其實我們面臨的現(xiàn)實，人才也在流失。哪個企業(yè)說要 IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數(shù)人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？

6月16 日，華為總裁任正非終于向抱怨已久的中國媒體給了第一次集體采訪的機會。此前，任正非曾至少兩次接受過海外媒體的集體采訪，最近一次是5 月份在英國，但對中國媒體始終沒有開放采訪機會。 這天，10 多家媒體是以一次“小范圍的管理研討”。

名義被請到華為總部。

問企業(yè)管理

問題一：你經(jīng)常講華為管理問題上的不足，但在媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。您認為華為管理的特色是什么？或者說，您認為華為管理的優(yōu)劣勢是什么？

任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進，經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。

“經(jīng)營之神”的目標是為客戶產(chǎn)生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準為客戶服務(wù)，哪個部門報告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會是呆滯。

問題二：關(guān)于管理華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學習，因為西方公司確實在管理上建立了范本，且不說 IBM、埃森哲，美國人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。他們是流程和方法。從業(yè)績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學習的方法論？任正非：其實我們總結(jié)的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講“童叟無欺”，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好?？蛻羰撬湾X給你的，送你錢的人你為什么不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。

時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復這個斷節(jié)，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。

我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

問技術(shù)

問題三：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時代的弄潮兒呢？

任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個決心。我們不是科學公司，總體還是一個技術(shù)公司、工程公司。我們也要在這個時代里不甘落后，不是說真能夠引領(lǐng)世界，而是說了一個大話。因此，能不能做時代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。

問題四：現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后，會對傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對柯達數(shù)碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡？

任正非：首先我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領(lǐng)導了時代脈搏，

而且石墨烯這個新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代，工業(yè)時代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機的顛覆，數(shù)碼相機就是柯達發(fā)明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。

問員工管理

問題五：近二十年來，依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多 90后員工進入公司等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說過，現(xiàn)在的員工對發(fā)動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟向您這樣的 60、70 后的員工一起奮斗？

任正非：其實我們面臨的現(xiàn)實，人才也在流失。哪個企業(yè)說要 IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數(shù)人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？

我們?yōu)槭裁匆L期堅持艱苦奮斗？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好干。

我們把價值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵機制能留下人。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平臺，大平臺彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進引來，常常也是不知如何辦為好。

問題六：90 后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？

任正非：你要吃飯，就得做工。所以 90 后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納 13 億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。

問題七：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化？

任正非：第一，我們是中國企業(yè)，擁護共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。

但是在經(jīng)濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學家是領(lǐng)導全世界的。所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級走向全球化了。

我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責任和權(quán)力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。

問企業(yè)文化

問題八：2005 年我去過華為巴西圣保羅分公司，墻上一段話讓我印象深刻：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。”當時強調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強調(diào)的是管理，我想問的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動創(chuàng)新？

任正非：第一，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。”這句話，是來源于 1996 年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準伊拉克石油換糧食時，在迪拜轉(zhuǎn)機，飛機降落時，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個香港呢。當時迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個國家重視文化建設(shè)，國王把孩子們一批批送到歐美學習后再回來，提高整個社會文化素質(zhì)水平。同時制定各種先進的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。當時我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創(chuàng)造一個環(huán)境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。

第二，創(chuàng)新和管理之間不是要強調(diào)什么關(guān)系，我們強調(diào)管理，實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十數(shù)億買來的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念。“九龍戲水”，表彰藍血十杰，其實希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實還是賬實不相符，對前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個問題。但又擔心他們過度管理，走向迷途。“藍血十杰”造就了美國，也拖累了美國一部分企業(yè)。

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問題九：華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？

任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進，這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅持端到端?；ヂ?lián)網(wǎng)時代被認為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯(lián)網(wǎng)時代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實業(yè)。我們也并沒有批判社會上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。

創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值，否則創(chuàng)新是有害的。我們公司還是重視整個結(jié)構(gòu)機制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因為創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值。

問題十：20 多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么？

任正非：共產(chǎn)黨的口號是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前，吃苦在后”。我們其實也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實踐，半年就明白了，再拿一張表格，實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢。在公司內(nèi)部會議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。我認為這就是青春活力。所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100 斤，少年還不可以。