為什么微軟等公司取消績效考評?績效管理如何借假修真

責任編輯:editor004

作者:人才易

2016-12-21 11:40:39

摘自:36kr

企業(yè)績效的達成應(yīng)該是過程管理驅(qū)動,而非結(jié)果考核驅(qū)動,我們一定要扭轉(zhuǎn)這個思路,將更多的精力投入到如何創(chuàng)建良好的溝通文化,培養(yǎng)領(lǐng)導力上面,而非建立考評標準上面。

 

作為一個OKR管理方法的踐行者和推動者,我們一直在說OKR是一種績效管理工具,但在實際接觸一些HR當中,最常被問到的問題是,你說OKR最好和績效考評不掛鉤,那你告訴我,績效考評怎么做,獎金怎么發(fā),如果不涉及考評,OKR有什么用。

坦白講,這樣的問題很棘手,大家一聽到績效管理,總是下意識的和考評掛鉤,似乎績效管理就是為考評而存在的。KPI、360評估、強制分布等等這些都是績效經(jīng)理非常熟悉的工具,績效經(jīng)理日常的工作就是如何科學的制定考評標準,如何制定一個合理的獎金發(fā)放和晉升規(guī)則。所以屁股決定腦袋,績效經(jīng)理最為關(guān)心的顯然是,你如何幫我制定這個標準,如何保證這個標準能讓大家都滿意。

據(jù)調(diào)查顯示,只有12%的企業(yè)認為他們現(xiàn)行的績效管理制度,對提高公司的商業(yè)價值有重要影響,只有6%的企業(yè)認為投入的時間與回報相符。

古人云:“不患寡,患不均”。績效考評之所以受大家詬病,是因為我們確實很難找出一個科學的考評方式讓大家都滿意。單純的去執(zhí)行某種標準,總是會有一些短期逐利和本位主義的員工獲得較高的評價,也會有一些兢兢業(yè)業(yè)不善表現(xiàn)的員工獲得不公的待遇。這樣很容易導致大家將關(guān)注的重點放在考評的合理性,而非工作本身。

近幾年,一些大公司也紛紛放棄績效考核,重新思考績效管理,如一些文章“績效主義毀了索尼”、“埃森哲放棄了績效考核”、“通用電氣都不玩績效考核了,怎么還在看!”“微軟取消了強制分布”等等都在講績效考核的弊端,績效管理本身一時也被推向了風口浪尖。

首先我們必須要明確的是,績效管理≠績效考評??冃Ч芾淼谋举|(zhì)是激發(fā)員工潛能,幫助員工成長,從而出色實現(xiàn)組織目標,而績效評估則是考察員工過往的成績,從而做出薪酬和和優(yōu)勝劣汰的決策。

正如騰訊張小龍所說,“KPI是副產(chǎn)品,只有把事情做好,KPI自然會達成。”績效考評也是副產(chǎn)品,只有做好了績效管理,驅(qū)動員工做有價值的事,所謂的考評目的也自然會達成。

那么,如何做好績效管理?

佛學中有一個詞叫做“借假修真”。意即人的肉體只是載體,是假體,人是借助這個假體修行,獲得真我。對績效管理就是,任何工具和方法都是完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具,結(jié)果也好、過程指標也好,這些數(shù)字某種程度上都是假的。那什么是真?人才和組織的發(fā)展提升,才是真。

所以績效管理要回歸到績效本質(zhì),工具只是幫助實現(xiàn)真我的手段,即如何通過這些假的工具達到驅(qū)動員工和完成公司目標的目的?

如果從正向的角度思考,如何讓一個員工或團隊能夠高效率和超預(yù)期的完成工作?不外乎三點,1.有其認可的目標和價值取向;2.有合理的完成方法;3.有內(nèi)在或外在的激勵確保執(zhí)行力

如何做到?傳統(tǒng)的方法是用KPI去定目標,用標準的流程確定方法,用胡蘿卜加大棒的方式提高執(zhí)行力。這樣管理流水線工人沒有任何問題,但在管理知識密集型員工時,存在更多的不確定性,員工更加在意的是你給我的目標是不是我認可的?標準的流程是否能達成應(yīng)有的效果?獎賞和懲罰機制是否客觀?

這需要我們管理時更加注重持續(xù)的溝通,要落實以人為本的管理方式。溝通什么?溝通目標達成一致,溝通實現(xiàn)方法達到培養(yǎng)員工和領(lǐng)導力,通過即時的調(diào)研和獎勵促進協(xié)作。我們認為以下方式可以增進溝通,提升績效管理效率:

1、利用OKR對目標進行不斷溝通

OKR (objective and key results)即目標與關(guān)鍵結(jié)果法,它通過設(shè)置企業(yè)不同層級的目標和關(guān)鍵結(jié)果,幫助企業(yè)內(nèi)部上下級之間、團隊同事之間保持良好的溝通和協(xié)作,使得個人目標與團隊目標,與公司整體的戰(zhàn)略目標能夠緊密聯(lián)系,是一個有效的管理思維框架。

OKR通過對齊個人和團隊及公司的目標,能夠明確員工的工作價值,驅(qū)動員工實現(xiàn)目標。相對KPI,OKR具備更多的靈活性和挑戰(zhàn)性,且OKR的目標是需要上下達成一致,而非某種基于考核的強制目標設(shè)定。

OKR的設(shè)定原則是:

  • 目標設(shè)定要有野心,超出一點能力范圍最好,要體現(xiàn)目標的價值及影響力

  • 目標數(shù)量一般不超過5個,每個目標對應(yīng)的Key Result應(yīng)該在4~6個

  • Key Results 要有截止時間并且可以量化

  • 公司范圍內(nèi)爭取做到60%以上的目標是自下而上提出

  • 所有敲定的目標應(yīng)該是員工和管理層共同接受的,不能獨裁

  • 每個員工對公司目標及團隊目標是非常認同的

  • 確定后的OKR應(yīng)該在全公司公開透明,且要高頻率的review

OKR是確保目標充分溝通的方法,需要公開透明,自下而上,且需要目標執(zhí)行的透明和可跟蹤。OKR在google實行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用,國內(nèi)今日頭條、杏樹林、問卷網(wǎng)等公司也在推行,OKR越來越被企業(yè)青睞。

2、定期1對1面談,促進員工成長

定期的1對1溝通能夠更充分的掌握員工的心里狀態(tài),并達到培養(yǎng)員工、促進員工成長的目的。不少企業(yè)建立了這樣的制度,上下級定期進行溝通談話。但事實在執(zhí)行過程中,員工往往陷入不知道如何談,怎么談的境地,最終可能會流于形式。我們在1對1面談時,需要引導管理者做有效的溝通,培養(yǎng)管理者能力。

典型的溝通方法可能是:

  • 破冰,創(chuàng)造良好的溝通氛圍

  • 讓員工講講最近的工作狀態(tài),有沒有遇到什么問題

  • 取得的成績,想要產(chǎn)生什么影響力

  • 有沒有什么晉升目標,需要什么幫助

  • 下一步計劃是什么

此外,除培養(yǎng)管理者必備的溝通技能外,還應(yīng)該讓管理者形成一種習慣和慣性,創(chuàng)造企業(yè)自由透明的溝通文化。

3、高頻調(diào)研,聽取員工聲音,提高敬業(yè)度

美國有個公司叫tinypulse,這家公司是一個即時調(diào)研平臺,專注于做員工敬業(yè)度調(diào)研,通過定期向員工發(fā)送簡單的小問題,去了解員工的工作狀態(tài)或者公司的某項工作是否有效,這樣的調(diào)研是匿名的且高頻的,相對國內(nèi)一些企業(yè)每年一次大規(guī)模的敬業(yè)度調(diào)研,通過tinypulse反應(yīng)出的問題更加真實和客觀,為企業(yè)提供決策支撐。員工也可以通過這樣的溝通渠道自由發(fā)聲,讓公司知道自己的想法及建議。

4、即時肯定,不定時贊賞

對羅輯思維熟悉的人可能聽說過,羅輯思維內(nèi)部有一個節(jié)操幣制度,每位員工每個月都有10枚節(jié)操幣,每一枚節(jié)操幣都代表25塊錢,員工可以把節(jié)操幣發(fā)給任意他覺得對他幫助大,有很好協(xié)作精神的員工。收到節(jié)操幣的同學可以在周邊的店鋪兌換咖啡、零食等等,一年中得到節(jié)操幣最多的員工在年底還可以多領(lǐng)三個月的年終獎。除了羅輯思維的節(jié)操幣,還有雕爺?shù)牟ㄔ儙牛瑯芳兊男〖t花等。這些不定時的肯定雖然帶來的物質(zhì)收入不多,但卻大大的激發(fā)了員工工作的熱情和價值,每一次努力如果都可以得到同事和公司的認可,則下次就會投入更多的精力到工作中了,公司較易形成正向循環(huán)的激勵機制。

5、360反饋,反饋而非考核

提到360,大家應(yīng)該都不感到陌生,很多公司都采用360考核,個人、同事、領(lǐng)導多維度評價員工。但360的效果卻評價不一,在一些公司完全流于形式,同事之間不說不足,只講優(yōu)點,不說例子,只講套話。事實上,從360本身的出發(fā)點來說,是希望從評估中讓大家得到反饋,知道優(yōu)勢和不足,從而更好的完成工作。之所以最終流于形式,極有可能這些公司也把360當做了考評的工具,360的結(jié)果直接決定了強制分布的結(jié)果,一定要選出最優(yōu)和最差的員工,這樣顯然讓員工之間不好處理復(fù)雜的人際關(guān)系。

工具無錯,是我們用錯的地方。把360當做溝通反饋的工具,力求做到公開透明,可能反而會起到應(yīng)該有的效果。

企業(yè)績效的達成應(yīng)該是過程管理驅(qū)動,而非結(jié)果考核驅(qū)動,我們一定要扭轉(zhuǎn)這個思路,將更多的精力投入到如何創(chuàng)建良好的溝通文化,培養(yǎng)領(lǐng)導力上面,而非建立考評標準上面。

說了這么多,估計還是有些HR會問,道理我們都懂,也都在做,但考評也是一定要有的,要不怎么去淘汰不靠譜的員工,識別表現(xiàn)突出的員工呢。

如何考評

首先我們建議不要投入大量的精力在考評中,這樣反而可能會倒行逆施。其次,如果一定要考評,取消簡單的指標性考評,而是可以思考把考評的更多權(quán)利放到直線經(jīng)理和員工自己手里,HR可以提供知識性的服務(wù),每個團隊都應(yīng)該有團隊的目標和使命,在達成目標的過程中,擁有正確價值觀的團隊會自動形成優(yōu)勝劣汰的機制。

比如德勤在每個項目結(jié)束時,組長會回答以下4個問題:

  1. 根據(jù)對此人的了解,如果用我自己的錢為他支付獎金,我會給予其最高額的獎勵。

  2. 根據(jù)對此人的了解,我希望他能永遠留在自己團隊工作。

  3. 此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。

  4. 此人如今已具備晉升條件。

微軟在衡量員工價值時,會用影響力去判斷。谷歌雖然有強制分布的形式,但谷歌更注重員工意見的達成,如去關(guān)于獎金分配和個人工作是分兩方面兩個時間段去做的。

相對簡單的強制分布,這樣的方式能讓員工的能力體現(xiàn)的更加全面和立體。

最后還是那句話,借假修真,注重績效溝通和管理,考評不是目的,以上這些做好了,考評結(jié)果只是是副產(chǎn)品。

本文作者,人才易(微信公眾號:人才易)。致力于通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)人才管理,打造企業(yè)級目標&OKR績效管理的SaaS云平臺,系統(tǒng)主要功能包括目標管理、績效反饋、1對1面談管理、調(diào)研統(tǒng)計、贊賞平臺等多個功能,通過系統(tǒng)化和數(shù)據(jù)化的方式幫助企業(yè)內(nèi)部對齊上下級目標,建立溝通渠道,提升管理效率。

作為一個OKR管理方法的踐行者和推動者,我們一直在說OKR是一種績效管理工具,但在實際接觸一些HR當中,最常被問到的問題是,你說OKR最好和績效考評不掛鉤,那你告訴我,績效考評怎么做,獎金怎么發(fā),如果不涉及考評,OKR有什么用。

坦白講,這樣的問題很棘手,大家一聽到績效管理,總是下意識的和考評掛鉤,似乎績效管理就是為考評而存在的。KPI、360評估、強制分布等等這些都是績效經(jīng)理非常熟悉的工具,績效經(jīng)理日常的工作就是如何科學的制定考評標準,如何制定一個合理的獎金發(fā)放和晉升規(guī)則。所以屁股決定腦袋,績效經(jīng)理最為關(guān)心的顯然是,你如何幫我制定這個標準,如何保證這個標準能讓大家都滿意。

據(jù)調(diào)查顯示,只有12%的企業(yè)認為他們現(xiàn)行的績效管理制度,對提高公司的商業(yè)價值有重要影響,只有6%的企業(yè)認為投入的時間與回報相符。

古人云:“不患寡,患不均”??冃Э荚u之所以受大家詬病,是因為我們確實很難找出一個科學的考評方式讓大家都滿意。單純的去執(zhí)行某種標準,總是會有一些短期逐利和本位主義的員工獲得較高的評價,也會有一些兢兢業(yè)業(yè)不善表現(xiàn)的員工獲得不公的待遇。這樣很容易導致大家將關(guān)注的重點放在考評的合理性,而非工作本身。

近幾年,一些大公司也紛紛放棄績效考核,重新思考績效管理,如一些文章“績效主義毀了索尼”、“埃森哲放棄了績效考核”、“通用電氣都不玩績效考核了,怎么還在看!”“微軟取消了強制分布”等等都在講績效考核的弊端,績效管理本身一時也被推向了風口浪尖。

首先我們必須要明確的是,績效管理≠績效考評。績效管理的本質(zhì)是激發(fā)員工潛能,幫助員工成長,從而出色實現(xiàn)組織目標,而績效評估則是考察員工過往的成績,從而做出薪酬和和優(yōu)勝劣汰的決策。

正如騰訊張小龍所說,“KPI是副產(chǎn)品,只有把事情做好,KPI自然會達成。”績效考評也是副產(chǎn)品,只有做好了績效管理,驅(qū)動員工做有價值的事,所謂的考評目的也自然會達成。

那么,如何做好績效管理?

佛學中有一個詞叫做“借假修真”。意即人的肉體只是載體,是假體,人是借助這個假體修行,獲得真我。對績效管理就是,任何工具和方法都是完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具,結(jié)果也好、過程指標也好,這些數(shù)字某種程度上都是假的。那什么是真?人才和組織的發(fā)展提升,才是真。

所以績效管理要回歸到績效本質(zhì),工具只是幫助實現(xiàn)真我的手段,即如何通過這些假的工具達到驅(qū)動員工和完成公司目標的目的?

如果從正向的角度思考,如何讓一個員工或團隊能夠高效率和超預(yù)期的完成工作?不外乎三點,1.有其認可的目標和價值取向;2.有合理的完成方法;3.有內(nèi)在或外在的激勵確保執(zhí)行力

如何做到?傳統(tǒng)的方法是用KPI去定目標,用標準的流程確定方法,用胡蘿卜加大棒的方式提高執(zhí)行力。這樣管理流水線工人沒有任何問題,但在管理知識密集型員工時,存在更多的不確定性,員工更加在意的是你給我的目標是不是我認可的?標準的流程是否能達成應(yīng)有的效果?獎賞和懲罰機制是否客觀?

這需要我們管理時更加注重持續(xù)的溝通,要落實以人為本的管理方式。溝通什么?溝通目標達成一致,溝通實現(xiàn)方法達到培養(yǎng)員工和領(lǐng)導力,通過即時的調(diào)研和獎勵促進協(xié)作。我們認為以下方式可以增進溝通,提升績效管理效率:

1、利用OKR對目標進行不斷溝通

OKR (objective and key results)即目標與關(guān)鍵結(jié)果法,它通過設(shè)置企業(yè)不同層級的目標和關(guān)鍵結(jié)果,幫助企業(yè)內(nèi)部上下級之間、團隊同事之間保持良好的溝通和協(xié)作,使得個人目標與團隊目標,與公司整體的戰(zhàn)略目標能夠緊密聯(lián)系,是一個有效的管理思維框架。

OKR通過對齊個人和團隊及公司的目標,能夠明確員工的工作價值,驅(qū)動員工實現(xiàn)目標。相對KPI,OKR具備更多的靈活性和挑戰(zhàn)性,且OKR的目標是需要上下達成一致,而非某種基于考核的強制目標設(shè)定。

OKR的設(shè)定原則是:

目標設(shè)定要有野心,超出一點能力范圍最好,要體現(xiàn)目標的價值及影響力

目標數(shù)量一般不超過5個,每個目標對應(yīng)的Key Result應(yīng)該在4~6個

Key Results 要有截止時間并且可以量化

公司范圍內(nèi)爭取做到60%以上的目標是自下而上提出

所有敲定的目標應(yīng)該是員工和管理層共同接受的,不能獨裁

每個員工對公司目標及團隊目標是非常認同的

確定后的OKR應(yīng)該在全公司公開透明,且要高頻率的review

OKR是確保目標充分溝通的方法,需要公開透明,自下而上,且需要目標執(zhí)行的透明和可跟蹤。OKR在google實行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用,國內(nèi)今日頭條、杏樹林、問卷網(wǎng)等公司也在推行,OKR越來越被企業(yè)青睞。

2、定期1對1面談,促進員工成長

定期的1對1溝通能夠更充分的掌握員工的心里狀態(tài),并達到培養(yǎng)員工、促進員工成長的目的。不少企業(yè)建立了這樣的制度,上下級定期進行溝通談話。但事實在執(zhí)行過程中,員工往往陷入不知道如何談,怎么談的境地,最終可能會流于形式。我們在1對1面談時,需要引導管理者做有效的溝通,培養(yǎng)管理者能力。

典型的溝通方法可能是:

破冰,創(chuàng)造良好的溝通氛圍

讓員工講講最近的工作狀態(tài),有沒有遇到什么問題

取得的成績,想要產(chǎn)生什么影響力

有沒有什么晉升目標,需要什么幫助

下一步計劃是什么

此外,除培養(yǎng)管理者必備的溝通技能外,還應(yīng)該讓管理者形成一種習慣和慣性,創(chuàng)造企業(yè)自由透明的溝通文化。

3、高頻調(diào)研,聽取員工聲音,提高敬業(yè)度

美國有個公司叫tinypulse,這家公司是一個即時調(diào)研平臺,專注于做員工敬業(yè)度調(diào)研,通過定期向員工發(fā)送簡單的小問題,去了解員工的工作狀態(tài)或者公司的某項工作是否有效,這樣的調(diào)研是匿名的且高頻的,相對國內(nèi)一些企業(yè)每年一次大規(guī)模的敬業(yè)度調(diào)研,通過tinypulse反應(yīng)出的問題更加真實和客觀,為企業(yè)提供決策支撐。員工也可以通過這樣的溝通渠道自由發(fā)聲,讓公司知道自己的想法及建議。

4、即時肯定,不定時贊賞

對羅輯思維熟悉的人可能聽說過,羅輯思維內(nèi)部有一個節(jié)操幣制度,每位員工每個月都有10枚節(jié)操幣,每一枚節(jié)操幣都代表25塊錢,員工可以把節(jié)操幣發(fā)給任意他覺得對他幫助大,有很好協(xié)作精神的員工。收到節(jié)操幣的同學可以在周邊的店鋪兌換咖啡、零食等等,一年中得到節(jié)操幣最多的員工在年底還可以多領(lǐng)三個月的年終獎。除了羅輯思維的節(jié)操幣,還有雕爺?shù)牟ㄔ儙?,樂純的小紅花等。這些不定時的肯定雖然帶來的物質(zhì)收入不多,但卻大大的激發(fā)了員工工作的熱情和價值,每一次努力如果都可以得到同事和公司的認可,則下次就會投入更多的精力到工作中了,公司較易形成正向循環(huán)的激勵機制。

5、360反饋,反饋而非考核

提到360,大家應(yīng)該都不感到陌生,很多公司都采用360考核,個人、同事、領(lǐng)導多維度評價員工。但360的效果卻評價不一,在一些公司完全流于形式,同事之間不說不足,只講優(yōu)點,不說例子,只講套話。事實上,從360本身的出發(fā)點來說,是希望從評估中讓大家得到反饋,知道優(yōu)勢和不足,從而更好的完成工作。之所以最終流于形式,極有可能這些公司也把360當做了考評的工具,360的結(jié)果直接決定了強制分布的結(jié)果,一定要選出最優(yōu)和最差的員工,這樣顯然讓員工之間不好處理復(fù)雜的人際關(guān)系。

工具無錯,是我們用錯的地方。把360當做溝通反饋的工具,力求做到公開透明,可能反而會起到應(yīng)該有的效果。

企業(yè)績效的達成應(yīng)該是過程管理驅(qū)動,而非結(jié)果考核驅(qū)動,我們一定要扭轉(zhuǎn)這個思路,將更多的精力投入到如何創(chuàng)建良好的溝通文化,培養(yǎng)領(lǐng)導力上面,而非建立考評標準上面。

說了這么多,估計還是有些HR會問,道理我們都懂,也都在做,但考評也是一定要有的,要不怎么去淘汰不靠譜的員工,識別表現(xiàn)突出的員工呢。

如何考評

首先我們建議不要投入大量的精力在考評中,這樣反而可能會倒行逆施。其次,如果一定要考評,取消簡單的指標性考評,而是可以思考把考評的更多權(quán)利放到直線經(jīng)理和員工自己手里,HR可以提供知識性的服務(wù),每個團隊都應(yīng)該有團隊的目標和使命,在達成目標的過程中,擁有正確價值觀的團隊會自動形成優(yōu)勝劣汰的機制。

比如德勤在每個項目結(jié)束時,組長會回答以下4個問題:

根據(jù)對此人的了解,如果用我自己的錢為他支付獎金,我會給予其最高額的獎勵。

根據(jù)對此人的了解,我希望他能永遠留在自己團隊工作。

此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。

此人如今已具備晉升條件。

微軟在衡量員工價值時,會用影響力去判斷。谷歌雖然有強制分布的形式,但谷歌更注重員工意見的達成,如去關(guān)于獎金分配和個人工作是分兩方面兩個時間段去做的。

相對簡單的強制分布,這樣的方式能讓員工的能力體現(xiàn)的更加全面和立體。

最后還是那句話,借假修真,注重績效溝通和管理,考評不是目的,以上這些做好了,考評結(jié)果只是是副產(chǎn)品。

鏈接已復(fù)制,快去分享吧

企業(yè)網(wǎng)版權(quán)所有?2010-2024 京ICP備09108050號-6京公網(wǎng)安備 11010502049343號