按照魏格拉板塊原理，不同板塊的碰撞正是產(chǎn)生富礦的地方。上一個十年，中國銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)親密接觸，將網(wǎng)上銀行做得風(fēng)生水起，不僅改變了銀行持續(xù)數(shù)百年的運(yùn)營形態(tài)，更誕生出招商銀行這樣，從儲蓄所變身國際級銀行的神話。如今，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和傳感技術(shù)的成熟，越來越多的玩家將目光投向了這一領(lǐng)域，期待自己能夠引領(lǐng)下一個十年。而像建設(shè)銀行、交通銀行這樣的先鋒已經(jīng)在手機(jī)上實(shí)現(xiàn)了諸多應(yīng)用，從普通的手機(jī)查賬、轉(zhuǎn)賬到創(chuàng)新的手機(jī)支付、取現(xiàn)、理財、公司財務(wù)管理……。

然而，電信運(yùn)營商以及銀聯(lián)的介入，形成了對銀行玩家們的有力競爭，導(dǎo)致手機(jī)銀行發(fā)展趨勢更加撲朔迷離。數(shù)據(jù)顯示，2009年中國手機(jī)銀行交易規(guī)模達(dá)到243億元，預(yù)計(jì)2013年該數(shù)字將達(dá)到1360億元，年均增速將超過50%。顯然，大家都不愿放棄這塊大蛋糕，因此各方在業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)、運(yùn)作模式等領(lǐng)域爭執(zhí)不斷，延緩了手機(jī)銀行在國內(nèi)的“大躍進(jìn)”。

目前來看，手機(jī)銀行的運(yùn)營主要包含兩大部分：其一，在智能手機(jī)上通過WAP實(shí)現(xiàn)類似于網(wǎng)上銀行的各項(xiàng)功能；其二，借助近程通信（NFC）技術(shù)實(shí)現(xiàn)用手機(jī)卡代替銀行卡的支付功能。而牽涉其中產(chǎn)業(yè)鏈的要沖單位都已是相關(guān)領(lǐng)域的霸主——三大電信運(yùn)營商的行業(yè)地位難以撼動；中國銀聯(lián)是金融交易清算系統(tǒng)獨(dú)一無二的管理者；各大銀行是所有金融業(yè)務(wù)的起點(diǎn)和歸宿。霸主們各有籌碼和打算，博弈在所難免。

放眼國外，在歐美，主要是運(yùn)營商與第三方平臺合作介入到手機(jī)銀行業(yè)務(wù)；而在日本、韓國，運(yùn)營商則是通過與銀行的合作將手機(jī)銀行做大。因此，運(yùn)營商一直扮演著手機(jī)銀行主導(dǎo)者的角色，這讓國內(nèi)的移動、聯(lián)通和電信看到了希望。

一方面，中國移動高調(diào)入主浦發(fā)銀行，基于NFC技術(shù)的SIM卡，以及用戶在移動開立的賬戶，開展“手機(jī)錢包”小額支付，極力在北京、上海、廣東等12個省市的便利店、公共交通系統(tǒng)推廣。但畢竟在消費(fèi)終端的POS機(jī)覆蓋上，缺乏銀行和銀聯(lián)的支持，始終難成氣候。

另一方面，中國聯(lián)通和中國電信則顯得更加開放，積極與銀聯(lián)和第三方支付平臺合作。銀聯(lián)通過對原有POS機(jī)改造，使其能夠與聯(lián)通和電信的專用SIM卡對接，實(shí)現(xiàn)手機(jī)現(xiàn)場支付落地；同時，與支付寶、財付通合作，探索WAP類網(wǎng)上支付的模式?？上?，兩家起步較晚，用戶基數(shù)不足，難以取得主導(dǎo)，只能期待合作分成。

值得一提的是，中國銀聯(lián)在手機(jī)銀行中的位置更為獨(dú)特。其他各方可以涉及其中，瓜分市場，但把控消費(fèi)渠道，有能力在業(yè)內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，只有銀聯(lián)一家。目前對于銀聯(lián)而言，運(yùn)營商是目標(biāo)一致的合作伙伴，可以通過它們擴(kuò)大手機(jī)銀行用戶群，加上銀行受其節(jié)制，正是大做文章的好機(jī)會。

今年年中，銀聯(lián)在手機(jī)銀行領(lǐng)域的野心初現(xiàn)，宣布聯(lián)合18家商業(yè)銀行、中國聯(lián)通和中國電信、手機(jī)制造商等共同成立移動支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，作為承上啟下者，開始凸顯其平臺角色，期待作為平臺商的利益。

此外，各商業(yè)銀行作為一切金融業(yè)務(wù)的歸宿點(diǎn)，在手機(jī)銀行產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺，但其中大多數(shù)銀行對于手機(jī)銀行并不積極，其市場不過是電子銀行的千分之一左右，加之銀聯(lián)和運(yùn)營商兩道收費(fèi)關(guān)卡，銀行也不得不擔(dān)心未來能否從手機(jī)銀行中獲益。

即便有少數(shù)銀行積極投身手機(jī)銀行領(lǐng)域，也只能以自身的金融產(chǎn)品和少量的關(guān)系商戶作為驅(qū)動力，缺乏強(qiáng)力的消費(fèi)驅(qū)動遷移，就算能與運(yùn)營商取得合作，也難以獲得破局的動力。

由此可見，如今手機(jī)銀行的市場中，運(yùn)營商、銀聯(lián)和銀行雖有合作，卻難以形成做大行業(yè)的合力。歸根到底，還是在利潤分成模式上不能統(tǒng)一，難以很好地培養(yǎng)市場需求，引發(fā)行業(yè)的爆發(fā)式成長。

或許在未來能夠出現(xiàn)一個“超級管理者”協(xié)調(diào)各方利益，像韓國那樣，成立一個手機(jī)銀行總品牌，向下分出手機(jī)支付、在線支付等不同子品牌，確定好各方在不同子品牌中的主導(dǎo)權(quán)和利潤分成模式。那時，中國的手機(jī)銀行才會開始真正的爆發(fā)。