據(jù)思科系統(tǒng)公司（Cicso Systems）表示，互聯(lián)網(wǎng)的下一波增長浪潮將源于人、流程、數(shù)據(jù)和物的聚合，也就是所謂的“萬物互聯(lián)”（IoE）。屆時(shí)，一個(gè)以移動(dòng)應(yīng)用為中心的世界將會(huì)形成，而對各個(gè)公司來說，這既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，因?yàn)橄惹暗纳虡I(yè)模式將會(huì)被徹底顛覆。

萬物互聯(lián)不僅包括人對機(jī)器的交流和人對人的交流，而且還包括機(jī)器對機(jī)器的交流。作為萬物互聯(lián)的子集，機(jī)器對機(jī)器的交流將會(huì)對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生巨大影響，因?yàn)檫@里面會(huì)涉及到海量設(shè)備，從智能手機(jī)到工業(yè)設(shè)備上的傳感器，再到電器、交通工具和消費(fèi)產(chǎn)品，無所不包。合在一起，它們將會(huì)產(chǎn)生龐大數(shù)據(jù)并會(huì)迸發(fā)出巨大市場潛力。據(jù)思科預(yù)計(jì)，未來10年，萬物互聯(lián)市場的規(guī)模將會(huì)達(dá)到14.4萬億美元，而當(dāng)前推動(dòng)這個(gè)市場發(fā)展的正是約翰·錢伯斯（John Chambers）及其領(lǐng)導(dǎo)的思科。

現(xiàn)年64歲的錢伯斯是思科的董事長兼首席執(zhí)行官，一個(gè)充滿斗志和善于溝通的世界頂級經(jīng)理人，同時(shí)也是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。20多年來，正是在他的帶領(lǐng)下，弱小的思科一步步成長為硅谷乃至全球最耀眼的明星公司。本世紀(jì)初，思科的市值一度逼近5000億美元大關(guān)，而即便是時(shí)下如日中天的蘋果（Apple），也難現(xiàn)它當(dāng)年的輝煌。

但在過去的幾個(gè)星期里，錢伯斯卻經(jīng)歷了一個(gè)不同尋常的時(shí)期。2013年11月，他警告說他執(zhí)掌的這家全球網(wǎng)絡(luò)巨頭可能無法完成銷售目標(biāo)。一個(gè)月后，他表示，基于新興市場業(yè)務(wù)的下滑，公司將下調(diào)長期增長目標(biāo)。

對于一直保持高速增長的思科來說，現(xiàn)在似乎進(jìn)入了一個(gè)艱難時(shí)期。但錢伯斯并不這么認(rèn)為。他說，問題并不是出在思科身上，而是出在新興市場的宏觀經(jīng)濟(jì)上。“假設(shè)你是一名首席執(zhí)行官，你的公司在新興市場連續(xù)實(shí)現(xiàn)了8個(gè)季度的高速增長，然后這種增長突然停止了，而之前你沒有更換公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你在20個(gè)國家有運(yùn)營業(yè)務(wù)，而且業(yè)績一直很好，那么，你認(rèn)為這種情況是一種市場現(xiàn)象還是由公司本身造成的？答案不言而喻。”他說。

事實(shí)也的確如此。思科已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)16個(gè)季度的正增長，這是其他主要IT廠商所無法比肩的。相比之下，IBM有過連續(xù)6個(gè)季度的負(fù)增長，惠普（Hewlett-Packard）也有過六七個(gè)季度的負(fù)增長，而即便是像甲骨文（Oracle）這樣的一流公司，也經(jīng)常處于正、負(fù)增長的交替狀態(tài)。“實(shí)際上，思科比它們做得好。”錢伯斯說，“我希望我們能夠勝過它們，而且我們也有這個(gè)實(shí)力。”

思科是一家有敏銳市場嗅覺的公司，它已經(jīng)明顯感覺到了市場的不振。不過，錢伯斯并不喜歡用“金絲雀”（canary）這個(gè)詞來形容思科，因?yàn)樗X得思科比金絲雀大得多。他說：“我們要做的是煤礦中的金絲雀，因?yàn)樗茏钕雀杏X到瓦斯的危險(xiǎn)。”一直以來，思科都是問題的最先發(fā)現(xiàn)者。在2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)，思科最先覺察到問題，而后來的事實(shí)也證明，確實(shí)如錢伯斯所言，這是一場“千年一遇的洪災(zāi)”。果不其然，6個(gè)月后，整個(gè)行業(yè)陷入困境。

作為一家重視股東回報(bào)的公司的掌門人，錢伯斯說，雖然我們致力于提振股價(jià)，但不會(huì)單純地為提振股價(jià)而損害公司的長期發(fā)展目標(biāo)。在利益相關(guān)方鏈條上，思科面對的并不僅僅是股東，還有客戶、雇員和合作伙伴。公司必須要平衡這四者之間的關(guān)系。在錢伯斯看來，一個(gè)其所覺察到的市場趨勢，可能3年后才會(huì)對股東產(chǎn)生影響，5年后才會(huì)給公司帶來利潤，而與之相對地，每隔18個(gè)月，股東就會(huì)更迭一半。

在錢伯斯的理念中，首席執(zhí)行官必須要不斷地改造自己，唯有如此才能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展潮流。他舉例說，美國波士頓128號(hào)公路一帶原本是世界的高科技中心，但現(xiàn)在已經(jīng)沒落了。那里的公司都是微型計(jì)算機(jī)公司，它們無法適應(yīng)瞬息萬變的個(gè)人電腦市場和軟件市場。而硅谷則不同，那里的公司對市場有著更深刻的了解，你必須要徹底改造自己，否則就會(huì)被淘汰。一個(gè)人要有敢于失敗的勇氣，而成功的公司決不會(huì)錯(cuò)過任何一個(gè)節(jié)拍。

在接班人問題上，錢伯斯認(rèn)為實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡至關(guān)重要。在這方面，他一直都很重視對年輕人的支持和培養(yǎng)，而這與他早年的經(jīng)歷有很大關(guān)系。初到硅谷時(shí)，錢伯斯并不是很了解那里的文化。于是，他給時(shí)任惠普首席執(zhí)行官的盧·普拉特（Lew Platt）打去電話說：“盧，有時(shí)間見個(gè)面嗎？我想跟你了解一下有關(guān)硅谷的事情。”盧說：“好的。”隨后，他趕過去與盧會(huì)面，談了大約一個(gè)小時(shí)。在會(huì)面結(jié)束時(shí)，錢伯斯又提出一個(gè)不情之請，希望每個(gè)季度都能有這樣一次談話。盧爽快地回答說：“沒問題。”

就這樣，在接下來的近4年里，他們每個(gè)季度都會(huì)見上一面。一年后，盧提議說，你可以帶一些團(tuán)隊(duì)成員過來，而我也會(huì)帶上一些，集體交流。4年后，錢伯斯對盧說：“你真的改變了我。我該怎么報(bào)答惠普呢？”盧回答說：“那就回報(bào)下一代吧，惠普從來都是這樣做的。”錢伯斯說，惠普的這種文化深深地影響了他，在之后的歲月里，他指導(dǎo)了很多年輕的首席執(zhí)行官。當(dāng)然，他也從惠普挖走了很多優(yōu)秀人才。

錢伯斯無疑是成功的，而這種成功也引起了市場嗅覺同樣靈敏的書商的注意。目前，關(guān)于他的傳記已經(jīng)出版了很多，但他表示，這些書都沒有得到他的授權(quán)。“傳記應(yīng)該在人死后再寫，就像用飛行員的名字命名機(jī)場一樣。”他說。但不管怎樣，錢伯斯已注定成為傳奇。