2013年12月31號，任正非發(fā)表了一篇文章，標(biāo)題是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。華為是我最尊敬的中國企業(yè)之一，任總也是我極為崇拜的教父級企業(yè)家，之前他的很多文章給我啟發(fā)。但是這次讀完他的新作，我有一個不好的預(yù)感：任總老矣，華為危矣! 任總在這篇文章里所說的“如何做到不必然死亡”，卻處處透露出華為正渾然不覺地走向“必然死亡”。

作為晚輩和華為的粉絲，也許我不該危言聳聽，但想起任總文中所說，“號召大家‘炮轟華為’”，我權(quán)且不顧禮節(jié)，斗膽發(fā)聲。不為別的，只希望任總和華為的朋友們能夠聽到不同的聲音，也許不無裨益。

一、何為顛覆性創(chuàng)新？顛覆性創(chuàng)新是顛覆性技術(shù)創(chuàng)新嗎？跟隨戰(zhàn)略適用于顛覆性創(chuàng)新嗎？

這篇新年講話，任正非的核心問題是：在瞬息萬變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？我認(rèn)為任總提出了一個了不起的問題！

任正非意識到華為已是一家大公司，是“一個‘寶馬’”，正在迎接特斯拉的挑戰(zhàn)。他說：

寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內(nèi)部爭辯的一個問題。多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉這種顛覆性創(chuàng)新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉的。汽車有幾個要素：驅(qū)動、智能駕駛（如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……）、機械磨損、安全舒適。后兩項寶馬居優(yōu)勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。

任總的觀點是只要你能成為大公司，你就不一定會死掉。因為任總相信大公司的死亡很大程度上是因為“惰怠保守”。但我不得不遺憾地說，任總對于特斯拉的理解是膚淺的，他對于顛覆性創(chuàng)新的理解更有著本質(zhì)上的錯誤，這樣的錯誤很可能會是華為傾覆的伏筆。

首先，任總以為特斯拉對寶馬的顛覆僅僅是技術(shù)的顛覆。事實上，特斯拉與寶馬是兩個品類。特斯拉最大的顛覆是將汽車從功能型變成了智能型，并且在產(chǎn)品、商業(yè)模式、營銷渠道方面都顛覆了傳統(tǒng)汽車模式。令人遺憾的是，任總把特斯拉的成功僅僅歸因于幾個技術(shù)屬性的領(lǐng)先，這是多么大的認(rèn)知盲區(qū)啊！

其次，對于特斯拉的判斷也反映出任總對于顛覆性創(chuàng)新這一概念的理解偏差。他認(rèn)為“顛覆性創(chuàng)新”就是“顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新”。那我就先辨析一下這一概念。1997年，哈佛教授克里斯坦森發(fā)布《創(chuàng)新者的窘境》一書，說：“有兩種技術(shù)，一種叫延續(xù)性技術(shù)，另外一種叫顛覆性創(chuàng)新（或者叫破壞性創(chuàng)新）。在延續(xù)性創(chuàng)新競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是能保持領(lǐng)先地位；而在破壞性創(chuàng)新的競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是被后來者掀翻馬下。

任總將“顛覆性創(chuàng)新”誤解為顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，他理解的顛覆性創(chuàng)新是能夠在實驗室里研究出來的技術(shù)突破。他還說：“滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動公司的進(jìn)步。”這完全是以“延續(xù)性技術(shù)”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。延續(xù)性技術(shù)絕對可以保證華為在運營商設(shè)備市場里面成為全世界老大，而在今天移動互聯(lián)網(wǎng)的大變革面前，這恰恰也將導(dǎo)致華為死亡。

任正非指望華為這輛“寶馬”能通過跟隨戰(zhàn)略追上“特斯拉”，我認(rèn)為是第二個錯誤。他說：

當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們就有可能追上“特斯拉”。

任總提倡的是“跟隨戰(zhàn)略”。有證據(jù)表明：跟隨戰(zhàn)略在延續(xù)性技術(shù)競爭中是有效的，但是在破壞性創(chuàng)新環(huán)境中，跟隨戰(zhàn)略是無效的，甚至是極為有害的。騰訊做“搜搜”超越百度了嗎？百度做“有啊”超越阿里巴巴了嗎？馬云說要不惜一切代價做“來往”，但能夠戰(zhàn)勝微信嗎？想都不要想。所以，跟隨戰(zhàn)略在顛覆性創(chuàng)新的競爭環(huán)境里并不適用。

二、移動互聯(lián)網(wǎng)是最大的顛覆性創(chuàng)新者，任正非明白他的敵人是這個時代了嗎？

移動互聯(lián)網(wǎng)是今天最大的顛覆性創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新有三個層次，最低的層次是產(chǎn)品對產(chǎn)品的顛覆；再進(jìn)一層是品類對品類的顛覆，或者行業(yè)對行業(yè)的顛覆；最高意義上的顛覆是時代對時代的顛覆。我們這代人經(jīng)歷了從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)變，但還沒完全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，就進(jìn)入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。所以算上農(nóng)業(yè)文明，當(dāng)下是農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、互聯(lián)網(wǎng)文明和移動互聯(lián)網(wǎng)文明“四世同堂”的時代。

任正非對互聯(lián)網(wǎng)或者當(dāng)下時代的理解是什么：

不要為互聯(lián)網(wǎng)成功所沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮的……別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么為互聯(lián)網(wǎng)沖動，有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應(yīng)該踏踏實實地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時、準(zhǔn)確地運行…深刻地分析合同場景，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)呢？

顯然，任總將互聯(lián)網(wǎng)看作工具。而如果把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種思考模式來看，思維的品質(zhì)將上升到更高臺階。反觀馬化騰，最近他這樣說：

我的感受是，移動互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是一個延伸，這是一個顛覆，看過去的PC互聯(lián)網(wǎng)都已經(jīng)不算太互聯(lián)網(wǎng)了，移動互聯(lián)網(wǎng)才算得上是真正的互聯(lián)網(wǎng)，甚至以后每個設(shè)備都能連上網(wǎng)絡(luò)之后，人和設(shè)備之間，設(shè)備和設(shè)備之間一切都影響起來，這還有更大的想象空間。兩人差異巨大。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)，連馬云這樣了不起的互聯(lián)網(wǎng)人物都將落伍。你再聽聽任總的說法：你們不要受互聯(lián)網(wǎng)的沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)，做好內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)就可以了。很難想象，他的理解如此淺薄，與這個時代的隔閡如此之深，這實在是太可怕了。

三、合理性遮蔽法則：一切都很合理，但一步步邁入陷阱。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來是因為智能手機的出現(xiàn)，智能手機的價值并不僅僅是這個物理設(shè)備，真正價值是移動互聯(lián)網(wǎng)的入口。遺憾的是，華為在智能手機領(lǐng)域的重視和投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！

對比一下華為手機與小米的成績。華為是一家成立25年的企業(yè)，小米是剛剛成立3年的手機公司。2013年，小米的出貨量僅是華為出貨量的36%，收入?yún)s是華為的60%，利潤是華為的200%，凈利潤率是華為的350%。從這些數(shù)字能看得出來，華為手機雖然在銷量上超過了小米手機，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代最有機會的業(yè)務(wù)已經(jīng)被后來者給追上了。為什么？

我認(rèn)為這樣的戰(zhàn)略失誤可以被“創(chuàng)新者的窘境”所解釋：顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營業(yè)務(wù)的增長讓路，結(jié)果扼殺了在非主營業(yè)務(wù)上大放光芒的機會。這也是我提出的“合理性遮蔽法則”，當(dāng)時代被時代顛覆，或者兩個時代相交時，在上一個時代所有正確的決策全部成為下一個時代被顛覆的原因。

華為收入來源于三大事業(yè)部：運營商設(shè)備事業(yè)部、企業(yè)設(shè)備部以及終端消費者事業(yè)部。前兩個事業(yè)部面對企業(yè)客戶，收入分別占總比的73%和5%，第三個事業(yè)部面對終端消費者，主營業(yè)務(wù)是手機，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業(yè)務(wù)上去。大致估算，華為手機業(yè)務(wù)收入已經(jīng)是主營業(yè)務(wù)的1/4左右，增長率是主營業(yè)務(wù)的2-3倍，表明這個業(yè)務(wù)完全有可能成為新興主業(yè)。

但任總說，我們只允許在主航道上發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司投資與力量。輪值CEO徐直軍的年度致辭也總結(jié)了2013年的八點成績，智能手機僅僅被排在最后，只是“在智能手機為代表的終端市場極大地提升了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌競爭力”。

更為現(xiàn)實的是，運營商設(shè)備市場幾近封頂，華為已經(jīng)不可能再靠這個市場獲得高增長了。華為2011-13年間的主業(yè)收入增速分別為3%、6.6%、4.1%（按余承東微博說手機業(yè)務(wù)增長18%計算，2013年主業(yè)增長僅僅有2.5%）。原因何在？首先，華為因為政治原因進(jìn)不了美國市場，這是運營商設(shè)備最大的市場。其次，受到微信等移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的沖擊，運營商正在迅速地空心化、管道化，盈利點從語音變成數(shù)據(jù)，短信和電話這些收入來源都正在枯竭。再次，這已是一個成熟市場，近十年行業(yè)規(guī)模一直徘徊在1200億美元左右。在全球的五大玩家，華為幾乎已是行業(yè)老大，市場占比達(dá)到大約30%，可供挖掘的潛在空間所剩無幾。

華為此時應(yīng)該抓緊時間從2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向2C市場。喬布斯帶領(lǐng)蘋果從iMac向iPod、再向iPhone的兩次轉(zhuǎn)型都違背了合理性原則。自宮雖然痛苦，但至少有一個好處：自宮之后，刀把子還在你自己手里。

華為的轉(zhuǎn)型是否可能成功？我一點也不樂觀。2011年華為提出未來若干年收入要達(dá)到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達(dá)到這一目標(biāo)，華為每年需要保持20%的增長。在主營業(yè)務(wù)放緩的情況下，手機業(yè)務(wù)不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機業(yè)務(wù)“盈利明顯改進(jìn)”、“年度貢獻(xiàn)利潤超額完成目標(biāo)”，可見他背負(fù)了多大的經(jīng)營數(shù)字包袱。反觀小米，它沒有年度任務(wù)，小米說五年不上市，不計較KPI，全力把產(chǎn)品做好。

四、面對顛覆性創(chuàng)新，良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。

任正非說：

正因為我們長期堅持自我批判不動搖才活到了今天，今年，管理會成員都是架著大炮《炮轟華為》，中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得每一篇發(fā)表都是我親自修改的，大家可以在心聲社區(qū)里面發(fā)表批評，總會有部門把存在的部門解決，公司會不斷優(yōu)化自己。

任總顯然認(rèn)為只要不斷地提升管理水平，華為就可以基業(yè)長青。在我看來，中國已經(jīng)沒有第二家公司比華為更擅長管理了，但恰恰是由于華為在工業(yè)時代的管理太好了，使得它在移動互聯(lián)網(wǎng)時代難以伸展。

據(jù)說華為手機部門的薪酬、招聘人才標(biāo)準(zhǔn)、股權(quán)激勵與其他部門完全一樣，但是做設(shè)備的人和做互聯(lián)網(wǎng)的人能一樣嗎？做2B的人和做2C的人能一樣嗎？華為高管沒有空降兵，21級以上的人都是在華為工作十年以上的人，余承東是老華為人，不安分，聽說去年因為在英國說了一句錯話，被集團雪藏了半年。有一媒體人說，余承東就像堂吉訶德斗風(fēng)車，想憑借一己之力改變?nèi)A為的基因，何其難？而且余承東本人也還是華為的基因，離互聯(lián)網(wǎng)基因還遠(yuǎn)著呢。所以這一切注定華為手機只能靠賣手機賺錢，而小米的硬件成本價出售，配件、軟件收入，社區(qū)運營、粉絲經(jīng)濟等都超出了華為的理解范圍。

另一個方面，華為今日的成功離不開他的集體主義與全員持股。但華為的集體主義與約束性絕對不屬于90后和新生代。90后對于互聯(lián)網(wǎng)尤其對于移動互聯(lián)網(wǎng)的使用已經(jīng)爐火純青，他們對信息的獲取遠(yuǎn)勝他們的老板。反觀任總的這篇文章，這個時代你還想約束年輕人？用工業(yè)時代的理論指導(dǎo)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人才管理，無異于刻舟求劍。

華為唯一的生路，是把手機完全獨立出去，讓管理層MBO，并且去找新的投資來做這件事，但這在華為幾乎不能想象。數(shù)年前華為空降的職業(yè)經(jīng)理人朱波被授命拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，他想分拆部門，找風(fēng)投獨立發(fā)展，但這套思路被完全否決。當(dāng)時的輪值CEO告訴他要做“有華為特色的互聯(lián)網(wǎng)”，并且約法三章：第一，為了促進(jìn)終端消費。第二，為了終端全生命周期收費。第三，在這個基礎(chǔ)上可以適當(dāng)?shù)陌l(fā)展一些精品應(yīng)用。結(jié)局自然慘淡，華為因此錯過了互聯(lián)網(wǎng)市場。

另外華為全員持股，也封殺了華為手機業(yè)務(wù)獨立的可能性。如果把手機獨立出去，這幫兄弟上市發(fā)財了，華為剩下的十幾萬員工怎么看這件事情？太不公平了。頃刻間，華為的文化、管理、價值觀、薪酬、績效會土崩瓦解。

五、華為正在走向死亡的道路上

任正非說：

2002年開干部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時候召開的，董事會強調(diào)在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領(lǐng)域加大投資，從后十幾位追上來，那時世界處于困難時期，而華為處于困難的困難時期，沒有那時的勇于轉(zhuǎn)變，就沒有今天。今天華為的轉(zhuǎn)變是在條件好的情況下產(chǎn)生的，我們號召的是發(fā)展，以有效的發(fā)展為目標(biāo)，我們應(yīng)更有信心超越，超越一切艱難險阻，更重要的是超越自己。

在我看來，今天的風(fēng)險遠(yuǎn)勝于十年前的風(fēng)險，十年前還是在工業(yè)社會里面產(chǎn)品對產(chǎn)品的顛覆，今天已經(jīng)變成了時代對時代的顛覆了，敢問你能戰(zhàn)勝時代嗎？移動互聯(lián)網(wǎng)時代里，速度慢就等于掉隊和死亡。今天評判一個公司死亡的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不是指公司虧損或者破產(chǎn)，而是指它收入不再增加，在新興時代的影響力消失，這就等于死亡，微軟正是如此。以此標(biāo)準(zhǔn)，從華為的增速、市場成熟度，我認(rèn)為華為正在走向死亡，我甚至可以危言聳聽地說：華為已死。

作為華為公司與任總這位老人家的支持者，我真心希望這種顛覆不要發(fā)生，但前提是任總把遮住他眼睛的樹葉掀開，真正去理解顛覆性創(chuàng)新，真正去理解這個時代，真正去理解在面臨顛覆性創(chuàng)新時所應(yīng)遵循的那些法則。只有這樣，華為才有可能度過眼前這場危局。但可悲的是，這個可能性幾乎為零。

我為華為祈禱。