一些場景。事實上，我們讓其中三個人向董事會講述了這些場景，他們滿懷熱情和信心地進行了陳述。他們的執(zhí)行副總裁和其他所有人都非常贊同，因為他們說自己需要這些東西。
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