Richard告訴我，他通過走訪公司的門店，尋找有意在IT領域工作的人來為他的部門招聘人才。他向我解釋說，教授技術技能相對容易，但讓人們學會商業(yè)敏感度則更加困難或耗時。
這似乎是當今的CIO剛開始意識到的問題。但是，我仍然看到絕大多數(shù)的職位發(fā)布側重于客觀的技術能力而非主觀知識。當然，并不是說技術技能不重要，確實重要，但當擁有全面的經驗時，業(yè)務知識和功能專長是否總是比技術技能更重要？另一個問題是，現(xiàn)今的職位描述更像是技術和業(yè)務要求的大雜燴，基本上結合了多個不同的工作角色。而且其中一些包含的對話記錄顯然不應該出現(xiàn)在職位描述中，更不用說公共論壇了。
你是想要一個項目經理、一個業(yè)務分析師還是一個數(shù)據庫分析師？因為將它們合并在一起不太可能帶來你真正想要的結果。敏捷和scrum有多必要？因為你的公司真的做得很好嗎？這些是否比候選人帶來的其他才能更重要？而排除沒有你行業(yè)經驗的人實際上使你與行業(yè)之外的想法和思維方式斷開了聯(lián)系，有時也被稱為“創(chuàng)造力”，這真的限制了候選人池。
在尋找可教育和可培訓的人才時，CIO需要吸引合適的人選。人力資源部門可能不應該領導專業(yè)IT人才搜索。CIO應該聘請一個合格的外部IT招聘公司，或在內部建立一個IT部門的技術招聘員。在找到合適的候選人、選拔、面試并對求職感興趣之后，讓人力資源部門處理人力資源事務，如福利和工資。
如果CIO或公司人力資源部門打算聘請外部人員配備公司，要確保招聘公司自己在做這項工作，而不是外包給第三方呼叫中心，這些中心只是在技術職位網站上對在線簡歷進行Control-F搜索。你的搜索將比必要的時間更長，你可能無法獲得你希望的高質量候選人。這是一個供應鏈的比喻：你需要了解你的供應商的供應商（如果他們有的話）。
財務總監(jiān)們，這篇文章同樣適用于你們在會計和金融領域人才的獲取。
作為一名獨立顧問，我有時會面對一些困境：我能為客戶做些什么，以及我應該為客戶做些什么。雖然有些事情是在別人請求時我可以做的，或者在別人提供機會時我想嘗試去做的，但我并不總是最適合做這些事情的人，比如相比于依賴我的客戶的ERP軟件提供商、硬件供應商或其他可能因不同原因更合適的實體。我必須接受這一現(xiàn)實，并做對客戶最有利的事情，而不僅僅是對我自己有利的事情。
人力資源部門對公司具有特殊技能和重要性，但他們可能不是獲取高度專業(yè)和技術人才的最佳人選。然而，高管、部門經理和經驗豐富的人力資源領導者之間的合作對于確保長期保留所獲得的人才至關重要。
人才有很多，問題在于你可能沒有觸及到正確的人才庫去挑選。
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