近段時間，在任正非的引導(dǎo)和要求下，華為內(nèi)部在持續(xù)學(xué)習(xí)美軍！

6月份，華為以總裁辦電郵文件方式，要求華為全體員工學(xué)習(xí)金一南的《美軍還能打仗嗎》。為此，任正非還親自配“按”：

“軍人的責(zé)任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種奉獻(xiàn)，落實(shí)到腳踏實(shí)地的學(xué)習(xí)與技能提升上，在實(shí)際工作中體現(xiàn)出效率與效益來。”

而后又請金一南到華為開設(shè)《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座。任正非為什么要在這個時候花大力氣學(xué)習(xí)美軍呢？

除了我們眾所周知的任正非的軍人情結(jié)在起作用之外，分析起來有以下三大原因：

一、在通信行業(yè)，華為已經(jīng)超越愛立信和思科成了全球老大，企業(yè)標(biāo)桿突然沒有了。眼睛和槍口都不知道該瞄準(zhǔn)誰，這個時候很容易驕傲和松懈。

二、過去20年，華為一直在以IBM為師，從公司治理，到產(chǎn)品的研發(fā)與制造，到績效與評價，甚至供應(yīng)鏈管理，終于將華為這只“中國腳”，穿進(jìn)了“美國鞋”。有了很多收獲，但是也帶來了很多大公司病，《華為十大內(nèi)耗》所列問題一直存在，大大小小的“馬電事件”仍然不斷在全球上演。在互聯(lián)網(wǎng)時代，華為需要思考，采用什么方式能合理、迅速、有效地調(diào)動全球資源，減少內(nèi)部損耗與浪費(fèi)。

三、華為員工，不管是老的還是新的，都不再“一貧如洗”，團(tuán)隊(duì)能否持續(xù)“胸懷大志”成為華為管理的嚴(yán)峻課題。

咔嚓判斷，華為這次學(xué)習(xí)不是員工思想教育這么簡單，如果任正非把美軍做為學(xué)習(xí)標(biāo)桿的話，這個過程有可能持續(xù)3-5年時間。

那么，華為向美軍學(xué)習(xí)什么呢？

首先，重新喚起華為員工的血性

這一點(diǎn)跟華為文化是一脈相承的！

金一南的“血性是會夭折的，所以需要養(yǎng)護(hù)，需要培育；血性也是會沉睡的，所以需要喚醒，需要點(diǎn)燃”，不僅能打動任正非，也能打動華為普通員工。

“犧牲是軍人最大的付出，但不是軍人的最高奉獻(xiàn)。軍人的最高奉獻(xiàn)是勝利。” “靈魂賦予尊嚴(yán)，血性贏得光榮；靈魂與血性永遠(yuǎn)是軍人的脊梁、勝利的刀鋒。”這就是華為“從一個勝利走向另一個勝利”的最好解釋。

我們永遠(yuǎn)會記得麥克阿瑟“老兵永遠(yuǎn)不死，他只是凋零”的演講所折射出來的人性光輝！

“我的生命已近黃昏，暮色已經(jīng)降臨，我昔日的風(fēng)采和榮譽(yù)已經(jīng)消失。它們隨著對昔日事業(yè)的憧憬，帶著那余暉消失了。昔日的記憶奇妙而美好，浸透了眼淚和昨日微笑的安慰和撫愛。我盡力但徒然地傾聽，渴望聽到軍號吹奏起床號的那微弱而迷人的旋律，以及遠(yuǎn)處戰(zhàn)鼓急促敲擊的動人節(jié)奏。我在夢幻中依稀又聽到了大炮在轟鳴，又聽到了滑膛槍在鳴放，又聽到了戰(zhàn)場上那陌生、哀愁的呻吟。然而，晚年的回憶經(jīng)常將我?guī)Щ氐轿鼽c(diǎn)軍校。我的耳旁回響著，反復(fù)回響著：責(zé)任，榮譽(yù)，國家。”

無疑，軍隊(duì)是最容易喚起人們的斗志的！

在喚起血性的同時，任正非要求華為的干部們學(xué)習(xí)美國軍官的榮譽(yù)準(zhǔn)則：“第一，我們決不說謊。第二，我們決不欺騙。第三，我們決不偷竊。第四，也決不允許我們當(dāng)中任何人這樣做。”要求員工們學(xué)習(xí)美軍的《軍人手冊》：“第一，對上司施以標(biāo)準(zhǔn)軍禮；第二，認(rèn)真執(zhí)行上級指示；第三，盡職盡責(zé)，提高本單位戰(zhàn)斗力。”

其次，學(xué)習(xí)美軍流程性的組織架構(gòu)

美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，除有效實(shí)現(xiàn)國防部（決策權(quán)）、軍方（執(zhí)行權(quán)）和國會（監(jiān)督權(quán)）之間的權(quán)力平衡外，將美軍改為兩條核心業(yè)務(wù)流程：一條軍政（養(yǎng)兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補(bǔ)充。兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統(tǒng)和國防部長—軍種部長（軍種參謀長）—軍種部隊(duì)”為基本主線，主要負(fù)責(zé)進(jìn)行組織管理、軍種訓(xùn)練和后勤保障等。另一條是“作戰(zhàn)指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統(tǒng)和國防部長（通過參聯(lián)會主席）—聯(lián)合作戰(zhàn)司令部—作戰(zhàn)部隊(duì)”為基本鏈條，負(fù)責(zé)對部隊(duì)的作戰(zhàn)計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、聯(lián)合軍事訓(xùn)練與演習(xí)等。在軍政流程中，又分為三個次級流程：陸、海、空，這種劃分方式并非依據(jù)兵種特點(diǎn)，而是依據(jù)潛在的軍事目標(biāo)。

傳統(tǒng)的軍隊(duì)是既“養(yǎng)兵”又“用兵”，兩個流程重疊在一起，這種模式適合大規(guī)模、集團(tuán)化作戰(zhàn)，但層層傳遞容易降低運(yùn)行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊(duì)組織的靈活性及一線作戰(zhàn)反應(yīng)能力，更適合現(xiàn)代戰(zhàn)爭特別。

　　任正非的思路與此不謀而合！

在2014年，華為圍繞“共同為客戶創(chuàng)造價值”的思路，在重新定義三會治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)組織架構(gòu)逐步調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度的組織架構(gòu)。集團(tuán)職能平臺即相當(dāng)于美軍的“軍政”模塊，是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)平臺，向前方提供及時準(zhǔn)確有效的服務(wù)；運(yùn)營商、企業(yè)、消費(fèi)三大BG組織，即相當(dāng)于美軍的“軍令”模塊，區(qū)分不同客戶群針對其不同的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營特點(diǎn)指揮作戰(zhàn)。

　　不過，這還不夠！

第三，學(xué)習(xí)美軍“去中心化”，由“功能為中心”向“項(xiàng)目為中心”轉(zhuǎn)變

美軍“去中心化”最顯著的一個特點(diǎn)就是，根據(jù)軍事目標(biāo)的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時組建為作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，作戰(zhàn)任務(wù)結(jié)束后團(tuán)隊(duì)有可能解散，成員回歸軍政流程。這種團(tuán)隊(duì)集成的做法，可以快速形成作戰(zhàn)單元，且可大可小。

10月21日-23日，華為以“專業(yè)、責(zé)任、榮耀”（咔嚓注：口號都仿西點(diǎn)軍校的了）為主題的2015項(xiàng)目經(jīng)理論壇在深圳召開。 公司常務(wù)董事、人力資源部總裁李杰在論壇的講話主題就是《勇?lián)?zé)任，支撐公司從以功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變》，其講話內(nèi)容完全透露了華為去中心化的戰(zhàn)略動向。

“……公司正處于從以功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變的歷史時期，我們花了很多精力，在政策制定、文化宣傳、方案設(shè)計(jì)和推行等方面，試圖對過去以功能為中心或偏重于功能型的組織管理，進(jìn)行一定程度的轉(zhuǎn)型。我們現(xiàn)在組織變革中經(jīng)常聽到‘班長的戰(zhàn)爭’、‘小前端大平臺’等，項(xiàng)目型組織已經(jīng)成為現(xiàn)階段公司變革的主旋律。而變革對整個項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍提出了很高的要求，我們希望項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍通過小前端的靈活運(yùn)作，撬動整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)收入的形成、銷售的達(dá)成，或者將某個新產(chǎn)品成功推向市場，支撐公司蓬勃發(fā)展，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。這其實(shí)就是公司對將來以項(xiàng)目為中心運(yùn)作、項(xiàng)目型組織運(yùn)作的期望。”

即華為通過項(xiàng)目型組織的建立，構(gòu)建象美軍一樣的團(tuán)隊(duì)集成能力和一線的快速作戰(zhàn)能力。