互聯(lián)網(wǎng)實驗室創(chuàng)始人 方興東

小米絕對是個異類，不像華為、聯(lián)想等傳統(tǒng)的IT物種，也不像互聯(lián)網(wǎng)領域BAT類的物種，更不像海爾、格力等傳統(tǒng)制造業(yè)的物種?？炊∶缀屠总?，是個挑戰(zhàn)。加上近期小米也開始挑戰(zhàn)策略，布局線下，回歸傳統(tǒng)，說明內(nèi)外壓力之下，小米對自己實際上也不夠確信。

春節(jié)前，雷軍邀請我去小米坐坐。一個多小時的聊天，雷軍依然熱情地給我展示他的各種產(chǎn)品，如數(shù)家珍。整個辦公環(huán)境熱鬧而富有朝氣，并沒有媒體唱衰的那種低迷，當然明顯多了一份緊迫感。離開時候，包里沉甸甸地多了雷軍熱情推薦的小米插線板、充電寶等家什。整體感覺是，小米不會像過去那樣繼續(xù)火箭般的飛翔，但也不會像悲觀者想象的那么轟然倒塌。熬夜的疲憊痕跡濃重，但是雷軍信心和底氣沒減。迄今，真正懂小米奧妙的人很少。而我最擔心的就是雷軍自己，會不會迫于形勢，動搖甚至放棄自己最初的商業(yè)思想和信念。我并不希望小米真的變成了新一代的“義烏小商品”，去急于變革琳瑯滿目的新國貨。也不希望真正像雷軍所想的變成一個中國的索尼。如今，索尼都已經(jīng)沒落了，再去變成下一個索尼還有什么未來？我只是希望小米不要丟失它自己的靈魂：繼續(xù)倡導并實踐自己前瞻性和開創(chuàng)性的新商業(yè)思想。

其實到今天，當小米真正走下神壇，真正看懂雷軍模式的真諦，可能反而恰是時候。幾年來，我一直想寫完這組雷軍的文章，但是一直沒有動手。因為我認為，雷軍的宏圖大業(yè)真正完成需要基本的時間窗口，直到現(xiàn)在我也認為，雷軍要是再有兩年時間，就可能一鼓作氣，大功告成了。可惜，在2015年，華為智能手機的崛起，提前終止了小米不可思議的高速增長。增長是神奇的靈丹妙藥，可以掩蓋發(fā)展中的各種問題。高增長一旦停止，雷軍就不得不回到凡間，為各種亂七八糟的俗事雜事所分心，甚至焦頭爛額。

今天的雷軍正面臨一個拐點，我想還是要寫寫。過去，因為熱鬧和喧囂，人們更多關注外在和虛浮的東西：比如融資額度、雷軍的財富榜排名，以及各種八卦傳聞和舞臺的聚光燈。反而少有人去透視小米崛起的內(nèi)在邏輯和真正內(nèi)涵。小米的商業(yè)思想其實別有奧妙，并不復雜，而且有越想越奇妙之處：不管你是競爭對手，還是各行各業(yè)的企業(yè)家，還是互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者，甚至一個社會觀察者，都可以從小米的模式中找到自己未來之路。因為事實上它為我們這個世界的未來提供了一整套通用性的新商業(yè)思想。

雷軍的偉大之處在于以一己之力，趟出了全球商業(yè)史上的第三條道路：當人們在現(xiàn)實空間和網(wǎng)絡空間瞻前顧后，患得患失，進退兩難的時候，雷軍指出了兩者之間如何取舍和如何權衡的融合之道！當整個人類社會從現(xiàn)實空間向網(wǎng)絡空間大規(guī)模遷徙的過程中，他敏銳而前瞻性地實踐了一整套完全不同于傳統(tǒng)商業(yè)，也不同于之前基于互聯(lián)網(wǎng)的新商業(yè)思想。這一條融合與折中的道路，正是我們未來每一個人、每一個企業(yè)、每一個國家都將要達到的，并將長期習慣的生存與發(fā)展的新常態(tài)。我認為雷軍的商業(yè)思想應該稱為網(wǎng)絡空間思維，而不是互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的確存在，但是主要適用于相對純粹的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，削足適履用于很多領域反而可能有害。而網(wǎng)絡空間思維適用于所有一切領域，因為網(wǎng)絡空間是我們整個時代的基本背景。

粗粗看起來，小米模式比傳統(tǒng)更互聯(lián)網(wǎng)，比互聯(lián)網(wǎng)更傳統(tǒng)；比硬件更互聯(lián)網(wǎng)，比互聯(lián)網(wǎng)更硬件；比中國更美國，比美國更中國。這里面的諸多矛盾和糾結(jié)，是真切的，也是長期的。因為人類商業(yè)活動的主戰(zhàn)場，從現(xiàn)實空間轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡空間，這種全新戰(zhàn)場的大轉(zhuǎn)移，是緩慢的，循序漸進，也是非常痛苦迷惘的。雷軍的偉大之處就在于，他自覺不自覺地比我們的社會進展大大提前，并且親力親為實踐了一整套的新商業(yè)邏輯：激進和徹底地將商業(yè)構建在網(wǎng)絡空間，而毅然舍棄現(xiàn)實空間的諸多資源，從產(chǎn)品、營銷、管理、生產(chǎn)和最終的銷售，全方位嘗試和實施，而且效果奇佳。

雷軍商業(yè)思想的核心可以大致總結(jié)為三點：1。新空間觀。以網(wǎng)絡空間而不再是現(xiàn)實空間為基礎，重構整個商業(yè)邏輯。2。新重點。以實時動態(tài)的用戶運行而不是傳統(tǒng)的產(chǎn)品與服務為商業(yè)模式的戰(zhàn)略重心。3。新手段。以大規(guī)模用戶的即時互動和實時動態(tài)的大數(shù)據(jù)構成商業(yè)運營的基礎。上述三點是未來各行各業(yè)，乃至所有領域都將遵循的演進方向。當然這是漫長而痛苦的遷徙過程。而只有雷軍激進而徹底地一步到位，先行先試。也就是說，以后你不管是買包子，煉鋼鐵，還是做互聯(lián)網(wǎng)，你只需要問自己一個問題：你能否實時動態(tài)地了解你所有用戶，他們當下的特性和行為特征嗎？你的回答是“可以”，那要恭喜你進入新時代。如果你的回答是“不能”，那么，你依然還是傳統(tǒng)企業(yè)。這一個問題就可以分出真正的新舊。無論是云計算、大數(shù)據(jù)，還是互聯(lián)網(wǎng)+，各種新技術、新應用、新理念，最終都是為了解決上述這一個核心問題。

作為一位偉大的開創(chuàng)者，重要的并不是個人商業(yè)實踐最終的成?。ó斎回敻坏亩喙押苡绊憚堇拇蟊姷妮浾撆c評說），而是基于他創(chuàng)新思想所開拓的道路和模式究竟具備多大的原創(chuàng)性，究竟在多大程度上的預示并代表了大勢所趨，尤其是看未來多少人的可模仿性和追隨性。這些才是衡量價值的關鍵。而小米模式的開拓性、標志性、普適性和代表性，最終都將被時間所證明，成為未來大家共同遵循的標準模式。當然，如果小米能夠走向商業(yè)上的大成功，小米本身就是雷軍新商業(yè)思想最具有說服力的代表作，是更理想的狀態(tài)。思想和商業(yè)兩者相輔相成，最完美不過。但是，思想成功，而商業(yè)實踐不成功，其實也不差。畢竟一家公司的成敗，而一套思想的普及，社會價值完全是兩個不同級別的。

那么，我們?nèi)绾慰创∶啄Ｊ降膫ゴ笾?。目前，雷軍的商業(yè)思想還是主要來源于實踐，而且實踐遠遠大于理論。我不認為雷軍自身已經(jīng)有一整套的理念和思想體系。更多的理念還在于他個人不自覺的領悟和信念之中。但是，已經(jīng)內(nèi)核與輪廓初步具備。換一個角度，即使雷軍的商業(yè)思想本身，就已然樹立起來，具有獨樹一幟的開創(chuàng)性。如果，他基于自己的理論而成就一個同樣偉大的公司，那么，這就是更加了不起了。

雷軍商業(yè)思想與商業(yè)實踐我們有時候必須結(jié)合一體，有時候又得分開。思想與模式的核心就是順利網(wǎng)絡空間主導的一個新時代到來，具有普遍性意義。這個新時代就是整個人類社會進入網(wǎng)絡空間與現(xiàn)實空間兩位一體，但是網(wǎng)絡空間又超越現(xiàn)實空間，并且主導現(xiàn)實空間。

首先，這種商業(yè)思想與模式與我們數(shù)百年純粹以現(xiàn)實空間為基礎的傳統(tǒng)商業(yè)構成了根本性的差異。其次，與谷歌、Facebook和中國BAT等基于相對純粹的網(wǎng)絡空間的新興網(wǎng)絡模式又有很大的不同。再者，它也不是網(wǎng)絡模式與傳統(tǒng)模式的簡單融合，而是有主有次，有先有后，有物理反應有化學反應，有繼承也有顛覆。要概述清楚，需要理論上的超高智慧和極大努力。

雷軍商業(yè)思想的獨特性究竟在哪？聽聽雷軍自己深入淺出的說法：“可能因為小米第一家做，第一家告訴你硬件也能建平臺。一般我們只看到騰訊、百度、Google、Facebook建了不少平臺，最后小米發(fā)現(xiàn)的核心模式就是手機本身做好了就是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，而且是一個巨大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)平臺。”

小米難以被人們更好理解的原因在于，因為構成大眾的我們依然置身在現(xiàn)實空間。以現(xiàn)實空間的視角和經(jīng)驗，去看真正未來主導的網(wǎng)絡空間，如果不具備強大的穿越能力，是不可能真正理解和體會。小米模式最核心的一點就是其新的空間觀，也就是基于網(wǎng)絡空間的商業(yè)模式。傳統(tǒng)智能手機的商業(yè)模式主要依靠的是一次性的銷售。而基于網(wǎng)絡空間的商業(yè)模式，智能手機是用戶聯(lián)接和出入網(wǎng)絡空間的入口。所以，商業(yè)模式的核心不在于產(chǎn)品的銷售數(shù)量本身，而在于如何長期經(jīng)營使用智能手機的用戶群體。實時互動的用戶群體成為整個商業(yè)模式的重中之重。只是，在商業(yè)重點和利潤重點之間，目前還存在著巨大的鴻溝。如何跨越鴻溝，是雷軍面臨的最現(xiàn)實挑戰(zhàn)。只要有足夠的時間跨過鴻溝，雷軍將豁然開朗，一馬平川。

如今，蘋果iPhone年銷量2億多臺，總量超過10億臺，但是其平臺真正的建立不是依靠硬件產(chǎn)品，而是依靠操作系統(tǒng)iOS與應用商店，實時動態(tài)地鎖定用戶在網(wǎng)絡空間的行為，并且逐漸創(chuàng)造和挖掘用戶更多價值的商業(yè)模式。之前，諾基亞蟬聯(lián)10多年的銷量冠軍，其中就諾基亞1110的銷量記錄，該機于2005年上市，全球范圍內(nèi)累積銷售2億五千萬臺，卻根本沒有建立起來任何平臺，而很快兵敗如山倒。三星在智能手機領域，銷量比蘋果還高，2014年超過3億臺，累計數(shù)量更超蘋果，但是迄今沒有任何平臺的跡象。這些幾乎是小米銷量數(shù)倍，乃至數(shù)量極高的企業(yè)，沒能憑借硬件打造出平臺。為什么小米就可以？這也是雷軍商業(yè)思想最根本的突破之處。

我們看看小米與聯(lián)想和華為的差異究竟在哪，可能最好的參照就是看各自最驕傲、最標榜自己的是什么：楊元慶會說，聯(lián)想的市場占有率多少，出貨量跑贏整個市場；余承東會說，華為手機全球出貨量多少，利潤多少億美金。而雷軍的說法，可能完全不同，看看雷軍對《華爾街日報》采訪的話語：“今天在中國有1.3億人用小米手機，涉及到人口的10%，而且這些人全部是年輕人，我可能在年輕人中占到20%甚至25%的影響力，所以，你無論是看電影、聽音樂、看書看新聞都是小米提供的。我們是不是一個巨大的內(nèi)容渠道？這么多人不僅僅通過電視盒子看我們的內(nèi)容，通過手機平板也在看我們的內(nèi)容，你看我們做了多少，新聞，看書，音樂，電影，游戲全部覆蓋了。小米每個用戶每天點屏幕115次，平均我的用戶用手機4個半小時。” 也就是說，不是智能手機產(chǎn)品，而是智能手機所“網(wǎng)絡”的用戶，才是雷軍真正經(jīng)營的重點！這就是彼此商業(yè)思想的差異，也代表現(xiàn)實空間和網(wǎng)絡空間的兩個境界之別。

一言以蔽之，雷軍霸業(yè)的大功告成，首先在于如何匯聚10億級的全球用戶，所以除了智能手機，小米手環(huán)、路由器等等無所不用其極；其次，在于基于用戶運營的價值形成和價值創(chuàng)造，這個遠比簡單把用戶匯聚起來更加高難度，需要更長時間的培育和積累。所以，雷軍最需要的是更多的時間和更長久的試驗?？上ВA為智能手機的快速崛起并包抄，一下子讓他本來一騎絕塵的時間和空間迅速被擠壓。但是即使如此，我們依然認為，從新商業(yè)思想的道法術三個層次來看，華為手機目前打通了術與法的層次，而還沒有在最高的道層面完成部署。而只有雷軍真正在道的層面徹底貫通了。因為，目前華為手機的戰(zhàn)略重點依然還是在產(chǎn)品和技術本身，而不是用戶群體。但是，可以相信，隨著華為手機在全球的高歌猛進，商業(yè)模式的升華也是可以期許的。

只要雷軍自己不亂，挺得過慢下來的嚴峻考驗，不出昏招，不自己半途而廢，就不一定是壞事。唯一警惕的誤區(qū)就是：偏離自己的專注，動搖自己的商業(yè)思想！

雷軍可能更得感謝余承東，小米遭遇了如此強勁對手的狙擊，是壞事，也更可能是好事。雷軍和小米第一次可以從容，從長計議了。而且，原來被小米驚嚇而激發(fā)起來的競爭對手，也會因此放松警惕，不再全力群毆和圍剿。在更加被人漠視和忽視的情況下，雷軍反而可以重新獲得寶貴的時間和空間，進一步系統(tǒng)地完善其商業(yè)思想和商業(yè)模式。

當然，新思想的成功，與新商業(yè)的成功，往往是兩套邏輯，兩條路徑。雷軍想一舉兩得，兩者兼顧，這是誘惑，也是陷阱。如果兩者不能兼得，非要兩者選一，雷軍很可能會選擇商業(yè)上的成功，而我更期望看到雷軍新的商業(yè)思想的成功。今天，雷軍面臨的壓力將不斷擠壓他抉擇的余地。所以，我希望不僅僅大家更多理解小米的價值，更希望雷軍不要迷失在自己開辟的道路之上。