盡管外界認(rèn)為，隨著華為收入規(guī)模的擴(kuò)大，大規(guī)模并購將成為華為實現(xiàn)繼續(xù)增長的重要手段。但郭平表示，到目前為止，華為只敢做一些小規(guī)模的收購，特別要重視業(yè)務(wù)的跨境整合，因為這是一項高風(fēng)險的工作。

2011年底，華為總裁任正非發(fā)文《一江春水向東流》，雖然在多數(shù)人看來，文章的主題是交接班，正如文章副標(biāo)題指出的那樣——為輪值CEO鳴鑼開道，但也有不少業(yè)內(nèi)人士指出，這篇文章可以看作是第二篇《華為的冬天》，讓已經(jīng)與世界第一咫尺之遙的華為人更清醒地看到危機(jī)與挑戰(zhàn)。

這讓人們不禁回憶起2001年，那一年，任正非發(fā)表了著名的《華為的冬天》一文，不僅指出了華為的危機(jī)，還對即將到來的行業(yè)衰退做出了預(yù)測和警示。

“經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎？”任正非在最近的這篇文章中發(fā)出一連串的疑問。

國際化程度有限是華為成功躲過2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一場危機(jī)，讓華為趁機(jī)在國際市場站穩(wěn)腳跟。如今，因為國際化程度高達(dá)80%，華為的發(fā)展已經(jīng)與國際經(jīng)濟(jì)的波動息息相關(guān)。

“2000年的時候，我們管理層知道有危機(jī)，但感覺跟華為沒有特別密切的關(guān)系，到2008年發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，我們就無比緊張，世界上的每件事，甚至是地震、水災(zāi)都有可能跟我們有關(guān)，這是我們走出去帶來的必然結(jié)果。”日前，在第十屆“中國企業(yè)發(fā)展高層論壇”上，華為副董事長郭平詳細(xì)回顧了華為20多年的國際化之路，他坦陳，華為的海外之路今非昔比。他將華為的海外發(fā)展之路分為三個階段：走出去、國際化和全球化。

從16美元首單開始走出去

談及當(dāng)年華為決定國際化的最初原因，郭平表示：“走出去是為了活下去。”

據(jù)了解，1998年的時候，國內(nèi)電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內(nèi)部重組，“誰都不訂貨，我們的產(chǎn)品和設(shè)備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。這是我們最早走出去的內(nèi)在動力。”郭平說。

真正開始走出去的時候，海外之路的困難和復(fù)雜遠(yuǎn)超當(dāng)初的想象。

“剛走出去的時候，我們是‘兩眼一抹黑’。”郭平說，那種感覺類似于把人空投到了某一個地方，必須要從了解市場和客戶開始做好充分調(diào)研，要知道市場在哪兒，客戶是誰，然后等待和把握時機(jī)。

1998年前后，正是國際設(shè)備市場競爭最激烈的時候，不過由于2000年的IT泡沫不期而至，西方設(shè)備商開始收縮戰(zhàn)線，并逐漸退出一些邊緣市場，但運營商對設(shè)備的需求還在，華為就迅速彌補(bǔ)了這個空缺，海外市場逐漸開花。

據(jù)記者了解，華為的海外之路起步于俄羅斯，多年都是顆粒無收，但華為的第一批海外員工在俄羅斯堅持了6年，終于迎來了第一單生意——一筆價值僅有16美元的合同。如今，華為在俄羅斯的年收入規(guī)模已經(jīng)達(dá)到20億美元以上。

走出去的第二階段是“國際化”。任正非曾經(jīng)表示，在全球電信投資里，大約30%在北美，30%在歐洲，面對巨大的市場，如果不盡快使產(chǎn)品實現(xiàn)覆蓋全球的目標(biāo)，那就是投資的浪費、機(jī)會的浪費。

通過英國電信的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是華為在突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規(guī)則和國際標(biāo)準(zhǔn)參與國際市場的競爭。據(jù)郭平介紹，雖然華為的三大競爭對手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統(tǒng)的歐洲企業(yè)，但到目前為止，華為實現(xiàn)了在歐洲市場三分天下有其一。

為了推進(jìn)國際化進(jìn)程，華為在內(nèi)部通過薪酬考核和提拔向海外員工傾斜的政策，保證在海外工作人員的薪酬待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于留在國內(nèi)的人員，同時在文化制度上，賦予一線更多決策權(quán)，這也就是任正非在內(nèi)部講話中提出的“讓聽得見炮火的人來決策”。

腳踏實地的全球化

從2009年開始，華為進(jìn)入海外之路的第三個階段：全球化。郭平解釋說，這是一個全球化配置資源的階段，華為在全球各個主要地方進(jìn)行人力中心建設(shè)，依托本地化的優(yōu)勢進(jìn)行本地化的經(jīng)營。其中一個顯著體現(xiàn)是，華為海外本地化人員已經(jīng)超過了70%。“華為以此為標(biāo)準(zhǔn)，成為真正的全球員工組成的全球化企業(yè)。”郭平說。

以2010年的日本地震為例，華為與所有在日本經(jīng)營的外資公司一樣，面臨著艱難的抉擇，是否要離開？華為最終決定，將后方服務(wù)從東京撤到大阪，包括任正非在內(nèi)的公司高管，也飛赴日本打氣。

這個決定，讓華為在震后成為最快恢復(fù)服務(wù)的企業(yè)之一。盡管日本電信市場相當(dāng)封閉，但這一年間，華為在日本的產(chǎn)品銷量又翻了一倍。“因為我們更像一個本地公司，如果你地震的時候跑了，之后就很難再回來了，這也是我們走出去過程中的一個經(jīng)驗。”郭平說。

對很多公司來說，國際化的一個重要標(biāo)志就是并購。過去幾年時間里，雖然華為在北美市場的并購因為美國政府的阻撓而未能實現(xiàn)，但華為一直在低調(diào)進(jìn)行一些小規(guī)模的并購。除了前段時間從賽門鐵克手中以5億多美元收購了華賽49%的股權(quán)以強(qiáng)化企業(yè)業(yè)務(wù)之外，華為在歐洲、英國、比利時、以色列和中東都在進(jìn)行一些并購。

不過，郭平認(rèn)為，投資并購的驅(qū)動因素應(yīng)該是企業(yè)的內(nèi)在需求，因為收購的公司都基于華為的整個價值鏈，收購是華為做大做強(qiáng)的手段并非目的。

盡管外界認(rèn)為，隨著華為收入規(guī)模的擴(kuò)大，大規(guī)模并購將成為華為實現(xiàn)繼續(xù)增長的重要手段。但郭平表示，到目前為止，華為只敢做一些小規(guī)模的收購，特別要重視業(yè)務(wù)的跨境整合，因為這是一項高風(fēng)險的工作。“我們還不認(rèn)為自己有大規(guī)模兼并別的公司的能力”。他說。