華興一年一度的“一π即合·華興π對”已于五月底在千島湖圓滿結(jié)束。本次活動邀請到近200位新經(jīng)濟(jì)企業(yè)CEO、頂尖投資人及知名人士碰撞思想火花,今天為大家奉上晴福投資董事長劉曉棕與華興資本董事總經(jīng)理杜永波的對話實(shí)錄。劉總1996年大學(xué)畢業(yè)后加入華為,曾在華為工作多年,經(jīng)歷豐富,感觸頗多。
外界始終對華為的企業(yè)管理頗為矚目,從傭金制到獎金制,華為經(jīng)歷了怎樣的變革?在海外市場華為走過了哪些彎路?完全結(jié)果考核對于創(chuàng)業(yè)公司而言有何借鑒之處?本文中講述了幾個關(guān)于華為文化及管理的小故事,分享給大家。
從傭金制到獎金制
杜永波:中國企業(yè)界有個說法來自于華為,就是怎樣培養(yǎng)狼文化,對于華為的管理和企業(yè)文化,您怎么描述其中的特別之處?
不斷調(diào)整的分配機(jī)制
劉曉棕:從這里面來看我認(rèn)為是兩個方面:一個是分配機(jī)制的問題,創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要不斷地調(diào)整分配機(jī)制,讓分配機(jī)制能夠更符合團(tuán)隊的訴求和利益。這一點(diǎn)是需要公司不斷變化的。
有一個故事是1996年華為市場部的集體大辭職。很多人不理解這個安排的深意,以為華為在搞運(yùn)動,在搞幫派,通過集體辭職把自己人換到管理崗位上來。其實(shí),這完全是誤讀,只看到了事物的表面,沒有讀懂事物的內(nèi)涵。在我看來,集體大辭職的真正用意是改變利益分配的結(jié)構(gòu)。
我們先來看看以前的華為。每一個目標(biāo)市場,或者每一個地區(qū),安排一個人去攻“山頭”。“山頭”打下來以后,公司當(dāng)然希望圍繞著這個山頭多打糧食,于是,就不斷地補(bǔ)充干部、補(bǔ)充員工到這個市場,通過作戰(zhàn)能力的不斷加強(qiáng),守住這個山頭、再沿著這個山頭擴(kuò)張。
這個時候,矛盾就產(chǎn)生了。原來一個人負(fù)責(zé)一個山頭,雖然山頭很小,不過,基于這個小山頭業(yè)績的傭金,還是不錯的,攻下這個山頭的獨(dú)行俠也挺滿足的?,F(xiàn)在,公司不斷地增加人手,雖說可以把山頭的范圍擴(kuò)大,但是傭金也得大家一起分。公司想把蛋糕做大,諸侯想守往芝麻,于是,便有了這次集體大辭職。通過集體辭職改變了利益的分配制度,把分配方式從傭金制變成了獎金制。獎金制的基本思路一直沿用到今天。
我覺得,任總最令人佩服的地方,就是他極有遠(yuǎn)見的判斷和選擇。有些業(yè)務(wù)決策(比如說,踩踩剎車,讓公司發(fā)展的速度降一降),在決策的當(dāng)下,大家很難理解任總的想法,也不明白對公司的意義何在,但是三、五年之后,當(dāng)風(fēng)險發(fā)生的時候,或者當(dāng)機(jī)會來臨的時候,往往會讓我們恍然大悟。所有在他身邊的高管,都對任總的預(yù)見能力極為欽佩。多年的驗證,讓大家懂得“不理解也要執(zhí)行”的重要性,即便不能接受任總的想法,也會不打折扣地執(zhí)行,因為,大家相信他的判斷力和預(yù)見性。
他曾經(jīng)帶著我們?nèi)タ匆粔K長滿野草的荒地,說這里未來是研發(fā)中心。我們私下里都說任總絕對是世界上最大的忽悠。結(jié)果,幾年之后,這片荒地還真我們的研究開發(fā)的總部,引領(lǐng)著全球4G、5G技術(shù)的進(jìn)步。
培訓(xùn)的時候,任總跟我們說:“未來的通訊行業(yè),一定是三分天下,必有華為。你們也會成為一個國家的首席代表,見的都是總統(tǒng),都是酋長,把華為的產(chǎn)品買到世界的每個角落。”那個時候,我們都覺得任總真能吹牛皮,中國的前三都不一定能夠進(jìn)得去,世界前三簡直就是癡人說夢。不過,這番話也很讓我們這些年輕人熱血沸騰,培訓(xùn)之后,我就被派到農(nóng)村去了,我只見到了村長。
杜永波:先從村長見起。(笑)
劉曉棕:那個時候,公司出差的住宿標(biāo)準(zhǔn)是50塊錢,我進(jìn)了村子之后,發(fā)現(xiàn)這里根本沒有50塊錢的,只有15塊錢的農(nóng)舍。我們的根據(jù)地都設(shè)在省會城市,但是市場在農(nóng)村,每次下農(nóng)村都得坐幾個小時的汽車,有的時候,懶得往返,也就在農(nóng)民家對付幾個晚上。
我馬上要講的這個小故事,是想告訴大家,愿望是美好的,現(xiàn)實(shí)是骨感的,但是,你不能因為困境放棄理想。我是一個城市里的孩子,從小學(xué)到大學(xué),就沒有在農(nóng)村生活過。被派到農(nóng)村工作后,環(huán)境的艱苦,心里的孤獨(dú),常常讓人焦躁不已,跑到海邊大聲嘶喊成為了一種減壓方式。但我們那批人還都堅持下來了,也就是三、四年的時間,我從一個農(nóng)村市場的客戶經(jīng)理成長為遼寧省的總經(jīng)理,年銷售目標(biāo)是10億人民幣。
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
很多人都在問,為什么華為能夠會成功?華為如何能夠保持成功?在我看來,一個最關(guān)鍵的成功因素是“分享”,公司的利益要與客戶分享,與供應(yīng)商分享,與合作伙伴,與員工分享。對員工來說,分享,意味著收益,當(dāng)然也意味著考核。
完全結(jié)果考核
我從一個銷售員做到一個省的主管,從來沒看見過任總的影子,任總是不會為了任何一張訂單飛過來支持你的。他跟客戶的每一次溝通,都不會談到具體的合同,也不會去推動客戶與華為的聯(lián)接,而是跟客戶分享對世界的認(rèn)識,探討技術(shù)的方向,從一個更加宏觀、或者說是虛無的角度,去構(gòu)建客戶關(guān)系。這種客戶關(guān)系,反而更加牢固。
我被外派到墨西哥的時候,從來沒想過自己不會西班牙語,怎么跟客戶交流?我也認(rèn)不認(rèn)識墨西哥總統(tǒng),什么客戶資源都沒有,到了那里,我該找誰開始推廣?帶了幾個人,兩眼一抹黑地,就在這個陌生的市場上摸爬滾打、攻城拔寨,這大概就是狼性文化吧。
這個“狼”,不是野狼,也不是土狼,是優(yōu)秀員工中選拔出來的尖子,他們有業(yè)績、有能力、有干勁、有使命感、有責(zé)任心、了解華為的內(nèi)部運(yùn)作、明白公司的戰(zhàn)略意圖、愿意在人生的舞臺上迎接更大的挑戰(zhàn),這樣的狼,才是華為愿意派往海外的狼。跟我同一年進(jìn)入公司的大學(xué)畢業(yè)生有2千人,公司選拔了200人去參加華為“黃埔軍校”的訓(xùn)戰(zhàn),結(jié)合大家在訓(xùn)戰(zhàn)中的表現(xiàn),又從中間選拔了50人,投放到市場最前線。當(dāng)時,與我一起派遼寧市場的是5個人。三年以后,這5個人里,只剩下我一個人還戰(zhàn)斗在遼寧市場。那4個人,都陸陸續(xù)續(xù)離開了市場部,去了公司的其他部門,我活下來了,得到了公司的激勵,也得到了提拔。
這跟秦帝國“商鞅提拔白起”有異曲同工之妙,在戰(zhàn)場上殺50人者,得百夫長、得田一畝。在華為,你的學(xué)歷,你曾經(jīng)的成就,都不是評價你績效表現(xiàn)的要素。唯有貢獻(xiàn),才是激勵的基礎(chǔ),貢獻(xiàn)就是華為常說的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,你承擔(dān)什么樣的責(zé)任,你做出了什么樣的業(yè)績。
人力資源陣痛
說到這里,我順便說說我們在拓展海外市場時,在人力資源上走過的彎路。
華為的海外市場拓展,可以按“主管”的來源,分為三個階段。
第一個階段,老板說,你們到海外去看看,考慮一下我們做不做海外市場。于是,市場部領(lǐng)導(dǎo)帶了幾個懂英語的人到海外去踩點(diǎn),這批人去了海外,在不同的國家安頓下來,每天就是翻翻當(dāng)?shù)氐膱蠹?,看看有沒有投標(biāo)的機(jī)會,有標(biāo)就投,投個一年、八個月的也是常事,反正從來就沒中過標(biāo)。老板說,你們搞錯了,讓一批光懂外語的人去海外市場有什么用?讓一只沒有市場感覺的豬去領(lǐng)導(dǎo)狼打仗,豬肯定是找不到獵物的,戰(zhàn)斗能力再強(qiáng)的狼也只能撲空。
既然光懂外語不行,那就直接空降,又懂外語,又懂市場,于是,就從國外大公司直接引進(jìn)高管,再分配到各個區(qū)域當(dāng)一把手。這批人空降到海外后,又發(fā)現(xiàn)一個問題,這批又懂英語又懂市場的狼,不懂華為的語言,完全沒有辦法在組織內(nèi)形成合力,也協(xié)調(diào)不動公司的內(nèi)部資源,機(jī)會就算是看得到,也抓不到。
第三個階段,老板已經(jīng)下定決心,必須打開海外市場,必須還得依靠自己的力量打開海外市場,于是,就把國內(nèi)市場最優(yōu)秀的代表都派到海外去。這些優(yōu)秀的代表,就是公司的資源,把最優(yōu)質(zhì)資源投向戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn),戰(zhàn)略目標(biāo)才有達(dá)成的可能。比如,我們在墨西哥發(fā)現(xiàn)一個市場機(jī)會點(diǎn),但是需要研發(fā)團(tuán)隊投入資源完成客戶測試及產(chǎn)品優(yōu)化,研發(fā)人員不想做,因為沒有人能夠承諾,參與這樣的測試后,我們能得到多大的市場空間。如果碰上不懂市場的干部,或者是不懂華為語言的干部,估計這事就擱置了。恰恰在這個時候,公司把我們放到了海外的關(guān)鍵崗位上,我們在華為工作了這么多年,有影響力,也明白做事的節(jié)奏,再加上,在市場上長期磨練出來的韌勁,一定是逼著研發(fā)團(tuán)隊投入資源到這個項目中?,F(xiàn)在看來,這樣的干部安排,不僅僅拓展了海外市場,更讓內(nèi)部資源越來越多地被客戶需求牽引。
我在墨西哥工作了4年,銷售收入從零做到了1億美金,今天的墨西哥每年能為我們帶來30億美金的銷售。墨西哥市場基本打開之后,我又被派往另外一個重要的市場,阿富汗和巴基斯坦這兩個重要的“產(chǎn)糧區(qū)”,那個時候,巴基斯坦和阿富汗就已經(jīng)做到了6億美金的銷售。
利益分配讓“搞不定”變成“搞得定”
杜永波:華興也是結(jié)果導(dǎo)向文化,每個人在工作中都會遇到很多的困難,最終你能不能搞定,不管你怎么調(diào)用資源想辦法,或者你搞不定可以想出一籮筐的理由,但是也晚了,最終的結(jié)果是沒有搞定。
劉曉棕:我講一個我自己的,關(guān)于搞得定與搞不定的小故事。我去阿富汗出差,看到阿富汗的山頭上很快就豎立起一個又一個華為的基站,我很奇怪,這里沒有公路,這么重的鐵疙瘩,是怎么把它運(yùn)到山頂?shù)??于是,我就問這個項目的項目經(jīng)理,就你這樣一個文弱書生,你怎么把這些鐵塔、線纜、還有我們的設(shè)備運(yùn)到山頂?shù)模?/p>
這個小伙子,是北京大學(xué)畢業(yè)的,他的專業(yè)是巴基斯坦語(沃爾多語)。他說,公司就給了我一個目標(biāo),設(shè)備發(fā)到阿富汗境內(nèi)后,你要自己想辦法盡快安裝及調(diào)通設(shè)備。結(jié)果,這個兄弟跑遍了整個城市,花多少錢都租不到車,情急之下,他竟然跑到美軍的軍營里,去跟美軍商量,能不能借臺坦克給我,幫我把這些設(shè)備運(yùn)到山頂去。美軍當(dāng)然說,我們怎么能把坦克借給你?你瘋了吧?我們公司這小伙子,不急不慢地說,你們幫我把基站運(yùn)到山頂后,我們就能調(diào)通信號,你們不也就可以打電話了嗎?再說,這也是阿富汗重建中最重要的項目,也是你們希望看到的,不是嗎?美軍一想,也對喔,于是就把坦克上的炮管卸下來,幫我們把設(shè)備推到山頂。這小伙子,買了一個睡袋,帶了一些干糧,一個人在山頂上住了一個星期,硬是把整個設(shè)備全部開通了,才不下山。
是什么力量,讓他有如此的動力?就是以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核。
我對他說,你干得很漂亮,我把你調(diào)到一個條件稍好的國家去發(fā)揮作用吧。他說,劉總,你千萬別調(diào)走我!我問他為什么,阿富汗這么艱苦。他說,我是新員工,每個月的工資才3千塊,在阿富汗工作期間,除了正常的出差補(bǔ)助外,公司還額外給我們戰(zhàn)爭補(bǔ)貼,一天100美金。我一算,一個月補(bǔ)貼3000美金,他工資才3000人民幣,如果真把他調(diào)走,那才絕對是負(fù)向激勵。
我分享這個故事,是想說,這個世界上,也許有些事情是搞不定的,但一定有很多事情是可以搞得定的,關(guān)鍵是,我們有沒有能力驅(qū)動員工極大地發(fā)揮其主觀能力性。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑,再有責(zé)任心、再有使命感的員工,也需要足夠的利益回報。
Q&A
Q:華為去年總利潤是69億美金,好像一半的利潤都分紅分掉了。目前很多創(chuàng)業(yè)公司面臨這樣的問題,是要把錢無限多地留在公司里儲備未來發(fā)展,還是要分出去,到底留多少錢好?
劉曉棕:我試著用燒菜來回答這個問題。我比較喜歡燒菜,任總也喜歡燒菜,火候?qū)藖碚f,是很重要的?;鸷蛱螅司统唇沽?;火候太小,食物還沒入味?;鸷?,就是CEO最需要關(guān)注的,這個火候指的就是企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。什么時候需要加點(diǎn)油,讓企業(yè)跑得快點(diǎn),抓住稍縱即逝的市場機(jī)會;什么時候需要踩踩剎車,讓企業(yè)的發(fā)展緩一緩,讓內(nèi)部的管理體系建設(shè)能夠跟上來。
華為的分配,更是火候。分少了,我們最寶貴的人才就跑了,自己紛紛出去創(chuàng)業(yè),尋找更高的資本回報。分多了,大家就會惰怠,反正干得好與干不好,資本的回報都是一樣的。這個火候,是任總最關(guān)心的,每年都在平衡資本與勞動的回報節(jié)奏。