如果說小米代表的用戶派是順勢而為，華為手機所代表的產(chǎn)品派就是逆流而上。智能手機城頭變幻大王旗，誰能在巔峰站得更久。

余承東一磚頭拍在別人腦袋上。

那還是三十多年前，他上小學時，一個高高大大的小痞子經(jīng)常到學校欺負同學，全校都沒有人敢招惹他，余承東有一次被惹毛了，拿了塊磚頭把對方的頭給砸破了。“我伸手都夠不到他頭，但是我不會怕他”，對方抱著流血的頭就跑了，再也沒出現(xiàn)。“我從小學就是孩子王，沒人敢跟我?guī)ьI的小孩兒打架。”中年余承東得意地說，“我個子不高，是玩兒命的那種，打得滿臉是血也要繼續(xù)打。”

“華為也是這樣，玩兒命戰(zhàn)斗，敢于挑戰(zhàn)。”他回歸華為消費者業(yè)務BGCEO的角色，依然有時刻上戰(zhàn)場的勁頭。

22年后，即使站在母校清華大學大禮堂給清華校友做演講，余還是熱血依舊，言辭間不時爆出一些“猛料”，只是他的競爭對手不是當年的小痞子。

“余大嘴”每次公開亮相都會讓他的同事捏一把汗。其實也不必緊張，現(xiàn)在他的成績完全擔得起他說出的大話，從67億美元銷售收入到今年200億目標，華為手機用了四年時間，從一個幾乎沒有知名度的手機品牌到今天國產(chǎn)手機溢價能力最高的品牌，也是四年。

2015年，中國智能手機出貨量預計比去年增長僅1.2%，而2014年這一數(shù)字為19.7%，這意味著從今年開始，國產(chǎn)手機廠商出貨量主攻的不再是增量市場，而是換機市場，想要賣掉自己家的手機就要奪走友商手里的用戶，顯然，分蛋糕要比把蛋糕做大更殘酷。

華為手機就是在此局面下取得了不錯成績，今年中國市場華為手機的占有率為16.03%，超過三星13.7%和蘋果約11%的市場份額。每年年底華為發(fā)年終獎都是一個“招同行恨”的故事，今年這個故事要上演兩次。在7月份發(fā)布的華為消費者業(yè)務2015年上半年度經(jīng)營業(yè)績中，余承東表示消費者業(yè)務BG在5月底已提前完成公司制定的全年經(jīng)營目標，在第三季度提前發(fā)放第一次獎金。

今年上半年，國產(chǎn)手機出貨量總數(shù)達到2.37億部，其中華為手機出貨5000萬部，銷售收入90.9億美元，榮耀出貨量占到2000萬，銷售收入26億美金，相比于小米上半年3470萬部的成績單，華為坐實國產(chǎn)手機的頭把交椅。

2011年，華為手機開始從運營商向公開市場轉型，四年之后，已經(jīng)初現(xiàn)成果。彼時“中華酷聯(lián)”中的另外三席，中興和聯(lián)想還在經(jīng)歷轉型陣痛期，而如果沒有樂視與360，酷派的名字或許不會再有人提起。

國產(chǎn)手機行業(yè)也在這四年發(fā)生了最快的變化，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)手機將傳統(tǒng)手機行業(yè)攪得心神不寧。余承東不否認華為轉型受到了小米的啟發(fā)，但卻堅持認為“小米從來都不是華為競爭對手”。

相比于小米的輕模式，余承東自認為華為當時的選擇沒錯，“做線下渠道，走高端品牌”。直到去年，Mate 7幾乎成了國產(chǎn)中高端手機有史以來最搶手的一款，榮耀也成為可與小米抗衡的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌之一。如果用順勢而為概括小米，華為手機這幾年就是逆流而上。

無論雷軍、黃章、周鴻祎還是余承東，他們都是手機極客，但是余比同行們還多了一層顧慮，在華為這樣一個17萬人的王國里面，他并不是那個永遠都“說了算”的人，其他手機大佬在公司幾乎都一言九鼎，但余承東遠遠做不到。終端享受了華為的品牌與技術支持，也必須要付出代價。

成績沒有起色時，他要爭取高層的支持，忍受公司內(nèi)部的質(zhì)疑，平衡錯綜復雜的相關方，接受外界對其張揚性格的曲解，只有把這些事情都搞定之后，他才能沿著自己心中的路向前奔跑。

余承東這樣描述自己的心情：“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪音，壓力非常大。”

他喜歡這樣表述：華為手機這幾年其實不是戰(zhàn)勝任何一個友商，而是一個戰(zhàn)勝自己的過程。2013年左右，每隔一段時間就會傳出他“下課”的聲音，自從2011年秋天正式接受任命以來，一直到2014年，他都過得很難受，“今年算是過得最好的，對我的爭議基本平息了。”

他避諱“巔峰”這個詞，而是想用“崛起”。“我們還沒有度過危險期。”他說，盛極而衰的風險在手機行業(yè)始終如影隨形，即使紅極一時的小米模式在今年也忽然遇到瓶頸。華為手機一直堅持穩(wěn)扎穩(wěn)打，曾經(jīng)是這個火熱市場的少數(shù)派，但這并不能建起一道足以屏蔽所有風險的高墻。

9月9日上午，在杭州西溪濕地的一個咖啡廳，《中國企業(yè)家》專訪了余承東，他興致很高，但有些疲憊，幾次伏在桌面上用手揉眼睛，“昨天凌晨三四點才睡著，今天早上六點就醒了。”剛剛從德國主持完Mate S的全球首場發(fā)布會之后，他又匆匆趕到杭州主持8日晚國內(nèi)的發(fā)布會。

發(fā)布會前一天，余承東發(fā)現(xiàn)PPT里很多國際化的內(nèi)容給刪掉了，他有些生氣，“但我從來都是對事不對人，也不會人格侮辱。”他重復了兩遍。他應該是聯(lián)想到了一些評價，在外界的傳言中，華為的高層都愛發(fā)火，甚至還會罵人。

站在2015年9月，余承東說自己已經(jīng)度過最難熬的階段，但是華為手機還在上坡。“2016年將是華為爆發(fā)年”，他在多個場合都說過這句話，而且不認為自己在吹牛，“你可以看我之前說過的那些話，其實都實現(xiàn)了”。手機圈里多位大佬都有說相聲的潛質(zhì)，余倒不是脫口秀人才，但他說過的豪言也快能集結成冊出個“余承東語錄”了。

提到華為，很多人就會想到“狼性”。一個老段子是，1996年，華為派駐員工希望拿下俄羅斯的運營商市場，當時俄羅斯運營商已有固定的合作伙伴，華為高層一遍遍登門拜訪，有了新技術就上門游說。四年的時間華為沒有拿下一單，后來俄羅斯經(jīng)濟危機，大量外企撤退，華為繼續(xù)守在當?shù)?，終于在2000年拿下烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網(wǎng)絡兩大項目，就這樣磕下了俄羅斯市場。

老余身上也有這股勁頭，很難說是余承東的性格正好適應華為文化，還是后者塑造了他的性格。他是安徽農(nóng)村人，一開始就讀的中學最高只有初二這個年級，因為從來沒有人讀到過初三。費盡周折，余到了縣城讀了初三，又因為是農(nóng)村戶口不能就讀重點高中，只能在一所“從來沒出現(xiàn)過大學生，甚至連大專生都沒有”的高中讀書。三年之后，余以全縣理工科第一名的成績考取了西北工業(yè)大學。

很多華為人將自己比喻為“吉普賽人”，一個海外任命甚至會有可能只在很短的時間通知。

榮耀現(xiàn)任總裁趙明是2014年臘月二十八得知自己的新任命，第二天下午，華為對外公布了這一人事變動，“內(nèi)部也沒有提前太久溝通，后續(xù)又用了兩三個月的時間交接工作。”談到這件事時，趙明告訴記者。

榮耀是2013年年底華為成立的獨立互聯(lián)網(wǎng)手機品牌。在今年年初，二者在銷售平臺進行整合，成立一個新平臺。

在來榮耀之前，趙明是華為西歐地區(qū)部副總裁，宣布新任命的時候，并沒有明確誰接替他在西歐的工作，“很多事情還是得由我去處理”，一直到今年4月份，趙明都是在同時推進西歐運營商和國內(nèi)榮耀的工作。

“折騰”是華為用人特點之一，在華為內(nèi)部，很多高層都要經(jīng)歷三年一換崗，“華為會讓你一直處于一個不怎么舒服的環(huán)境，刺激你必須很努力的工作，不會讓你感覺到安逸。”一位前華為員工告訴記者。

余承東在接過華為手機這個燙手山芋的時候，華為的歐洲無線事務剛剛走上良性循環(huán)，進入“舒適期”。

余承東稱自己是極少數(shù)派。頑固、執(zhí)拗這種性格幾乎在所有國產(chǎn)手機大佬身上都有體現(xiàn)，誰都能講出幾個力排眾議又力挽狂瀾的案例，但在外界看來余承東的固執(zhí)和妥協(xié)也體現(xiàn)在如何在內(nèi)部推動手機的工作。

華為手機轉型第一步是從運營商市場轉向消費者，原來手機是圍著幾大運營商轉，轉型后要以用戶為核心。這是其上任以來遇到的第一個難題。在此之前，華為幾乎所有手機都是運營商定制機，每年幾千萬臺出貨量，價位大多是幾百塊錢，雖然沒有太高利潤和知名度，但所有廠商都這么做，沒有人覺著有什么不妥。

運營商無法理解華為手機轉型的動機，當時華為手機尚沒有公開銷售渠道，取消定制機或許就會丟失運營商這個銷售渠道，不僅如此，手機定位中高端同樣讓一些骨干無法理解，這些壓力最后都落到了余承東頭上。

海外面對同樣的難題。運營商最先布局，之后手機業(yè)務跟上，海外手機也是以運營商定制為主，在總部決定將這部分業(yè)務切掉之后，之前的運營商服務也受到影響。

余承東沒有否認這種壓力，“跟它們（歐洲運營商）說了是戰(zhàn)略調(diào)整，但沒有用，不配合（做運營商定制機）就要把華為手機攆出來”，最終的結果是，沃達豐、法國電信等運營商還是中止了與華為手機的合作。

不僅運營商向手機施壓，華為海外的管理者也不理解終端決定，“當時不少海外員工向國內(nèi)反映，其中一部分就是表達對余承東的不滿。”一位離職華為兩年的員工告訴《中國企業(yè)家》記者。

余承東沒有辦法，只能死扛，有任何與高層溝通的機會，他都會一遍遍講手機戰(zhàn)略，“除非是把我撤掉了，不然我就一定會堅持下去，就是這樣一步步走過來的。”

這種日子并不好過。沒有特別好成績，余承東所在的終端經(jīng)常受到質(zhì)疑。“那兩年太糟糕了，手機利潤率還不如銀行貸款利率，把這些錢存到銀行里，利息都會比手機盈利要高。”余承東回憶。

老余堅稱任正非等高層給了自己很多支持，這些支持可以一定程度上為手機爭取發(fā)展的空間和時間，余承東雖然“大嘴”，但他顯然不愿意細講內(nèi)部是如何斡旋。

任正非一直器重余承東，但不意味著留給他比別人更多的試錯空間，過去四年，老余每年都要完成任務，完不成的后果就是“下課”，這就像是一輛保持高速行駛的汽車，期間還要想著打方向盤，甚至是換輪胎。

余承東很強勢，他也必須要強勢。從成為華為消費者業(yè)務CEO那天起，他就明白最有力的支撐就是結果，他只能逼迫自己一個不差地完成所有目標。

從這幾年的銷售數(shù)據(jù)也可以看出終端的緊迫感。從2012年到2014年，華為手機的銷售收入分別是75億、93億和121億（單位：美元），今年上半年華為手機銷售達到90.9億，余承東隨之將全年銷售目標從160億提至200億，在他看來，這些數(shù)字增長的背后是自己話語權的增強，他要推動華為手機超越三星和蘋果。

2012年年底，任正非給余承東一個“從零起飛”獎，還有一架起飛的飛機模型，鞭策他繼續(xù)努力。

高速成長背后，危機感始終存在，相繼推出Mate 7、P8等產(chǎn)品之后，他警戒內(nèi)部“華為還沒有完全走出風險期”。他幾乎把每一年都視為華為手機最危險的一年，經(jīng)常說一句話“如果今年不死掉，華為手機就會走向崛起”。

互聯(lián)網(wǎng)思維給華為手機帶來了沖擊，也成就了它的互聯(lián)網(wǎng)轉型。

華為向互聯(lián)網(wǎng)轉型依然是一個在爭執(zhí)中妥協(xié)前進的故事，沖突集中爆發(fā)是在2013年前后。對于華為這樣一個2B基因很重的公司，很多高層還沒來得及看明白小米的模式，后者就以挑釁者的身份猛然出現(xiàn)在面前，且勢頭迅猛。

2013年，小米成立僅三年，在2011年8月推出首款產(chǎn)品之后，當年的出貨量就達到30萬，隨后幾年分別達到了719萬、1870萬、6112萬和今年近1億左右的目標。不僅僅是數(shù)字，由小米引爆的互聯(lián)網(wǎng)思維、極致的用戶體驗、雷軍7字訣這些概念都被視為轉型獨木橋，一時間，不學習小米，仿佛成了不入流的標志。

華為如何能快速切入并成為規(guī)則制定者？誰都沒想明白?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌要做，那華為怎么辦？是不是可以只做榮耀不做華為？或者，兩個品牌都做，但是線下渠道一刀砍，全部轉到線上？

小米掀起來的互聯(lián)網(wǎng)風把華為等很多傳統(tǒng)公司都吹得眩暈，一部分領導提議不再做華為品牌，只做互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀，要和小米正面抗爭，共同切分互聯(lián)網(wǎng)手機紅利；另外一個觀點是全部線上銷售，線下效果差又繁重，不如不做。

當時的背景是：雖然小米盤活了手機線上銷售模式，但線上銷售仍然只占國產(chǎn)手機出貨量的十分之一，即便是今天，國內(nèi)手機線上線下銷售比例也只是維持在2：8左右。

高層提出了建議，仗還是要自己去打。余承東提醒自己要保持冷靜，冷靜地看待“吹起豬的臺風”，他還要保持清醒，每天從無數(shù)條建議甚至是命令中找到正確的。余和雷軍也認識，時不時還會交流業(yè)務，但是在小米發(fā)展最快的階段，交流反而沒那么多，“他最熱鬧的時候我在觀察”。

他最終認為不僅不能放棄線下，而且在資源有限情況下，應該把全部精力都放在線下，等稍有起色后再啟動線上銷售。

榮耀和華為在分家之前，雙方意見最不一致的地方就是雙品牌雙渠道問題，“同樣的產(chǎn)品線上賣1999，線下就得賣到2499”，渠道因為涉及的利益比較多，外部唱衰實體店的聲音很大，這些力量都反作用到公司內(nèi)部時，結果就是無數(shù)的爭吵。

華為消費者業(yè)務CMO張曉云見證了這個過程，“那一年都是吵過來的”，沒有人可以指出明確的道路，團隊間充斥著無休止的爭論。她那段時間特別害怕晚上被叫到公司開會，她給夜間會議起了個名字叫“夜總會”，吵到最后一定會有人拍桌子，也會有人摔門而去。

最終的結果在她的意料之中，“華為是銷售導向型公司，瞄準的都是大眾市場，不可能只做小眾市場，這是公司的企業(yè)文化”，在面對90%和10%的市場份額時，華為手機不可能放棄龐大的線下市場。

余做出這樣判斷的另外一個原因在于對華為手機的定位，既然是走中高端路線，就不能計較和小米一時的勝負。“華為要成為世界第一，它要超越的是蘋果和三星”，他的言外之意是任何一家國產(chǎn)手機廠商都不在挑戰(zhàn)名單里，即便是談到從誰身上吸取教訓，他也只會提 諾基亞、摩托羅拉這些品牌。

在談到國內(nèi)其它手機廠商的時候，能清晰地感受到他的語氣會發(fā)生變化，身體也會輕松地靠向椅背，好像是個高考數(shù)學滿分的學生，在解答一道初中數(shù)學題。

“當時小米的勢頭會讓你有壓迫感嗎？”我問。

“無所謂，我們也會有（那一天），只是早一點晚一點的事情，一定會有。”

但這不妨礙華為學習小米，學習友商恰恰是華為最大的能力之一。2013年華為曾經(jīng)對小米展開“像素級”學習，推出電商平臺VMall，組織榮耀的粉絲“花粉”，包括小米和紅米的定價體系、產(chǎn)品節(jié)奏，甚至如何宣傳，華為都是下了大功夫研究。

張曉云承認華為對小米的研究和學習，但不認為完全是模仿和抄襲，“小米當時所有的銷售都是通過小米電商，但是榮耀從一開始就是多平臺，包括VMall、京東和天貓等等。”

榮耀的開放平臺也取得了一些效果，今年的京東“6.18”中，榮耀超過小米成為期間銷售冠軍，值得注意的是，在京東“6.18”大促之前，小米高調(diào)宣布與京東合作，這是除了小米電商和天貓直營店之外，小米首次與第三方電商平臺合作。

在榮耀獨立出來之后，余承東仍舊會參與其中的一些工作，2014年，華為榮耀的銷量為2000萬，銷售額24億美元。趙明上任之后，國際化成為今年榮耀的重點，在今年7月份公布的成績中，榮耀上半年出貨量為2000萬，銷售額達到26億美元。

趙明甚至覺著這個步伐對于榮耀來說有些太快，畢竟這個品牌到現(xiàn)在還不到兩年，“在高速發(fā)展中解決問題”對他來說并不容易，為了加快熟悉國內(nèi)手機廠商的玩法兒，剛上任那段時間，趙明整天都抱著手機研究。

除了跟手機圈的大佬級交朋友，趙明還有不少互聯(lián)網(wǎng)圈的朋友，滴滴的柳青、愛奇藝的龔宇，他學著把互聯(lián)網(wǎng)和榮耀結合起來，“一定要跟業(yè)界最好的去比，然后把他們集成到榮耀平臺來”。

今年榮耀的旗艦產(chǎn)品榮耀7有一個創(chuàng)新功能“diang”就是集合不少互聯(lián)網(wǎng)服務，這是一個類似siri的實體按鍵，比如說“回家”，就會自動打開滴滴按預先設定的位置叫車，說一句“訂餐”，手機就會自動打開大眾點評搜索附近餐廳。趙明認為榮耀創(chuàng)新標準就是要用年輕人可以接受的方式，這也是榮耀目標用戶的定位。

榮耀7是趙明上任之后發(fā)布的第一款旗艦機，上市之后，趙明心情忐忑，守在京東的購買頁面下方不停地刷新，“好評率基本上可以達到98%。”趙明笑說自己對這個數(shù)字還算滿意。

趙明現(xiàn)在已經(jīng)完全適應手機的節(jié)奏，還要幫助華為梳理一套打法，“互聯(lián)網(wǎng)做手機的方式在整個華為都并不成熟，現(xiàn)在需要風險管理、組織和流程上的建設，把流程定義和決策不清晰的地方，用一種科學化或者是流程化的東西規(guī)定下來”，趙明認為接下來榮耀重點是把已有的點做深，而不是單純追求面的擴大。

品牌也需要華為重頭開始學習。

從今年開始，張曉云每個月都要花一段時間在歐洲，坐在深圳的辦公室，她開玩笑，“我人在這里，心早已經(jīng)在歐洲了”，她現(xiàn)在的工作重點就是塑造華為手機的海外品牌。

三年前，華為手機在國內(nèi)的知名度為3%，也就是100個人里面只有3個人知道華為有手機產(chǎn)品，在國外就更低了，多年的貼牌生產(chǎn)讓華為手機在海外知名度幾乎為零。截止到今年，華為手機在國內(nèi)知名度已經(jīng)達到90%，國際上也達到了70%。

相比于產(chǎn)品和渠道，品牌是產(chǎn)品的軟實力，不是說它不重要，而是說品牌從來就不是一蹴而就的事情，而且一開始就必須精準，一旦用戶形成下意識之后，好的品牌可以提高產(chǎn)品溢價能力，反之則只能靠價格戰(zhàn)爭奪份額。

張曉云一直沒用Mate 7，“太硬朗也太方正”，她認為包括Mate S在內(nèi)，都太強調(diào)產(chǎn)品，華為品牌屬性還是沒有釋放出來，“品牌更多的是關注人和文化，超越產(chǎn)品的東西才會永恒”。

以在德國IFA展中發(fā)布的Huawei Watch為例，這款智能手表的定位是時尚與科技的融合，華為請來維多利亞的秘密超模Karlie Kloss和男超模Sean Opry，要知道，這幾乎是一個最炙手可熱的維密超模+最值錢男模的組合。在不同國家落地宣傳時，各個區(qū)域可以二次激活，結合當?shù)氐臅r尚元素或者意見領袖補充包裝。

張曉云在華為待了14年，深知如何跟工科男說通一些非常感性的事情是個“不輕松”的過程，但她有自己的方法，“工科男最信任數(shù)字，講別的都沒用，把結果放在他們面前，他們自然就會認可你的工作”。

今年之前，張曉云負責榮耀的品牌建設，“沒有人說該怎么走，只能自己去探路”。剛到榮耀的時候，她開通了微博，簡介里寫著“首席聆聽官”，這是她能想到接觸到用戶真實想法最快的途徑，每當有爭執(zhí)的時候，她就會把從微博上搜集到的信息和數(shù)據(jù)擺到同事面前，“告訴他們用戶不是他們想象的樣子”。

作為互聯(lián)網(wǎng)品牌，榮耀的起步比華為更快，“決定之前團隊有很多爭執(zhí)，但在決定要做的那一刻起，榮耀的定位就非常明確，從第一款手機開始，‘新青年文化’這個品牌屬性就有了。”張曉云說。

去年年中榮耀推出旗艦機榮耀6，隨之在國內(nèi)多個城市開展“榮耀6公里，勇敢做自己”的馬拉松長跑，張曉云都沒有想到只是廣州站就有五萬人參與，“之前都是按幾千人的規(guī)模預估，當時負責維持秩序的派出所都覺著太壯觀了”，她認為這是品牌的效果，用戶會增強自己和品牌之間的匹配感。

相比于榮耀天生就帶著品牌基因，華為是后天補課。2012年1月，華為推出主打高端時尚的P系列首款產(chǎn)品P1，為了配合P1，華為請了倫敦一家非常老牌的廣告公司做策劃。廣告播放之后，吐槽聲一片：在白茫茫的雪地里，一匹白馬和一位老者深情對望，互相向對方跑去，相撞，然后蹦出了P1。華為員工都忍不住吐槽“老人和馬跟P1到底有啥關系”。

張曉云解釋，在剛開始做品牌推廣的時候，沒有人知道該怎么做，“研發(fā)人員會說這個功能很棒你要給我加進去，做廣告的又會說我這個創(chuàng)意很贊，雙方都很堅持，最后發(fā)現(xiàn)什么都沒講清楚，這其實是成長的代價。”

在做品牌之前，張曾經(jīng)負責華為手機的東亞市場，當時也是做貼牌手機，即使每年都能有不錯的出貨量，她也很難從中找到參與感和驕傲感，現(xiàn)在就不同了，“說是情懷也好，現(xiàn)在很想把華為的品牌做好”。

在國產(chǎn)手機圈里，嘴上喊著超越蘋果是一件特別正常的事情，無論是千元機還是三四千的手機，都會和蘋果PK一下，得出完勝蘋果的結論。

華為也不例外，它甚至想取代蘋果成為下一個奇跡，事實上，它也正在拉開和其它國產(chǎn)品牌的差距，在8月份奇酷和錘子的新品發(fā)布會上，周鴻祎和羅永浩都毫不吝嗇對Mate 7的贊美，認為華為是一家有產(chǎn)品的公司。

Mate 7算是華為手機的轉折點，這幾乎是國產(chǎn)中高端手機歷史上第一個爆款。但所有華為高層都認為，他們從來沒有想到爆款就這樣來了。

李小龍是Mate 7的產(chǎn)品總監(jiān)，典型的產(chǎn)品人，不善言辭，采訪他的前一天是錘子的產(chǎn)品發(fā)布會，看著堅果最低配的只要899元，他甚至表現(xiàn)出一絲惋惜，“錘子和魅族都是有追求、有理想、有抱負的公司，沖擊出貨量是為了什么？”

“精品和出貨量這兩件事情矛盾嗎？”我追問。他頓了一下，理解了我的疑惑，“華為是從這個階段走過來的，從2011年開始打基礎，到今天才算是看到一些成績。”他的意思是華為已經(jīng)突破了精品和出貨量不能兩全其美的瓶頸。

在Mate 7之前，Mate系列已經(jīng)推出兩款產(chǎn)品：Mate 1和Mate 2，前者從2011年年底就開始研發(fā)，遇到很多在做運營商定制機時不可能遇到的問題。“之前產(chǎn)品設計師就可以按照運營商列出來的要求去做手機，但是轉向用戶之后，用戶在哪都不知道，怎么做手機？”李小龍回憶。

了解用戶需求是一方面，技術產(chǎn)品化是另外一個困難。華為手機有專門的技術團隊，負責尋找最新的技術，研發(fā)成熟之后再應用到產(chǎn)品上，指紋識別也是經(jīng)過幾年的研發(fā)之后才應用到Mate 7上，除了蘋果之外，華為是最早使用這項技術的手機廠商。

“當時有個幾十個人的團隊專門研究指紋識別”，技術出身的李小龍認為華為對技術一向舍得投入，目前華為手機有一萬兩千人，負責研發(fā)的就近一萬人。一個官方說法是，華為每年會將10%以上的收入用于技術研發(fā)。

Mate 7的出生也經(jīng)歷了很多坎坷，“手機都做出來了，他們都不同意叫Mate 7，說叫Mate會賣不掉，因為前兩款都失敗了”。余回憶，Mate 1和Mate 2出貨量都在幾十萬臺，而Mate 7上市一年的全球出貨量已經(jīng)近600萬，而且基本沒有出現(xiàn)降價銷售的現(xiàn)象。

Mate S也是這樣的過程，研發(fā)初始，會有人問他，“這么薄的手機怎么可能實現(xiàn)這么多功能？”“背部的天線怎么可能做那么窄？”余也習慣了這種語氣，他的態(tài)度都是“做”。他的下屬大都跟隨他多年，深知他的脾性，但凡是提出來了的要求，輕易也不會妥協(xié)。

產(chǎn)品做好只是第一步，華為還需要足夠的渠道把產(chǎn)品賣出去。田文浩就是在去年Mate 7發(fā)布后加盟華為，任職銷售與服務部副總裁，在此之前，他曾經(jīng)就職于諾基亞、三星等手機公司，負責手機銷售。

Mate 7最初預估的出貨量是200萬臺左右，發(fā)布時備了130萬部現(xiàn)貨，“就算產(chǎn)品賣得不好，公司評估這個損失是可以接受的。”田文浩說。

當時的背景是，蘋果推出蘋果6，三星推出的Galaxy note4，兩款手機定位均是在5000元以上。剛看到這三款手機的時候，田文浩心里盤算著，“華為應該能賣得不錯，但是排序的話肯定還是蘋果第一，三星第二，華為第三”。

他給三星估摸著日均出貨量應該會是一萬五千臺，Mate 7能有它的三分之一就不錯了，賣了沒多久，田文浩看著每日從全國各地統(tǒng)計上來的數(shù)據(jù)，Mate 7的日均出貨量已經(jīng)到了一萬五，高峰的時候都能逼近兩萬臺，把三星遠遠甩在后面。

“三星很大的問題在于市場溢價，蘋果新品永遠不會短期降價銷售，但是三星在一個季度之后就會降價，”藍標暢聯(lián)科技有限公司CEO龔斌告訴記者，這會讓用戶覺著買三星手機“并不值”。

Mate 7主打價位是2999的標準版和3699的高配版，這是一個聰明的決定，這讓Mate 7在當時的手機市場沒有強有力的競爭對手。

Mate 7后續(xù)溢價一度逼近千元，在解決產(chǎn)能爬坡之前，不少用戶要加價才能買到手機，尤其是售價3699元的高配版，加價之后最高接近4500元，這也讓余承東看到做Mate S的可能性，“華為手機今天已經(jīng)有這個溢價能力”。

應該說幾家國產(chǎn)手機廠商都看到了要通過高端手機做品牌的趨勢，小米在今年年初推出3299的小米note頂配版，魅族也在今年9月23日推出最低配置2799元的pro5高端手機。“從2000元到1000元是從高到低打，品牌勢能釋放會推動銷售，所以國產(chǎn)手機都會通過千元機推動市場規(guī)模，但是從低往高打就會難很多。”龔斌分析。

老余自己也沒有想到Mate 7能賣這么好，去年他回農(nóng)村老家，村民都知道華為出了一款很火爆的手機，“他們找到我父親問，能不能買一個”。

之前曾經(jīng)取消合作的一些運營商渠道找回來了，第三方渠道也更好談了。去年Mate 7發(fā)布的時候，渠道部門請了500家渠道商參加發(fā)布會，增加一下對華為產(chǎn)品的了解，好多渠道商要么不來，要么派個普通員工，今年Mate S反過來了，很多渠道商提出能不能多爭取一個名額。

蘇寧、國美、迪信通這些代理商也都把華為手機視為能賺錢的“大腿”，“華為手機是蘇寧現(xiàn)在最大的利潤來源，已經(jīng)不是蘋果和三星了。”余承東很興奮地說。

海外市場是今年華為手機的重點，渠道又是重中之重。年初的時候，公司成立了一個“戰(zhàn)略預備隊”，從公司內(nèi)外挑選一些有經(jīng)驗的員工，在最短的時間里向他們傳授一套成熟的課程，包括品牌、營銷、銷售等等。每個班五十個人，今年已經(jīng)開了三次班，整個培訓過程要六個月，其中有兩周是授課時間。

田文浩、張曉云都會親自授課，“學員的考核很嚴格，結束兩周的課程之后，他們會回到具體的崗位，完成實踐考核，比如在西班牙開展一次營銷或者提升門店的購物體驗”，田文浩笑稱華為的考核非常嚴格，學員考不到80分就不算過關。

巴基斯坦是他經(jīng)常跟學員分享的一個案例，磕下這個市場，華為用了一年的時間。巴基斯坦的手機市場并不成熟，相當于中國二三十年前的水平，沒有像蘇寧、國美這樣全國性質(zhì)的店，大多是一些幾十平米的夫妻店。到了巴基斯坦之后，華為員工兩眼一抹黑，現(xiàn)有的渠道商也不了解華為，上來就先要三四成的返點，這種肯定無法開展合作。

華為的員工在巴基斯坦到處交朋友，找到了一個做香水的代理商，正好也想做一些IT產(chǎn)品的代理，雙方一拍即合。2013年花了整一年的時間，把巴基斯坦整個國家的大小門店全跑了一遍，華為手機的市場份額也從2%提高到10%左右，“在國內(nèi)談一個代理商可能就是幾萬臺手機的單子，但是在巴基斯坦，談下一個小門店說不定就幾臺，市場份額就是這樣磕下來的”。

這是田文浩最認可華為的地方，“華為不信邪，老余不信邪，蘋果三星能做到的事情，華為怎么就做不到？”

余承東這幾年把很大的精力放在尋找人才上面。在產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈管理、產(chǎn)品設計、銷售等方面，華為過去幾年都引進不少人才。

余不肯再透露更多。“你們報道出來，再被其它手機公司挖走了。”余承東笑說。

在華為員工來看，余很有號召力，“他是那種手一揮，一群兄弟就會跟著上戰(zhàn)場的人。”上述人士評價。

余承東對下屬要求越來越高，他擔心一些高管的能力瓶頸可能會制約華為下一步的發(fā)展。“就像有的人只能是市冠軍、省冠軍，不可能拿到國家冠軍的，這是很大的問題”，面對這種問題，余承東會給他們機會突破自己，實在無望的也只能考慮換掉，他頭疼的是這種情況在產(chǎn)品研發(fā)、渠道、營銷各個領域都正在出現(xiàn)。

余承東還有一些焦慮。手機不是一件一勞永逸的事情，不像運營商業(yè)務，已經(jīng)踏入世界前列，只要不犯大的錯誤，可以穩(wěn)定住。但手機不一樣，一款手機做不好，很有可能將之前所有的成績一筆抹掉，諾基亞是這樣，摩托羅拉也是，三星似乎也開始走下坡路，眾多手機品牌消失在今年國產(chǎn)手機的名單中，如此殘酷的局面，華為怎么保證自己能走的久遠一些？

顯然這個話題余承東有備而來，他比任何人都不想看到華為走上巔峰之后迅速被取代，他透露華為“憋了很多大招”，言語間還隱藏著一絲小驕傲，余試圖用“華為是一家非常有危機感的公司”來讓外界相信它能走得比別人更長遠。他承認華為正在崛起，但不是“真正的崛起”，或許他本人也希望“真正的崛起”能稍微來的慢一些。

在友商看來，華為的軟肋或許還不止這些。

華為之所以有今天，跟其在行業(yè)的縱向積累有密切關系，僅以芯片為例，除了三星、華為之外，幾乎所有的手機廠商都將身家性命寄托在高通，高通如果做出了一款糟糕的芯片，大多數(shù)的手機廠商都要遭殃。

因為有海思，華為避免了在芯片上失手。“華為和榮耀的旗艦機都會使用海思芯片，其它的有可能采用高通或者MTK。”余承東在采訪中告訴記者。

“但總體來說，海思芯片跟高通相比仍然有一定的差距。”一位國產(chǎn)手機廠商高層告訴記者。海思無非是要幫著華為手機打好差異化這一仗，有勝算的可能，但也有可能會出現(xiàn)押寶失誤，如何去判斷一年甚至兩年后的技術趨勢？海思仍然在路上。

除了硬件上的風險，華為“軟實力”看上去更需要補課。“硬件+軟件+服務才會是未來手機的趨勢，硬件只是第一層壁壘，華為已經(jīng)做的足夠好了，但它的互聯(lián)網(wǎng)服務差很多”，一位“友商”的高層告訴《中國企業(yè)家》，他認為雖然小米當下遇到了一些困難，但這并不代表小米模式的失敗。

余承東曾經(jīng)回應過這個問題，“術業(yè)有專攻，華為不是做視頻網(wǎng)站的，也不是專門做智能硬件的，所以還是要專注做手機，專注到手機芯片甚至是云存儲的領域。”

在上述國產(chǎn)手機高層看來，術業(yè)有專攻意味著整個行業(yè)是分散的整合，但未來軟硬件+服務的整合不會是流于表面，而是深層次，“目前小米接入了500多家互聯(lián)網(wǎng)服務，魅族在接受阿里巴巴投資之后，到目前也接入了400多家互聯(lián)網(wǎng)服務，但是華為手機這個數(shù)字只有兩位數(shù)”。他的言外之意是未來手機不會只停留在拍照、手感這些硬件體驗，加上軟件和服務的綜合體驗才會是趨勢。

華為一直想要超越的蘋果更是這種模式的鼻祖，“它也有可能像蘋果一樣做一整套，但這會是一個非常漫長的過程，連蘋果都用了七八年的時間，國內(nèi)阿里巴巴和騰訊的互聯(lián)網(wǎng)服務也比較成熟，一個華為是無法抗衡它們的，”在這位國產(chǎn)手機高層看來，“華為在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策上不會出現(xiàn)失誤，它最大的風險將會是在互聯(lián)網(wǎng)。”

其實，類似的意思還可以用任正非的一句話表示：過去的成功不是未來可靠的向導。華為手機依靠硬件已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，接下來要補什么課，或許不只是局限于硬件領域。