還記得三年前的微軟嗎?盡管還保持著盈利，但微軟似乎沒落了。在瞬息萬變的商界，所有產(chǎn)業(yè)都在迅猛發(fā)展;微軟眼看著iPhone紅遍全球，而自己只能靠Office軟件和Windows系統(tǒng)吃著老本。消費(fèi)者和企業(yè)早就奔向了移動(dòng)端的懷抱，開始使用在云端運(yùn)行的軟件，而微軟卻停滯不前。

那時(shí)候的蘋果、Facebook正忙著“改變世界”，亞馬遜的云計(jì)算服務(wù)也蒸蒸日上，將微軟這家“老店”遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

更可怕的是，微軟的內(nèi)部文化充斥著激烈的競爭，同事之間勾心斗角 ，讓人不由得為這家公司的未來捏一把汗。

微軟三位CEO齊齊亮相：從左至右分別為比爾·蓋茨、薩蒂亞·納德拉和史蒂夫·鮑爾默

2014年2月。就在唱衰微軟的聲音不絕于耳的時(shí)候，微軟宣布由薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)出任新一任CEO，他也成為繼比爾·蓋茨(Bill Gates)和史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)后微軟第三位首席執(zhí)行官。

上任前，納德拉并非身負(fù)盛名的管理者，乍一看只是一位勤懇忠誠地微軟老兵。許多人不禁對這個(gè)決定提出了質(zhì)疑：這位CEO能指引微軟這家擁有12萬員工的老店走上正確的軌跡，煥發(fā)新生嗎?

三年的成績

三年后的今天，納德拉交出了一份優(yōu)秀的答卷。

三位CEO領(lǐng)導(dǎo)下的微軟股價(jià)

· 微軟的股票市值幾乎翻了兩倍，達(dá)到了歷史最高值。即使是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之前，這個(gè)數(shù)字都沒有竄到這么高過。

· 不惜血本投資Azure云計(jì)算，將其打造成了亞馬遜AWS 云服務(wù)的有力對手，在這個(gè)飛速增長、獲利豐厚的產(chǎn)業(yè)大量吸金。

· 大力改進(jìn)基于云端的辦公軟件Office 365和Dynamics 365。

· 曾經(jīng)深陷壟斷丑聞的“霸道”微軟竟然開始和競爭對手合作，并久違地推出了“酷”產(chǎn)品。

· Surface電腦廣受好評，讓人不禁把其和蘋果電腦作比較。

· 全息眼鏡HoloLense和游戲機(jī)Xbox One的喜人銷量也讓市場眼前一亮。

微軟三年來的“變身”讓科技圈的評論家們不禁感嘆道：微軟推出的產(chǎn)品竟然也能讓人興奮了。

納德拉的戰(zhàn)略

“在我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)，重要性和影響力才是一家公司的核心目標(biāo)。”納德拉曾這樣說道，“我最關(guān)心的是微軟能否保持一貫的使命感。”

乍一聽，這句話未免顯得有些浮夸和矯情。了解微軟的人都知道，納德拉提到的使命是“幫助世界上的每個(gè)人和每個(gè)組織實(shí)現(xiàn)更多成就”。

這種使命感在微軟歷任高層的決策中都展現(xiàn)無遺：在過去，該公司信奉“所有為人們帶來價(jià)值的產(chǎn)品都要出自微軟自己之手”。但在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，這種執(zhí)念開始瓦解——微軟開始承認(rèn)大量的消費(fèi)者也會(huì)使用其競爭公司的產(chǎn)品，為了繼續(xù)保持在科技圈龍頭老大的地位，微軟要做的是另辟蹊徑。

過去，微軟選擇死守自己的技術(shù)，嚴(yán)防競爭對手從中獲益。而如今的微軟與Adobe公司展開了合作，并在蘋果的軟件平臺(tái)上推出了自己的產(chǎn)品，還破天荒地走上了開源的路。

前任CEO鮑爾默曾經(jīng)視Linux操作系統(tǒng)為“毒藥”，而納德拉沒有延續(xù)鮑爾默的偏見——如今的微軟Azure云計(jì)算服務(wù)支持Linux系統(tǒng)。去年，微軟更是成為了開源代碼庫GitHub的最大貢獻(xiàn)者，將Facebook和谷歌都甩在身后。

在上任后給員工的第一份郵件里，納德拉不忘給每個(gè)人敲響警鐘。他談到這個(gè)產(chǎn)業(yè)不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新。而他們的使命就是保證微軟在這個(gè)“移動(dòng)為王，云端至上”的新世界里繁榮生長。待在PC這個(gè)舒適區(qū)里是下下策，微軟要做的是正面迎戰(zhàn)蘋果和亞馬遜這些后起之秀，大膽在移動(dòng)領(lǐng)域做出一番成績。

獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

盡管在短短三年的任期里碩果累累，納德拉卻稱自己只是在幫助微軟“進(jìn)化”，而不是像大家認(rèn)為的那樣給微軟“革命”。談起前任CEO，納德拉除了感激就是敬佩，從來沒有一句指責(zé)。

納德拉在1992年加入微軟，一步步做到云服務(wù)和企業(yè)團(tuán)隊(duì)主管，最后被任命為CEO;盡管和鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有著截然之別，納德拉不認(rèn)為微軟的落后是鮑爾默的錯(cuò)。

他謙遜地表示，自己很感激蓋茨和鮑爾默的信任，并說自己繼承了兩位前輩的“管理遺產(chǎn)”，并將在這些遺產(chǎn)的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)微軟走一條不同的路。

納德拉說：“我的整個(gè)成年生活都是在微軟度過的，這是我成長的地方。我本人就是鮑爾默和蓋茨管理下的微軟的產(chǎn)物，我為這一點(diǎn)感到自豪。盡管成為CEO后我做了一些創(chuàng)新，這并不是我故意要標(biāo)新立異——我只是想按照自己的構(gòu)想去領(lǐng)導(dǎo)微軟。”

相比于前任鮑爾默的暴脾氣，納德拉的溫潤性格給下屬留下了深刻的印象。剛卸任的微軟澳大利亞地區(qū)主管皮普·馬洛(Pip Marlow)曾經(jīng)說過：“納德拉是一位平易近人的CEO：每當(dāng)我有什么問題要問納德拉，他都樂意為我解答。他總是親自回復(fù)我的信息，然后針對我的問題試著去做出改變。”

同樣，納德拉的謙遜品性員工也看在眼里。作為新CEO，納德拉的首次亮相是在推出Office for iPad的發(fā)布會(huì)上，這個(gè)里程碑事件象征著新微軟的誕生：微軟終于不再高傲，開始借助蘋果平臺(tái)發(fā)展自己的產(chǎn)品。

盡管這是納德拉在上任后首次在公開場合露面，他選擇將風(fēng)頭讓給了下屬：他找了個(gè)后排的位子坐下，讓Office部門經(jīng)理茱莉亞·懷特(Julia White)主持發(fā)布會(huì)。

茱莉亞·懷特在發(fā)布會(huì)上介紹Office for iPad

懷特說：“我本來還以為CEO要和我一起主持這場發(fā)布會(huì)，不過納德拉卻決定坐在后排。他上任以后，微軟真的變了很多：這場發(fā)布會(huì)的內(nèi)容、形式還有基調(diào)都和過去的完全不一樣。”

懷特曾表示，納德拉的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極大地改變了微軟的內(nèi)部文化，“我們真真切切地感受到了微軟的變化”。她還透露納德拉常常引用管理大師彼得·德魯克的名言，強(qiáng)調(diào)微軟要建立一種“成長心態(tài)”，通過創(chuàng)造積極的內(nèi)部文化來激發(fā)員工創(chuàng)新的靈感。

納德拉說這種成長心態(tài)代表一種鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)創(chuàng)新的態(tài)度，并向員工傳達(dá)了這樣的理念：與其想著如何應(yīng)對競爭對手推出的優(yōu)秀產(chǎn)品，還不如專注于創(chuàng)新，通過另辟蹊徑奪回主動(dòng)權(quán)。

改變狼性文化

在蓋茨和鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟形成了一種競爭之上的狼性文化。在嚴(yán)苛的績效管理系統(tǒng)下，團(tuán)隊(duì)中的其中一部分人被貼上了優(yōu)秀的標(biāo)簽，升值、加薪隨之而來;而另一群人的表現(xiàn)無論多么優(yōu)秀，只要在其所在團(tuán)隊(duì)中是落后的一方，就會(huì)被視為是“老鼠屎”，面臨被解雇的窘境。

長期擔(dān)任微軟高管的蒂姆·奧布萊恩(Tim O’Brien)曾將這種公司文化比作“狗咬狗”。在這種畸形的績效制度下，員工無時(shí)不刻想著如何比贏隊(duì)友，以免成為團(tuán)隊(duì)的吊車尾：“這就像是一群被獅子追趕的人。為了活命，你不必成為跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就夠了。”

奧布萊恩說，鮑爾默聽取了員工的意見，承諾實(shí)行新的績效制度，建立“一個(gè)微軟”的公司文化。新制度下，微軟將會(huì)以團(tuán)隊(duì)成果，而非個(gè)人成績來評判員工的表現(xiàn)。

而在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，“一個(gè)微軟”的公司文化加速在微軟扎根。他認(rèn)為員工應(yīng)該專注于合作，而不是在競爭中誠惶誠恐：“我們的態(tài)度應(yīng)該從‘什么都懂’轉(zhuǎn)為‘什么都學(xué)’。我想給員工減減負(fù)并傳達(dá)這樣的信息：他們不需要擺出一副‘我什么都懂’的樣子，以確保自己的安全地位。他們可以犯錯(cuò)，但我希望他們保持好奇心，不斷地學(xué)習(xí)新事物。”

微軟真的變了

瑞銀集團(tuán)分析師布倫特·希爾(Brent Thill)曾評論說，納德拉上任伊始就做出了重要的決定：將發(fā)展“云服務(wù)”定為公司的核心目標(biāo)。這一艱巨的任務(wù)給微軟的改革帶來了緊迫感，也幫助微軟吸引了大批躍躍欲試的優(yōu)秀人才。

希爾說： “鮑爾默掌權(quán)的時(shí)候，微軟的股價(jià)停滯不前，而納德拉做出的改變能從根本上給微軟‘治病’。”

一些人曾經(jīng)擔(dān)心，讓微軟這艘巨輪轉(zhuǎn)向是不可能完成的任務(wù)。而事實(shí)證明這并非不可能，而且這個(gè)改革過程并不一定要充斥著腥風(fēng)血雨。

微軟高管蒂姆·奧布萊恩說，納德拉讓“一個(gè)微軟”的理念加速在微軟扎根。

奧布萊恩說：“納德拉成為CEO后，管理混亂和勾心斗角的現(xiàn)象都在逐漸減少。員工之間開始建立信任、互相分享新想法并展開真正的合作——他們不再時(shí)時(shí)刻刻想著競爭、績效和獎(jiǎng)金。”

盡管微軟的改革大抵還算平靜，一點(diǎn)風(fēng)浪都沒有也是不現(xiàn)實(shí)的——并不是納德拉做出的每個(gè)決策都得到了廣泛的認(rèn)可。

2015年，納德拉將在鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)下收購的諾基亞轉(zhuǎn)手賣給了富士康旗下子公司富智康和HMD Global公司。納德拉承認(rèn)諾基亞是一個(gè)廣受尊敬的好品牌，但在蘋果、三星一統(tǒng)手機(jī)天下的時(shí)代，諾基亞這塊招牌無法給微軟帶來什么好處。

而進(jìn)入手機(jī)產(chǎn)業(yè)的最好時(shí)機(jī)是何時(shí)?納德拉表示是微軟能夠推出差異化產(chǎn)品的時(shí)候。

“我們不能被競爭沖昏了頭腦，盲目地進(jìn)入戰(zhàn)場。我們要牢記使命，不斷問自己：‘我們可以在這個(gè)產(chǎn)業(yè)為顧客創(chuàng)造獨(dú)特、差異化和有價(jià)值的產(chǎn)品嗎?’如果不行，微軟就不要冒失地進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)。”

目標(biāo)：可持續(xù)的發(fā)展

分析師希爾曾評論道：“納德拉做出了不少艱難的決定。在他的帶領(lǐng)下，微軟云服務(wù)蒸蒸日上，幫助公司鞏固了與企業(yè)用戶的合作關(guān)系。在這個(gè)領(lǐng)域，亞馬遜是第一，但微軟正在用戶數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量上步步緊追。”

納德拉也表示，雖然自己已經(jīng)在一定程度上幫微軟贏回了員工、顧客和市場的信任，他在今后的日子里還會(huì)面臨許多艱難的抉擇。微軟現(xiàn)在的這股積極勢頭不一定能持久，而他的職責(zé)是保證微軟在正確的道路上長期走下去。

面對蘋果、亞馬遜和谷歌這樣的強(qiáng)敵，微軟需要激勵(lì)員工不忘微軟的使命，朝著共同的目標(biāo)努力。

作為CEO，納德拉要處理大大小小的各項(xiàng)公司事宜，還要時(shí)刻關(guān)注當(dāng)前的技術(shù)發(fā)展。而納德拉沒有在忙碌中迷失——他表示自己工作的勁頭來自于對學(xué)習(xí)新事物的熱愛，和希望改變世界的激情。

“我一直希望通過計(jì)算機(jī)改變?nèi)藗兊纳?在微軟多年的工作也告訴我，技術(shù)能對社會(huì)和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。我喜歡親自上陣，和顧客聊天，聽他們說我們的技術(shù)如何改變了他們的生活——這讓我感到自己所做的工作的價(jià)值，是我工作的動(dòng)力。”

在這個(gè)移動(dòng)為王的時(shí)代，微軟這位“老人”能否在新掌舵人手中煥發(fā)新生?