與思科息息相關(guān)長達(dá)23年的錢伯斯,帶領(lǐng)思科爬上了巔峰,同時也親歷了思科市值的瞬間蒸發(fā),當(dāng)下,這位掌門人正在經(jīng)歷其退休前最艱難的改革與轉(zhuǎn)型。
錢伯斯
NSA的監(jiān)視行為已經(jīng)對美國科技行業(yè)的信譽(yù)構(gòu)成了傷害,希望美國總統(tǒng)能夠干預(yù)此事。”
在一封寫給美國總統(tǒng)奧巴馬的信件中,寫信人毫不掩飾地表達(dá)了對美國國家安全局(以下簡稱NSA)的不滿。
寫信的是約翰·錢伯斯(John Chambers) ,全球首屈一指的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商——思科的CEO,這位70歲的老者正在為自己忙碌了23年的企業(yè)爭取任何有可能成功的嘗試。
在此之前,英國《衛(wèi)報》記者格倫·格林沃爾德(Glenn Greenwald)曾在其新書中披露:NSA在思科等企業(yè)的設(shè)備中安裝了后門。雖然并無證據(jù)顯示思科與NSA存在合作關(guān)系,但這一指向卻嚴(yán)重沖擊了思科的海外市場,尤其是中國、俄羅斯、巴西等新興市場國家。
思科總法律顧問馬克-錢德勒(Mark Chandler)在5月13日的博客中寫到,NSA“手伸得太長”,思科不會與任何政府合作來“抹黑我們的產(chǎn)品”,美國政府自然也包括在內(nèi)。
錢伯斯信中的擔(dān)憂并非空穴來風(fēng)。據(jù)思科5月份的季度盈利數(shù)據(jù)顯示,來自新興市場國家的訂單減少了7%,來自巴西、俄羅斯、印度、中國和墨西哥的訂單減少幅度為13%,尤其是巴西和俄羅斯,訂單分別減少了27%和28%。
錢伯斯顯然已經(jīng)意識到了,想要把思科從被質(zhì)疑的泥潭中拖拽出來仍然需要一段時日,在去年年底的一次公開發(fā)言中,錢伯斯曾說,思科在中國業(yè)務(wù)的復(fù)蘇不可能在“一兩個季度”內(nèi)完成,公司要做好長期努力的打算。
至2014年,思科才剛剛步入而立之年,而錢伯斯卻已經(jīng)守護(hù)它23年。近日,國外媒體報道,思科正在進(jìn)行一次大的架構(gòu)調(diào)整,這其中包括錢伯斯“退休”。
這并不是他第一次面臨“退休”,同樣,這也不是一個容易做出的決定。兩年前,錢伯斯在宣布繼續(xù)擔(dān)任新一輪的CEO并將帶領(lǐng)思科進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型的時候,并沒有想到兩年后思科會面臨如此大的困難。
不能從思科的巔峰時刻功成身退,而是在眾說紛紜的風(fēng)口浪尖轉(zhuǎn)身離去,無論錢伯斯選擇以一種什么樣的方式離開思科,都有必要將其19年的是是非非做一次梳理。
收購第一人
錢伯斯在進(jìn)入思科之前,曾經(jīng)在IBM和王安電腦公司工作。雖然也是IT行業(yè),但他更多的是從事銷售工作,“筆直的西裝、金黃色的頭發(fā)總是梳得很整齊,臉上掛著習(xí)慣性的笑容”,這是錢伯斯給客戶留下的印象。
不僅如此,錢伯斯將“客戶”提升為思科的公司文化,“一個企業(yè)如果遠(yuǎn)離客戶那就離走下坡路不遠(yuǎn)了”。
進(jìn)入思科3年之后,1994年,錢伯斯即升至執(zhí)行副總裁。思科當(dāng)時的CEO是約翰·莫里奇(John Morgridge),員工們曾評價兩人在很多地方都出奇的志同道合。
最大的共同點(diǎn)便是二人均不是技術(shù)出身,因此不存在巨頭企業(yè)所謂的“技術(shù)崇拜”。相反,他們更關(guān)注市場的一舉一動,客戶又提出了什么要求,如果思科尚不能提供相應(yīng)的產(chǎn)品,他們就會通過購買其他公司的技術(shù)來滿足客戶的需求。
錢伯斯的第一筆并購案就花去了思科9000萬美元,對方是一家名為Crescendo的公司。1993年,思科的客戶之一——波音公司表示將停止購買思科的路由器,并將從Crescendo購買轉(zhuǎn)換器,思科當(dāng)時并沒有轉(zhuǎn)換器這一產(chǎn)品,為了繼續(xù)向波音公司提供產(chǎn)品,錢伯斯向董事會提交了一張表,表上列舉了他所認(rèn)為思科未來要進(jìn)入的各個領(lǐng)域,在這張表的上半部分,只有一個名字——Crescendo。
一年后,思科最終收購了Crescendo。
相比于9000萬美元,更讓錢伯斯惴惴不安的是這個提議能否通過董事會,錢伯斯曾在事后回憶,“我們不知道董事們將有什么反應(yīng),因?yàn)榘闯@?,高科技兼并的效果往往并不理?rdquo;。但幸運(yùn)的是,董事會同意了這次收購,而這次決定也被業(yè)內(nèi)人士視為“思科歷史上最英明的決策”。
僅僅在3年之后,Crescendo的集線器收入就高達(dá)5億美元,這也讓思科按下收購的快進(jìn)鍵。
關(guān)于收購,錢伯斯有著非常精確的定位,“進(jìn)入市場不是目的,重要的是要在每個市場占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點(diǎn),比如說,處于第六名,那就或者與這個市場中的前五名結(jié)盟,或者進(jìn)行收購,一定要達(dá)到目標(biāo),否則就退出。”
相比于1991年僅有的7000多萬美元的銷售額和6億多美元的市值,1999年,思科每年的銷售額已經(jīng)高達(dá)149億美元,市值則高達(dá)3000多億美元,當(dāng)時市值同樣超過3000億美元的企業(yè)只有通用電氣和微軟。
當(dāng)年10月份,收購光纖設(shè)備公司Cerent至今仍是思科人必談的一起收購案。Cerent是一家專門做光纖設(shè)備的公司,在被思科收購之前的12個月還沒有任何的銷售記錄,但是思科卻花掉了63億美元來完成這筆生意。
錢伯斯是個完美主義者,為了這次收購,他專門成立一個由三十幾位思科的專家、管理人員組成的小組,專門負(fù)責(zé)收購工作的每一個細(xì)節(jié),每一位由Cerent進(jìn)入思科的員工都會收到一個文件夾,這其中甚至包括了“每年會發(fā)一副眼鏡或者隱形眼鏡”這樣的細(xì)節(jié)。
截止到2001年的7月,思科就成功收購了61家公司,付出了幾百億美元的代價,而僅2000年,思科就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。收購的成果之一就是豐富了思科的產(chǎn)品線,使其從單一提供路由器到“進(jìn)入25個領(lǐng)域并覬覦另外25個領(lǐng)域”。
2000年3月27日,在收購狂人錢伯斯的帶領(lǐng)下,思科進(jìn)入了迄今為止仍是其最具歷史性的一刻——市值達(dá)到5550億美元,超過微軟成為美國市值最高的公司。相比英特爾用了25年才爬上這個巔峰,思科只用了16年就做到了。
為瘦身買單
一路瘋狂的收購幫助錢伯斯把思科送上了歷史之巔,但也埋下了隱患,體型日趨龐大的思科像一頭笨拙的大象正在變得遲鈍而緩慢。
思科在其巔峰并沒有持續(xù)多久,隨之而來的互聯(lián)網(wǎng)泡沫將思科從巔峰甩到谷底。僅僅在50天內(nèi),思科5000多億美元的市值蒸發(fā)掉了80%,“那是我生命中最黑暗的時刻。”錢伯斯曾在事后如此描述當(dāng)時的心情。
早在錢伯斯任職王安電腦美國地區(qū)總裁之時,便因?yàn)橐玫?000余名員工而異常痛苦,在完成這項(xiàng)工作之后,錢伯斯便從王安電腦辭職。
為了渡過思科的難關(guān),錢伯斯不得不再次在思科上演裁員這一幕,最終近8000名員工被迫離開了思科。從那以后,錢伯斯堅(jiān)持將自己的年薪降到1美元。“這樣可以用來支付幾個員工的薪水,并且自己掏錢坐飛機(jī)去世界各地出差。”錢伯斯后來回憶。
2001年年初,錢伯斯果斷啟動了名為“突破”(Breakaway)的新戰(zhàn)略,在市場低迷期將10余家小公司收入囊中,建立起更為牢固的客戶生態(tài)鏈,并相應(yīng)成立了11個技術(shù)部門。這些舉措再一次讓思科坐上行業(yè)霸主的寶座。到2003年,思科從寒冬中緩過神來,該年的銷售額回升到189億美元,凈利潤36億美元。
錢伯斯又一次領(lǐng)略到收購帶來的好處。從2001年開始,兼并、收購成為思科沖擊各個領(lǐng)域的殺手锏。幾年的時間里,思科相繼進(jìn)入了存儲設(shè)備、服務(wù)器、智能電網(wǎng)、家用網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字音樂寄存等30個相關(guān)市場。
然而,十年之后,思科終于嘗到了瘋狂收購后的苦果。一場更大的危機(jī)將思科推向倒閉的邊緣,錢伯斯無奈之下,只能再次運(yùn)用裁員將思科從生死線拽回來。
“我們讓投資者失望了,我們讓員工困惑了。結(jié)果我們失去了一些信任,這是思科成功的根本,我們必須重新贏回來。”在一份寫給員工的備忘錄中,錢伯斯曾經(jīng)這樣寫道,但當(dāng)時的情景顯然已經(jīng)不容許錢伯斯再繼續(xù)猶豫不決。
2011年7月,錢伯斯被迫簽下了一份文件,一份關(guān)于12050名思科員工前程的文件。19日,思科宣布在全球范圍內(nèi)裁員6500人,同時,還將旗下一家機(jī)頂盒制造工廠出售給富士康,5000名員工隨之成為富士康的員工。此外,思科在關(guān)閉Flip公司時裁掉550人,值得注意的是,這家公司是錢伯斯在2009年花費(fèi)了近6億美元才收購到的。
曾經(jīng),收購就像是思科皇冠上最閃耀的明珠,錢伯斯的收購經(jīng)驗(yàn)則是巨頭之間學(xué)習(xí)的成功案例。而現(xiàn)在,這些收購的企業(yè)卻成為了思科往前每一步的絆腳石。
據(jù)思科財報顯示,交換機(jī)以及路由器占到了思科銷售收入的50%左右。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于分散,思科的核心產(chǎn)品因而受到了影響。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示,思科路由器的全球市場份額,從2006年的66%下降到2010年的55%,2011年第1季度,思科在全球交換機(jī)市場的份額同比下降5.8%,路由器市場的份額則同比下降6.4%。
慘痛的經(jīng)歷讓錢伯斯意識到,思科已經(jīng)不可以再單純的依靠“規(guī)模效應(yīng)”取勝,相反,思科要重新重視技術(shù)的重要性。正如當(dāng)初莫里奇大膽啟用自己一樣,錢伯斯任命了查爾斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)擔(dān)任公司的CTO。在此之前,這一職位已經(jīng)空缺了長達(dá)4年之久,這一行動則被外界視為“思科對技術(shù)的回歸”。
“公司迷失了道路。你們將會看到我們進(jìn)行瘦身,并更加專注。”2011年,任職CEO 16年之后,錢伯斯終于在公開場合承認(rèn)要為過去這些年的收購買單。
漩渦中的錢伯斯
錢伯斯的麻煩遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止增肥和瘦身這么簡單。
他不僅要幫助思科從3年前的泥潭中一步步邁出來,更重要的是,它還要分出精力應(yīng)對外部的干擾,既要應(yīng)對“棱鏡門”在全球范圍內(nèi)帶來的消極影響,更要直面日漸強(qiáng)悍的競爭對手帶來的沖擊。
網(wǎng)絡(luò)設(shè)備(路由器和交換機(jī))是思科的核心業(yè)務(wù),但是這一中流砥柱目前正在面臨包括華為、中興在內(nèi)的一批新興企業(yè)的挑戰(zhàn)。
據(jù)市場研究公司InfoneticsResearch 2013年年中的數(shù)據(jù)報告顯示,2012年全年中國轉(zhuǎn)換器和路由器市場規(guī)模相比2010年增長了20%,達(dá)到了25.8億美元。但與此同時,思科的市場份額卻從21%降至18%。
在錢伯斯的帶領(lǐng)下,思科開啟了新一輪的轉(zhuǎn)型之路。去年8月,思科成立了一個由500人組成的物聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部,由此前思科最重要的事業(yè)部——企業(yè)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部高級副總裁羅伯-索德貝利親自掌管。錢伯斯意味深長地表示“要在退休前完成思科此次轉(zhuǎn)型”。
在今年年初的CES展上,70歲的錢伯斯依舊西裝革履、風(fēng)度翩翩,一路小跑邁上演講臺,雖然背后的思科讓錢伯斯頭疼不已,但這位CEO依舊給出了樂觀的估計(jì),“物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將會成為思科發(fā)展的一個拐點(diǎn)”。在錢伯斯當(dāng)天的演講中,connectivity(連接性)成為出現(xiàn)頻率最高的一個詞。
但形勢并不像錢伯斯表現(xiàn)的那么樂觀,外界開始質(zhì)疑錢伯斯為何要一直擔(dān)任CEO一職。錢伯斯位居思科CEO長達(dá)19年,并非是因?yàn)檎也坏狡渌线m人選。
早在2007年,思科首席開發(fā)官查爾斯·吉安卡羅(Charles Giancarlo)就曾因?yàn)殄X伯斯遲遲不退位而選擇離開,跳槽硅谷投資公司Silver Lake,已經(jīng)在思科工作14年之久的吉安卡羅曾表示,“做出這一決定是為了自己未來10年的發(fā)展”。
而在吉安卡羅辭職之前,思科主管路由器業(yè)務(wù)的高級副總裁邁克·沃爾皮(Mike Volpi)也離開了思科,隨后出任網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)提供商Joost的首席執(zhí)行官。沃爾皮與吉安卡羅都曾被視為思科下一任CEO的人選,“掌舵多年的錢伯斯毫無退意,讓這些人才已經(jīng)失去了等待的耐心”。一位業(yè)內(nèi)人士表示。
不僅如此,一向以管理著稱的錢伯斯在思科管理上也出現(xiàn)了問題。在2011年之前,為了應(yīng)對繁雜的業(yè)務(wù)多元化,思科內(nèi)部設(shè)置了一個委員會系統(tǒng),“它一度擁有50個‘委員會’(負(fù)責(zé)10億美元的市場)和‘理事會’(負(fù)責(zé)處理100億美元的市場),成員總數(shù)約為750人,”“決策嚴(yán)重滯后于同行業(yè)的公司,任何一個決策都需要開很多會才有結(jié)果。”思科內(nèi)部人士曾經(jīng)這樣評價。
與此同時,思科在中國最有力的競爭對手——華為,卻正在“將決定權(quán)交給那些直面炮火的人”。“在商業(yè)合作中,時間成本對項(xiàng)目的成功與否至關(guān)重要”,一位不具名的業(yè)內(nèi)人士在采訪中告訴記者,“思科中國的一個決定要來來回回很久,才可以得到美國總部的回復(fù),這很容易錯失最佳商業(yè)時機(jī)。”
2011年9月,當(dāng)外界都開始猜想思科下一任CEO時,錢伯斯突然宣布“至少再干3年才退休”。或許,那時的錢伯斯是想用3年的時間再創(chuàng)造一次思科的輝煌,但時至今日也沒能如愿,思科依舊每況愈下。
如今,又到9月,傳言再起。錢伯斯,在去與留之間,必須做出一個明智的決定了。