華興一年一度的“一π即合·華興π對”已于五月底在千島湖圓滿結(jié)束。本次活動邀請到近200位新經(jīng)濟(jì)企業(yè)CEO、頂尖投資人及知名人士碰撞思想火花，今天為大家奉上晴福投資董事長劉曉棕與華興資本董事總經(jīng)理杜永波的對話實(shí)錄。劉總1996年大學(xué)畢業(yè)后加入華為，曾在華為工作多年，經(jīng)歷豐富，感觸頗多。

外界始終對華為的企業(yè)管理頗為矚目，從傭金制到獎金制，華為經(jīng)歷了怎樣的變革？在海外市場華為走過了哪些彎路？完全結(jié)果考核對于創(chuàng)業(yè)公司而言有何借鑒之處？本文中講述了幾個關(guān)于華為文化及管理的小故事，分享給大家。

　　從傭金制到獎金制

杜永波：中國企業(yè)界有個說法來自于華為，就是怎樣培養(yǎng)狼文化，對于華為的管理和企業(yè)文化，您怎么描述其中的特別之處？

不斷調(diào)整的分配機(jī)制

劉曉棕：從這里面來看我認(rèn)為是兩個方面：一個是分配機(jī)制的問題，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要不斷地調(diào)整分配機(jī)制，讓分配機(jī)制能夠更符合團(tuán)隊的訴求和利益。這一點(diǎn)是需要公司不斷變化的。

有一個故事是1996年華為市場部的集體大辭職。很多人不理解這個安排的深意，以為華為在搞運(yùn)動，在搞幫派，通過集體辭職把自己人換到管理崗位上來。其實(shí)，這完全是誤讀，只看到了事物的表面，沒有讀懂事物的內(nèi)涵。在我看來，集體大辭職的真正用意是改變利益分配的結(jié)構(gòu)。

我們先來看看以前的華為。每一個目標(biāo)市場，或者每一個地區(qū)，安排一個人去攻“山頭”。“山頭”打下來以后，公司當(dāng)然希望圍繞著這個山頭多打糧食，于是，就不斷地補(bǔ)充干部、補(bǔ)充員工到這個市場，通過作戰(zhàn)能力的不斷加強(qiáng)，守住這個山頭、再沿著這個山頭擴(kuò)張。

這個時候，矛盾就產(chǎn)生了。原來一個人負(fù)責(zé)一個山頭，雖然山頭很小，不過，基于這個小山頭業(yè)績的傭金，還是不錯的，攻下這個山頭的獨(dú)行俠也挺滿足的?，F(xiàn)在，公司不斷地增加人手，雖說可以把山頭的范圍擴(kuò)大，但是傭金也得大家一起分。公司想把蛋糕做大，諸侯想守往芝麻，于是，便有了這次集體大辭職。通過集體辭職改變了利益的分配制度，把分配方式從傭金制變成了獎金制。獎金制的基本思路一直沿用到今天。

我覺得，任總最令人佩服的地方，就是他極有遠(yuǎn)見的判斷和選擇。有些業(yè)務(wù)決策（比如說，踩踩剎車，讓公司發(fā)展的速度降一降），在決策的當(dāng)下，大家很難理解任總的想法，也不明白對公司的意義何在，但是三、五年之后，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生的時候，或者當(dāng)機(jī)會來臨的時候，往往會讓我們恍然大悟。所有在他身邊的高管，都對任總的預(yù)見能力極為欽佩。多年的驗證，讓大家懂得“不理解也要執(zhí)行”的重要性，即便不能接受任總的想法，也會不打折扣地執(zhí)行，因為，大家相信他的判斷力和預(yù)見性。

他曾經(jīng)帶著我們?nèi)タ匆粔K長滿野草的荒地，說這里未來是研發(fā)中心。我們私下里都說任總絕對是世界上最大的忽悠。結(jié)果，幾年之后，這片荒地還真我們的研究開發(fā)的總部，引領(lǐng)著全球4G、5G技術(shù)的進(jìn)步。

培訓(xùn)的時候，任總跟我們說：“未來的通訊行業(yè)，一定是三分天下，必有華為。你們也會成為一個國家的首席代表，見的都是總統(tǒng)，都是酋長，把華為的產(chǎn)品買到世界的每個角落。”那個時候，我們都覺得任總真能吹牛皮，中國的前三都不一定能夠進(jìn)得去，世界前三簡直就是癡人說夢。不過，這番話也很讓我們這些年輕人熱血沸騰，培訓(xùn)之后，我就被派到農(nóng)村去了，我只見到了村長。

杜永波：先從村長見起。（笑）

劉曉棕：那個時候，公司出差的住宿標(biāo)準(zhǔn)是50塊錢，我進(jìn)了村子之后，發(fā)現(xiàn)這里根本沒有50塊錢的，只有15塊錢的農(nóng)舍。我們的根據(jù)地都設(shè)在省會城市，但是市場在農(nóng)村，每次下農(nóng)村都得坐幾個小時的汽車，有的時候，懶得往返，也就在農(nóng)民家對付幾個晚上。

我馬上要講的這個小故事，是想告訴大家，愿望是美好的，現(xiàn)實(shí)是骨感的，但是，你不能因為困境放棄理想。我是一個城市里的孩子，從小學(xué)到大學(xué)，就沒有在農(nóng)村生活過。被派到農(nóng)村工作后，環(huán)境的艱苦，心里的孤獨(dú)，常常讓人焦躁不已，跑到海邊大聲嘶喊成為了一種減壓方式。但我們那批人還都堅持下來了，也就是三、四年的時間，我從一個農(nóng)村市場的客戶經(jīng)理成長為遼寧省的總經(jīng)理，年銷售目標(biāo)是10億人民幣。

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

很多人都在問，為什么華為能夠會成功？華為如何能夠保持成功？在我看來，一個最關(guān)鍵的成功因素是“分享”，公司的利益要與客戶分享，與供應(yīng)商分享，與合作伙伴，與員工分享。對員工來說，分享，意味著收益，當(dāng)然也意味著考核。

完全結(jié)果考核

我從一個銷售員做到一個省的主管，從來沒看見過任總的影子，任總是不會為了任何一張訂單飛過來支持你的。他跟客戶的每一次溝通，都不會談到具體的合同，也不會去推動客戶與華為的聯(lián)接，而是跟客戶分享對世界的認(rèn)識，探討技術(shù)的方向，從一個更加宏觀、或者說是虛無的角度，去構(gòu)建客戶關(guān)系。這種客戶關(guān)系，反而更加牢固。

我被外派到墨西哥的時候，從來沒想過自己不會西班牙語，怎么跟客戶交流？我也認(rèn)不認(rèn)識墨西哥總統(tǒng)，什么客戶資源都沒有，到了那里，我該找誰開始推廣？帶了幾個人，兩眼一抹黑地，就在這個陌生的市場上摸爬滾打、攻城拔寨，這大概就是狼性文化吧。

這個“狼”，不是野狼，也不是土狼，是優(yōu)秀員工中選拔出來的尖子，他們有業(yè)績、有能力、有干勁、有使命感、有責(zé)任心、了解華為的內(nèi)部運(yùn)作、明白公司的戰(zhàn)略意圖、愿意在人生的舞臺上迎接更大的挑戰(zhàn)，這樣的狼，才是華為愿意派往海外的狼。跟我同一年進(jìn)入公司的大學(xué)畢業(yè)生有2千人，公司選拔了200人去參加華為“黃埔軍校”的訓(xùn)戰(zhàn)，結(jié)合大家在訓(xùn)戰(zhàn)中的表現(xiàn)，又從中間選拔了50人，投放到市場最前線。當(dāng)時，與我一起派遼寧市場的是5個人。三年以后，這5個人里，只剩下我一個人還戰(zhàn)斗在遼寧市場。那4個人，都陸陸續(xù)續(xù)離開了市場部，去了公司的其他部門，我活下來了，得到了公司的激勵，也得到了提拔。

這跟秦帝國“商鞅提拔白起”有異曲同工之妙，在戰(zhàn)場上殺50人者，得百夫長、得田一畝。在華為，你的學(xué)歷，你曾經(jīng)的成就，都不是評價你績效表現(xiàn)的要素。唯有貢獻(xiàn)，才是激勵的基礎(chǔ)，貢獻(xiàn)就是華為常說的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，你承擔(dān)什么樣的責(zé)任，你做出了什么樣的業(yè)績。

人力資源陣痛

說到這里，我順便說說我們在拓展海外市場時，在人力資源上走過的彎路。

華為的海外市場拓展，可以按“主管”的來源，分為三個階段。

第一個階段，老板說，你們到海外去看看，考慮一下我們做不做海外市場。于是，市場部領(lǐng)導(dǎo)帶了幾個懂英語的人到海外去踩點(diǎn)，這批人去了海外，在不同的國家安頓下來，每天就是翻翻當(dāng)?shù)氐膱蠹?，看看有沒有投標(biāo)的機(jī)會，有標(biāo)就投，投個一年、八個月的也是常事，反正從來就沒中過標(biāo)。老板說，你們搞錯了，讓一批光懂外語的人去海外市場有什么用？讓一只沒有市場感覺的豬去領(lǐng)導(dǎo)狼打仗，豬肯定是找不到獵物的，戰(zhàn)斗能力再強(qiáng)的狼也只能撲空。

既然光懂外語不行，那就直接空降，又懂外語，又懂市場，于是，就從國外大公司直接引進(jìn)高管，再分配到各個區(qū)域當(dāng)一把手。這批人空降到海外后，又發(fā)現(xiàn)一個問題，這批又懂英語又懂市場的狼，不懂華為的語言，完全沒有辦法在組織內(nèi)形成合力，也協(xié)調(diào)不動公司的內(nèi)部資源，機(jī)會就算是看得到，也抓不到。

第三個階段，老板已經(jīng)下定決心，必須打開海外市場，必須還得依靠自己的力量打開海外市場，于是，就把國內(nèi)市場最優(yōu)秀的代表都派到海外去。這些優(yōu)秀的代表，就是公司的資源，把最優(yōu)質(zhì)資源投向戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)才有達(dá)成的可能。比如，我們在墨西哥發(fā)現(xiàn)一個市場機(jī)會點(diǎn)，但是需要研發(fā)團(tuán)隊投入資源完成客戶測試及產(chǎn)品優(yōu)化，研發(fā)人員不想做，因為沒有人能夠承諾，參與這樣的測試后，我們能得到多大的市場空間。如果碰上不懂市場的干部，或者是不懂華為語言的干部，估計這事就擱置了。恰恰在這個時候，公司把我們放到了海外的關(guān)鍵崗位上，我們在華為工作了這么多年，有影響力，也明白做事的節(jié)奏，再加上，在市場上長期磨練出來的韌勁，一定是逼著研發(fā)團(tuán)隊投入資源到這個項目中?，F(xiàn)在看來，這樣的干部安排，不僅僅拓展了海外市場，更讓內(nèi)部資源越來越多地被客戶需求牽引。

我在墨西哥工作了4年，銷售收入從零做到了1億美金，今天的墨西哥每年能為我們帶來30億美金的銷售。墨西哥市場基本打開之后，我又被派往另外一個重要的市場，阿富汗和巴基斯坦這兩個重要的“產(chǎn)糧區(qū)”，那個時候，巴基斯坦和阿富汗就已經(jīng)做到了6億美金的銷售。

利益分配讓“搞不定”變成“搞得定”

杜永波：華興也是結(jié)果導(dǎo)向文化，每個人在工作中都會遇到很多的困難，最終你能不能搞定，不管你怎么調(diào)用資源想辦法，或者你搞不定可以想出一籮筐的理由，但是也晚了，最終的結(jié)果是沒有搞定。

劉曉棕：我講一個我自己的，關(guān)于搞得定與搞不定的小故事。我去阿富汗出差，看到阿富汗的山頭上很快就豎立起一個又一個華為的基站，我很奇怪，這里沒有公路，這么重的鐵疙瘩，是怎么把它運(yùn)到山頂?shù)?？于是，我就問這個項目的項目經(jīng)理，就你這樣一個文弱書生，你怎么把這些鐵塔、線纜、還有我們的設(shè)備運(yùn)到山頂?shù)模?/p>

這個小伙子，是北京大學(xué)畢業(yè)的，他的專業(yè)是巴基斯坦語（沃爾多語）。他說，公司就給了我一個目標(biāo)，設(shè)備發(fā)到阿富汗境內(nèi)后，你要自己想辦法盡快安裝及調(diào)通設(shè)備。結(jié)果，這個兄弟跑遍了整個城市，花多少錢都租不到車，情急之下，他竟然跑到美軍的軍營里，去跟美軍商量，能不能借臺坦克給我，幫我把這些設(shè)備運(yùn)到山頂去。美軍當(dāng)然說，我們怎么能把坦克借給你？你瘋了吧？我們公司這小伙子，不急不慢地說，你們幫我把基站運(yùn)到山頂后，我們就能調(diào)通信號，你們不也就可以打電話了嗎？再說，這也是阿富汗重建中最重要的項目，也是你們希望看到的，不是嗎？美軍一想，也對喔，于是就把坦克上的炮管卸下來，幫我們把設(shè)備推到山頂。這小伙子，買了一個睡袋，帶了一些干糧，一個人在山頂上住了一個星期，硬是把整個設(shè)備全部開通了，才不下山。

是什么力量，讓他有如此的動力？就是以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核。

我對他說，你干得很漂亮，我把你調(diào)到一個條件稍好的國家去發(fā)揮作用吧。他說，劉總，你千萬別調(diào)走我！我問他為什么，阿富汗這么艱苦。他說，我是新員工，每個月的工資才3千塊，在阿富汗工作期間，除了正常的出差補(bǔ)助外，公司還額外給我們戰(zhàn)爭補(bǔ)貼，一天100美金。我一算，一個月補(bǔ)貼3000美金，他工資才3000人民幣，如果真把他調(diào)走，那才絕對是負(fù)向激勵。

我分享這個故事，是想說，這個世界上，也許有些事情是搞不定的，但一定有很多事情是可以搞得定的，關(guān)鍵是，我們有沒有能力驅(qū)動員工極大地發(fā)揮其主觀能力性。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，再有責(zé)任心、再有使命感的員工，也需要足夠的利益回報。

Q&A

Q：華為去年總利潤是69億美金，好像一半的利潤都分紅分掉了。目前很多創(chuàng)業(yè)公司面臨這樣的問題，是要把錢無限多地留在公司里儲備未來發(fā)展，還是要分出去，到底留多少錢好？

劉曉棕：我試著用燒菜來回答這個問題。我比較喜歡燒菜，任總也喜歡燒菜，火候?qū)藖碚f，是很重要的?；鸷蛱螅司统唇沽?；火候太小，食物還沒入味?；鸷?，就是CEO最需要關(guān)注的，這個火候指的就是企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。什么時候需要加點(diǎn)油，讓企業(yè)跑得快點(diǎn)，抓住稍縱即逝的市場機(jī)會；什么時候需要踩踩剎車，讓企業(yè)的發(fā)展緩一緩，讓內(nèi)部的管理體系建設(shè)能夠跟上來。

華為的分配，更是火候。分少了，我們最寶貴的人才就跑了，自己紛紛出去創(chuàng)業(yè)，尋找更高的資本回報。分多了，大家就會惰怠，反正干得好與干不好，資本的回報都是一樣的。這個火候，是任總最關(guān)心的，每年都在平衡資本與勞動的回報節(jié)奏。