摘要：2014年初的時候，薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）從史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）那里接過了CEO的職務(wù)，并且?guī)砹艘粋€充滿活力、比以往更加關(guān)注消費者的新微軟。其實在公司內(nèi)部，納德拉對自家員工也是相當(dāng)看重的。在《華爾街日報》的一次采訪中，納德拉解釋了自己是如何管理并將整個公司凝聚到一起、同時減少領(lǐng)導(dǎo)團隊與普通員工之間的隔閡的。

“任何人都應(yīng)該能告訴我任何事”。

首先，納德拉表示自己每周五都會和高級領(lǐng)導(dǎo)層舉行長達4小時的會議，以確保自己能夠?qū)玖私獾檬聼o巨細(xì)。當(dāng)然，大家也會探討未來規(guī)劃、以及如何進一步提升業(yè)績。

記得某月我們舉行了一次長達8小時的會議，其它三周則都長達4小時。公司任何高級領(lǐng)導(dǎo)團隊都必須保持在同一線，任何組織都可以輕易下方到最末的分支。

這還沒完，因為納德拉還會經(jīng)常突擊訪問辦公室里的員工，與他們展開直接交談并傾聽對方的講述。他認(rèn)為每個微軟員工都應(yīng)該能夠告訴他任何事情，強調(diào)了公司的溝通渠道是面向所有人開放的：

這是我們爭取的文化，我會主動和領(lǐng)導(dǎo)團隊花大量時間在這方面，也會花很多時間和基層員工交流，我會去辦公室拜訪他們，有時甚至不發(fā)通知…你可以問幾個問題，并知道發(fā)生了什么事情。

納德拉的策略清晰表明了其正在朝著“一個微軟”目標(biāo)前進，但這并不意味著公司內(nèi)部總是充滿了如糖似蜜的和諧景象。

某些新員工仍在艱難融入新的團隊，而主管不見得能在許多情況下幫到他們，或許就是納德拉需要加以改進的地方。