我們整個公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能突破美國對我們的封鎖。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。

我們必須要在一個主航道上，是以價值為中心，不是以技術(shù)為中心。

如果經(jīng)濟出現(xiàn)大的波動，我們活不下來的恐慌有多嚴(yán)重。我不會支持你們拿公司的生命去墊底。但是你們改進公司的主航道，在主航道上提高了競爭能力，我支持。

許多公司落敗，敗在用公司的生命豢養(yǎng)了一部分人的野心上，敗在為技術(shù)而技術(shù)偏離了客戶核心價值上，敗在團隊盲目擴張自己的地盤上，說穿了還是敗在老板的婦人之仁上。

任正非舍己從人，不為人治，便利從心，以無形衡權(quán)有形。他堅信華為只能把戰(zhàn)線收得尖尖的，聚焦客戶核心價值，才可以用好產(chǎn)品“一針刺破天”。任正非不會濫情！因為他有總體觀，因為他有敬畏心。

——王育琨記

本文是任正非在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報會上的講話。任正非強調(diào)了四點：經(jīng)濟形勢不樂觀，不盲目發(fā)展；多關(guān)注價值貢獻，沒有利潤的產(chǎn)品不做；不隨便增加人員；不能拿公司的生命去墊底。

以下為任正非的講話全文：

電源產(chǎn)品線的定位是公司管道戰(zhàn)略的配套產(chǎn)品線，按徐總(徐直軍)的定位，分三個模塊來談價值貢獻，二次電源屬于管道戰(zhàn)略；一次電源是一半一半；其他都是非管道戰(zhàn)略，要多交利潤，不能交高利潤就壓縮。科學(xué)家是要為成就公司的戰(zhàn)略而奮斗，而不是公司為成就科學(xué)家的夢想而分散投入力量。

未來的經(jīng)濟形勢不容樂觀，不允許盲目發(fā)展，談市場空間要面向現(xiàn)實，要強調(diào)當(dāng)期貢獻

我們不能預(yù)測未來五年通貨膨脹的狀況，如果通貨膨脹嚴(yán)重，我們是很危險的。

在這個風(fēng)險很大的歷史時期里，我們要清晰整個公司的戰(zhàn)略，發(fā)揮我們的優(yōu)勢，才能產(chǎn)生足夠活下去的必需利潤。誰不能產(chǎn)生利潤就要適當(dāng)壓縮，你們不能產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品，就不要盲目了。你不要說未來有什么貢獻，萬一活不到未來，未來的貢獻和我們沒關(guān)系。不能為了成就你的事業(yè)，一功將成萬骨枯。不要太樂觀去估計自己，還是保守一點。你們把配套做好，我堅決支持。

地球很大，但不是我們的，我們連美國市場都進不去；宇宙更大，還有太陽系呢，你去嗎？你們說全球有65萬個基站，那跟我有啥關(guān)系呢？你說有65萬個基站，全球的空間是215億美金，你可以拿到50億美金，你占全球的25%的市場空間，你要成為世界第一？我不能為了你成第一，把我的生命都犧牲了?，F(xiàn)在你做了5億美金，不賺錢，那為什么我們還要往前做呢？我們還是要面對現(xiàn)實，要強調(diào)鮮明的目標(biāo)考核，二次電源就是比較質(zhì)量和成本；其他產(chǎn)品貢獻是什么？你告訴我這個產(chǎn)品賣了多少？賺了多少錢？不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉壓縮。我不會投資非戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。

我們整個公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能突破美國對我們的封鎖。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。二次電源對于我們管道稱霸這個世界有支撐。

網(wǎng)絡(luò)能源的定位是管道戰(zhàn)略的配套產(chǎn)品線，要分三個模塊來談價值貢獻

首先你要講清楚你給公司的價值貢獻是什么？二次電源屬于管道戰(zhàn)略，一次電源就是一半一半，其他非管道戰(zhàn)略的都要交高利潤。我要求你們提供數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線單獨核算。然后一塊塊掰開了分析，做出模型，看怎么管理。比如你們要告訴我，各種二次電源，公司需求量是多少，供給量是多少？根據(jù)正態(tài)分布曲線，每一款產(chǎn)品都要拿出來分析，哪個是在峰尖上的，哪個是在峰腰上的，哪個是靠近坐標(biāo)軸的，每一部分分別應(yīng)該是什么策略。就像解剖廣辦一樣，解剖產(chǎn)品線，拿出模型來。分析完以后我們把這個模型拿到各個產(chǎn)品線看，賺得少的要考慮如何改革。

你們不要去盲目擴張，我不支持你成就霸業(yè)，你們必須支持公司的戰(zhàn)略。你們要拿出賣的最差的一個產(chǎn)品，把它核算清楚貢獻和成本，投入了多少人員，到財委會進行分析。我主要看你們哪一塊板做得不好，把那一塊認(rèn)真解剖，來分析一下找到我們其他產(chǎn)品線的管理思路。我們不追求做到世界第幾，能產(chǎn)生貢獻價值更重要。我們分灶吃飯這個決心是堅定的，華為公司那么大，不能大家都來吃中央，中央本來就不產(chǎn)生價值。分灶吃飯，兄弟們分不到錢，你這個頭好當(dāng)嗎。

我們必須要在一個主航道上，是以價值為中心，不是以技術(shù)為中心。你作為一個輔助產(chǎn)品線，一定要突出你的價值貢獻是什么。我在歐洲說，你們總讓黑非洲養(yǎng)活你們，好意思嗎？把配套做好，壓縮我們管道的成本，提高我們管道的質(zhì)量競爭力，這點我才是支持的。

不要盲目擴張加人，要以提高效率為中心

總的來說，你們是要收縮。我不同意你盲目擴張，還是要以提高效率為中心，不需要你做那么多產(chǎn)品，踏踏實實的把幾個做好，然后把人數(shù)減下來。

現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)能源不作為大產(chǎn)品線發(fā)展，我們就縮小到電源這塊發(fā)展。人少好過年，要那么多人來吃飯干啥，人少賺了錢好分啊，華為公司最肥的時候是小公司的時候。我們不需要這么多人時，拼命亂進人，進來又用不上，這些人最后還是辭職離開公司，我們花了大量的錢培養(yǎng)了自己的競爭對手。對于小產(chǎn)品線，活自己干，錢自己賺，把技術(shù)再干得精益求精，直到有一天需要讓你們發(fā)展的時候，有你們這些架子師，可以再擴充為整裝師?，F(xiàn)在不要再增人，我不會支持的。

不用匯報技術(shù)核心，不用匯報市場規(guī)模、未來的空間有多大，要倒過來，就分成三個模塊來談價值貢獻。以前的錯誤不要你們來承擔(dān)。我在你們能源講過兩次話，有些已時過境遷，我們已經(jīng)調(diào)整了模型，今天重新審視，必須按這個模型來討論：戰(zhàn)略模塊的貢獻是什么，一半一半的價值貢獻是什么，非管道的價值貢獻是什么？講不清楚價值貢獻，你就別匯報。

我今天問了很多為什么，你們這些骨干聽了，回去慢慢去理解。你們可能聽了心里不舒服，但是你們要理解，如果經(jīng)濟出現(xiàn)大的波動，我們活不下來的恐慌有多嚴(yán)重。我不會支持你們拿公司的生命去墊底。但是你們改進公司的主航道，在主航道上提高了競爭能力，我支持。

注：王育琨，著名管理專家和并購專家，清華大學(xué)長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任，全球并購研究中心學(xué)術(shù)委員，山東大學(xué)經(jīng)管學(xué)院、南京航空航天大學(xué)經(jīng)管學(xué)院特聘教授，多家企業(yè)集團顧問。曾任國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、世界銀行顧問，知名企業(yè)集團副總裁。十幾年做企業(yè)的經(jīng)歷，給了他一種“以心比心”的研究方式，“常無欲以觀其妙，常有欲以觀其徼”。