這個(gè)世界正走向開放。

“國(guó)界實(shí)際上已經(jīng)消失，而那套讓國(guó)界首先變成有用的分界線的經(jīng)濟(jì)邏輯也隨之消逝”，這是日本管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)評(píng)論家大前研一在《無(wú)國(guó)界的世界》里的判斷。

這種變化其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊，也是企業(yè)進(jìn)入信息社會(huì)需要思考的問題。

大前研一認(rèn)為，在全球化浪潮下，企業(yè)應(yīng)該摒棄舊有的組織、架構(gòu)等觀念、把主要精力放在尋找適合自己生根開花結(jié)果的土壤上，放在建立長(zhǎng)久的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系上，實(shí)行無(wú)國(guó)界管理。

這個(gè)判斷是否正確？如果正確，那么，現(xiàn)在的蘋果、微軟、IBM、Facebook、推特、谷歌、Uber這些公司是否瓦解？它們的管理體系、架構(gòu)、人員、運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生巨變，這些大公司如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，有沒有可能？

還有中國(guó)的華為，這家企業(yè)正處于大前研一書中所判斷的五個(gè)階段的第四階段——公司在市場(chǎng)上成為內(nèi)行，有完整的業(yè)務(wù)流程，還有研發(fā)部和工程部；華為是否要走上下一個(gè)階段“放權(quán)、共享價(jià)值觀”，這不是和它現(xiàn)有的價(jià)值觀沖突？

這是值得探討的問題。如果一切推倒重來(lái)，企業(yè)的核心價(jià)值觀如何塑造？

科技寡頭的封閉被打破

科技公司的寡頭正被打破，進(jìn)入全新的犬齒交錯(cuò)時(shí)代。

我們看到，IBM和蘋果、推特開始合作。盡管當(dāng)前這種合作在產(chǎn)品上互補(bǔ)性上比較突出。有了這種合作，接下來(lái)，蘋果和華為能否合作？華為和微軟、IBM、推特、Facebook能否合作？

這里的合作不僅僅是相互銷售產(chǎn)品、資本滲透、派系爭(zhēng)奪、或者資源互換這么簡(jiǎn)單，而是成為“無(wú)邊界”的合作體。這一切皆有可能，云化成為打破商業(yè)寡頭的技術(shù)推動(dòng)力。

從技術(shù)角度看，所謂云化，就是云計(jì)算真正落地，云像水煤電氣那樣，擰開開關(guān)，服務(wù)隨需而至；而且，世界商業(yè)的運(yùn)行模式，或者說(shuō)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)模式都可能在“云”化。我是說(shuō)，在組織體系、企業(yè)架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)策略等等方面——而不僅僅是技術(shù)層面——都在云化。

比如去中心化的組織模式以及項(xiàng)目化團(tuán)隊(duì)的興起，使組織的規(guī)模更具有彈性；廣泛的采購(gòu)、合作，模糊了公司之間競(jìng)爭(zhēng)的界線；也就是說(shuō)，“云”的滲透度和影響范圍，比絕大多數(shù)企業(yè)想到的還要多。最近的幾個(gè)熱詞如共享經(jīng)濟(jì)、區(qū)塊鏈?zhǔn)瞧渲械慕?jīng)濟(jì)顯現(xiàn)。

云化的結(jié)果就是，一切封閉被打破，一切在開放的連接中，大公司互為插件，互為資源。

在這種背景下，華為提出并實(shí)踐“開放合作共贏”，這是否證明，華為正在從一個(gè)封閉體系，走向更為開放，是為了走向信息社會(huì)做準(zhǔn)備？

開放是另一種競(jìng)爭(zhēng)方式

開放正在從技術(shù)層面，逐步延展到公司架構(gòu)和商業(yè)層面，從公司內(nèi)部延伸到公司上下游。

這種開發(fā)改變和顛覆了舊有的格局。微軟和IBM當(dāng)前的開放具有代表性。傳統(tǒng)意義中的封閉架構(gòu)正在打破，人才加快流動(dòng)，多樣化的組織形態(tài)出現(xiàn)，企業(yè)業(yè)務(wù)邊界模糊，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者需要重新定義，利益分配機(jī)制和共享需要結(jié)合虛擬經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的雙重考慮。

業(yè)內(nèi)越來(lái)越開放，這是趨勢(shì)。比如，蘋果對(duì)開發(fā)者的利益分配不斷調(diào)整，從過去70：30正在調(diào)整到85:15，加大扶持力度。而在Google的生態(tài)圈，API被廣泛調(diào)用；Facebook和推特正在構(gòu)建生態(tài)圈；Uber估值500億美元，在250個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，每一個(gè)國(guó)家的員工人數(shù)不過100多人。

開放意味著能力輸出，意味著聯(lián)盟，意味著重新構(gòu)筑生態(tài)圈；更意味著，以后商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并非是單個(gè)公司、企業(yè)和集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)，也不是某個(gè)派系之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是組織和組織之間、標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)之間的競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)然，這也不是單純的你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是相互較量、妥協(xié)之后的競(jìng)爭(zhēng)。圖說(shuō)，華為建設(shè)NFV開放實(shí)驗(yàn)室

比如通信標(biāo)準(zhǔn)從2G、3G到4G和未來(lái)的5G標(biāo)準(zhǔn)，競(jìng)爭(zhēng)是加大了還是減少了呢？肯定的是，標(biāo)準(zhǔn)越發(fā)走在了前面，而不是像過去3G那樣，一下搞了3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，用事實(shí)證明哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可行，打的頭破血流?？萍脊鞠牟黄疬@種競(jìng)爭(zhēng)。

華為也在變。它的開放程度決定了以后在世界中的位置。是不是“和世界握手，就把世界握在了手中”？

華為的封閉和開放之間很微妙。首先在能力輸出中，怎么有所保留又能將能力輸出給合作伙伴？其次在構(gòu)建生態(tài)圈，如何分為級(jí)別分層次構(gòu)建自己生態(tài)圈？最后在以組織為單元的競(jìng)爭(zhēng)中，既要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持差異化，又要在共同利益之間取得平衡？

這里面還有華為自身的問題。比如人才，如何“炸掉”金字塔塔尖，做到對(duì)待內(nèi)外人才的無(wú)差別化？比如企業(yè)定位，如何模糊公司實(shí)體的邊界？比如未來(lái)的黑天鵝這種不確定性，“也是在我們的咖啡杯中飛的，我們可以及時(shí)把黑天鵝轉(zhuǎn)化成白天鵝”。

所以，開放是華為現(xiàn)階段不得不考慮的問題，也是現(xiàn)在和未來(lái)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

華為正在構(gòu)建平臺(tái)化

不能把華為的開放合作共贏戰(zhàn)略局限在某條產(chǎn)品線或者某個(gè)BG，而是要在產(chǎn)業(yè)中看華為究竟怎么定義自己。它是華為的核心價(jià)值觀，當(dāng)前的所有戰(zhàn)略均是支撐云化的舉措，是落地，是局部和全局的關(guān)系。

看華為最近的舉措，可以感覺出，華為正在成為云化平臺(tái)，不是某個(gè)產(chǎn)品線，某個(gè)行業(yè)的平臺(tái)。不過，這有挑戰(zhàn)。

華為是傳統(tǒng)的ICT企業(yè)，它不可能像蘋果這種消費(fèi)類廠商有可見的產(chǎn)品和平臺(tái)，也不可能像Facebook和Google、騰訊微信、阿里淘寶一樣互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，也不可能像英特爾和高通那樣，以核心產(chǎn)品，構(gòu)建生態(tài)圈。

　　大數(shù)據(jù)領(lǐng)域都有這么多的公司，誰(shuí)會(huì)成為平臺(tái)型公司？

它以后可能是“太平洋管道”寬廣的數(shù)字平臺(tái)，是一切ICT基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)字傳輸?shù)钠脚_(tái)。在這個(gè)平臺(tái)之上，華為廣泛開放能力，引入資源，構(gòu)建平臺(tái)化的生態(tài)系統(tǒng)。未來(lái)，它很可能成為一家聚焦IaaS、開放PaaS的平臺(tái)公司，圍繞越來(lái)越寬的“主航道”，聚焦在戰(zhàn)略突破口，進(jìn)入信息社會(huì)。開放是當(dāng)前華為的大戰(zhàn)略，也是共同面對(duì)下一個(gè)“不確定”的最佳方法。

成為云化平臺(tái)，本身要足夠強(qiáng)大，才有能力輸出。看華為過去28年的數(shù)字，每年按12% 撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，近十年共投入研發(fā)費(fèi)用380多億美元，已累計(jì)獲得專利授權(quán)超過5 萬(wàn)件，年?duì)I收超過600億美元...這些數(shù)字為華為強(qiáng)大自身的產(chǎn)品和服務(wù)能力寫下了密密麻麻的注腳。

華為在云化自身，模糊公司“內(nèi)外”的概念，將自己邊界內(nèi)的各種資源，“虛擬”、整合成一個(gè)大的平臺(tái)，用各種連接能力，形成不同層面的服務(wù)，共同推動(dòng)世界的發(fā)展。對(duì)內(nèi)，連接技術(shù)、人才和商業(yè)；對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈，連接用戶、上下游供應(yīng)鏈；對(duì)業(yè)內(nèi)，連接各級(jí)合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這樣，它就有成為“世界的霸主”，重新定義合作伙伴的關(guān)系，重新定義業(yè)務(wù)邊界。

當(dāng)前看到的“開放”，更多是內(nèi)部的自覺性行為。構(gòu)建云平臺(tái)，包括架構(gòu)、人才體系、分配體系和合作伙伴體系，靈活多變。人才中，任正非要求“炸開金字塔塔尖”，模糊內(nèi)外人才的差異化概念，“要在社會(huì)上廣泛尋納，把能力中心建到戰(zhàn)略資源（人才資源等）聚集地區(qū)”；在組織邊界上，要從員工分享利益到合作伙伴分享利益，不要斤斤計(jì)較于自身的利益；在技術(shù)突破中，要廣泛和世界上的科學(xué)家合作。

開放與合作的目的就是“一切為了勝利，為了勝利的一切”。

分層次分重點(diǎn)共贏生態(tài)圈

如果你還不明白，那么，我們?cè)诳纯慈A為日常的行為，就知道它怎么落地“開放合作共贏”的戰(zhàn)略。甚至可以將它“云計(jì)算大會(huì)”、“開發(fā)者大會(huì)”等一系列集團(tuán)層面的會(huì)議，以API經(jīng)濟(jì)和生態(tài)的行為模式投射到一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司戰(zhàn)略的層面上。

不要被這些表面的熱鬧所困擾。這些大會(huì)是熱鬧，是對(duì)業(yè)內(nèi)喊話，也是對(duì)內(nèi)提升信心的手段，更是商業(yè)落地和行銷的手段。

如果總結(jié)，那么，這個(gè)云化下的“開放合作共贏”有自身的邏輯。

開放是一種戰(zhàn)術(shù)，是通過聯(lián)接數(shù)十萬(wàn)合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境；是通過建立開放的架構(gòu)，攜領(lǐng)數(shù)萬(wàn)公司一同創(chuàng)新創(chuàng)造，服務(wù)用戶。更是對(duì)技術(shù)的信心，和對(duì)技術(shù)的精準(zhǔn)把握，沒有能力如何開放？

合作是聚焦核心能力之外，修橋鋪路，打造生態(tài)系統(tǒng)，將不確定性變?yōu)榇_定性，廣泛與各個(gè)層級(jí)合作，不一定非要在一個(gè)戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)，只在某一方面合作，如支持研究人員研究技術(shù)，突破難點(diǎn)；與產(chǎn)業(yè)在“人才技術(shù)商業(yè)研發(fā)資金戰(zhàn)略”層面合作，不綁定，不鎖死，不占山為王，不搞生死同盟，以用戶價(jià)值為導(dǎo)線的合作。合作就是利益共享和妥協(xié)、灰度的做法。

　　華為和德國(guó)電信共建開放云

共贏是面向未來(lái)的一種方式，不是簡(jiǎn)單的利益分配機(jī)制。在云化的世界，不是你死我亡，而是相互滲透，互為支撐。華為一直在說(shuō)“深淘灘，低作堰”就是一種心態(tài)。狀況好一點(diǎn)，多一些投入和支持，扶持弱小，共同做大。比如，華為的某些產(chǎn)品在歐洲的價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都高，這不是不能降價(jià)，而是不僅僅讓利給合作伙伴，還要讓利給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶，從而處理客戶關(guān)系，改善商業(yè)環(huán)境，改善內(nèi)部關(guān)系。

這應(yīng)該是華為面向未來(lái)的戰(zhàn)略的做法。以各個(gè)層面的開放，團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的對(duì)象，繁榮生態(tài)圈。這里面有諸多具體的做法，開放API、技術(shù)突破和人才引入，讓利和“養(yǎng)活”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等，都是在確定產(chǎn)業(yè)中的平臺(tái)位置。

這樣，華為才能以未來(lái)的視角，以“王者之心”，而不是以“獨(dú)霸世界”的做法，進(jìn)入信息社會(huì)。這是“開放合作共贏”的核心，也是未來(lái)所有科技公司繞不過去的命題。