《企業(yè)網(wǎng)D1Net》12月4日訊

導(dǎo)語(yǔ)：陳健洲希望通過(guò)IT 變革和創(chuàng)新，推動(dòng)公司順利轉(zhuǎn)型，讓中興迅速回到持續(xù)增長(zhǎng)的道路上。

10 月下旬，中興的員工們盼來(lái)了期望以久的手機(jī)大配送活動(dòng)。只要參與“share”網(wǎng)上舉行的“藍(lán)色風(fēng)暴”行動(dòng)，就能獲贈(zèng)價(jià)值2000 元的中興手機(jī)。據(jù)陳健洲介紹，活動(dòng)門(mén)檻非常低，中興員工很容易就能拿到手機(jī)。

在陳健洲看來(lái)，這個(gè)活動(dòng)是一個(gè)杠桿，用來(lái)撬動(dòng)中興員工“玩轉(zhuǎn)”中興企業(yè)社區(qū)“share”的熱情，更多的關(guān)注中興正在開(kāi)展的IT 變革。

今年7 月，在“2013 中國(guó)CIO 高峰論壇”上，陳健洲以中興通訊首個(gè)CIO身份亮相。

作為中興高級(jí)副總裁，陳健洲負(fù)責(zé)中興信息化建設(shè)已有兩年多時(shí)間。目前，中興的人力資源工作也歸其分管。

在過(guò)去幾年里，中興加快了由電信設(shè)備制造商向解決方案服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的步伐，期冀在傳統(tǒng)電信市場(chǎng)之外，獲取更多政企市場(chǎng)份額。

中興希望其進(jìn)入大眾視野的CIO，憑借對(duì)內(nèi)部成熟信息化應(yīng)用的演講，激發(fā)外部政企客戶使用中興產(chǎn)品和方案的熱情。

陳健洲在中興的角色，當(dāng)然不僅僅是為信息化代言，他更肩負(fù)著用IT 技術(shù)推動(dòng)中興戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重任。這個(gè)看起來(lái)沉默內(nèi)斂，對(duì)著裝一絲不茍的中年人，在談到技術(shù)與商業(yè)互為促進(jìn)的關(guān)系時(shí)，充滿激情，言辭犀利。在中興眾多工程師出身的高管中，陳健洲更像是一個(gè)“另類(lèi)”。

在加入中興的18 年時(shí)間里，陳健洲的職業(yè)角色幾經(jīng)改變，每次變遷的背后，都看得到中興戰(zhàn)略的重大調(diào)整。從清華研究生畢業(yè)之后，他曾短暫從事中興業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)工作，后迅速被調(diào)任人事部門(mén)。1998 年，中興人力資源中心隨事業(yè)部改革成立。上世紀(jì)90 年代末到本世紀(jì)初的前幾年是電信行業(yè)的黃金時(shí)代，中興高速擴(kuò)張、大量招聘，陳健洲曾創(chuàng)下了月招3000 員工的記錄。2003年，陳健洲受命籌備以為客戶提供技術(shù)培訓(xùn)作為主要任務(wù)的機(jī)構(gòu)——中興通訊學(xué)院。在7 年時(shí)間里，陳健洲率領(lǐng)的中興通訊學(xué)院為分布在100 多個(gè)國(guó)家的60余萬(wàn)名客戶提供了培訓(xùn)服務(wù)。

2010 年，陳健洲再次站在了職業(yè)生涯的十字路口，與以往工作相比，他遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。在新任總裁史立榮的要求下，陳健洲曾先后負(fù)責(zé)中興戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效考核、品牌及市場(chǎng)信息分析等多個(gè)部門(mén)，最終兼管IT 和HR將IT 和HR 交由同一位VP 分管，除了看重陳健洲的職業(yè)經(jīng)歷外，背后是中興關(guān)于轉(zhuǎn)型的商業(yè)邏輯。

提效和對(duì)齊

去年，中興的收入和利潤(rùn)都出現(xiàn)了同比下降。陳健洲坦言，中興正處于經(jīng)營(yíng)困難期。

激烈競(jìng)爭(zhēng)的全球電信市場(chǎng)格局已初步形成；通信設(shè)備的整體市場(chǎng)規(guī)模亦增長(zhǎng)乏力，尤其是在歐美市場(chǎng)。中興想要獲得更多市場(chǎng)份額，需要付出更高的商業(yè)代價(jià)，且利潤(rùn)也難以保證。

“過(guò)去高速增長(zhǎng)的時(shí)候，不用擔(dān)心利潤(rùn)，規(guī)模上去了，利潤(rùn)一定會(huì)有。”陳健洲分析道，這種傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)行模式已經(jīng)難以為繼，中興決策層經(jīng)過(guò)多次討論和分析，認(rèn)為“效率”是制約中興發(fā)展的最大挑戰(zhàn)之一。“提升效率，需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式。”陳健洲的職責(zé)就是通過(guò)IT 變革和創(chuàng)新，推動(dòng)這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，讓中興迅速回到持續(xù)增長(zhǎng)的道路上。

中興在全球有107 個(gè)分支機(jī)構(gòu)，27000 名研發(fā)人員，員工總數(shù)達(dá)65000人，業(yè)務(wù)分散在各個(gè)國(guó)家和地區(qū)，改變每個(gè)員工的工作方式，是一個(gè)浩繁而巨大的工程。

在中興內(nèi)部，有兩大主要工作流程，一是圍繞客戶需求和產(chǎn)品銷(xiāo)售形成的業(yè)務(wù)流程，這一流程涵蓋了從商機(jī)發(fā)現(xiàn)，訂單形成，到項(xiàng)目推進(jìn)，產(chǎn)品交付以及回款的所有環(huán)節(jié)；另一個(gè)是研發(fā)流程，包括從市場(chǎng)調(diào)研，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和測(cè)試，到產(chǎn)品發(fā)布，全球部署的整個(gè)過(guò)程。

在這兩大核心流程之外，中興還有一些其他支撐流程，諸如供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理及行政管理等流程。這所有的流程都有著不同的IT系統(tǒng)支撐。

在陳健洲看來(lái)，流程其實(shí)就是業(yè)務(wù)本身，流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都有著自己的設(shè)計(jì)規(guī)則和實(shí)施要求，都需要人去落實(shí)責(zé)任。

陳健洲介紹說(shuō)，中興目前所有流程中的角色有6000 多個(gè)，崗位有2000 個(gè)。“這6000 個(gè)角色與2000 個(gè)崗位之間是怎樣的關(guān)系，沒(méi)有特別明確的定義，后果是會(huì)出現(xiàn)許多中間地帶，互相推諉，嚴(yán)重影響效率。”對(duì)流程優(yōu)化的重要的意義在于，可以找到那些影響流程運(yùn)轉(zhuǎn)中存在的問(wèn)題，減少人力、時(shí)間和材料等資源的浪費(fèi)，提高運(yùn)營(yíng)效率。

過(guò)去的兩年里，中興對(duì)自己核心流程進(jìn)行了梳理、診斷和分析，對(duì)資源進(jìn)行了整合。

簡(jiǎn)而言之，首先是提取所有的工作場(chǎng)景，然后對(duì)每個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行定位和分析，從而優(yōu)化流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)，將崗位和流程角色對(duì)齊，并定義環(huán)節(jié)中所有角色的責(zé)任——誰(shuí)是總負(fù)責(zé)人，誰(shuí)參與，誰(shuí)協(xié)助，誰(shuí)必須被知會(huì)。這是一個(gè)責(zé)任矩陣式的系統(tǒng)，支持流程優(yōu)化的IT 開(kāi)發(fā)也以此為藍(lán)本。

流程優(yōu)化幫助中興發(fā)現(xiàn)了許多問(wèn)題，以人力資源為例：每個(gè)人的工作動(dòng)作和成果，都能在系統(tǒng)中第一時(shí)間看到，有的環(huán)節(jié)人員配備不足，有的環(huán)節(jié)人員能力不足、知識(shí)老化，相應(yīng)的配套政策隨即便會(huì)推出。

新的流程視角，讓陳健洲重新認(rèn)識(shí)了中興的組織架構(gòu)和各IT 系統(tǒng)之間的關(guān)系。

顯而易見(jiàn)的是，流程管理系統(tǒng)必須與人力資源系統(tǒng)打通；流程管理也應(yīng)與預(yù)算管理系統(tǒng)打通。流程管理和預(yù)算管理在中興分屬兩個(gè)部門(mén)，在過(guò)去似乎沒(méi)有關(guān)系。

打通后將形成更優(yōu)的量化評(píng)估系統(tǒng)，例如哪些產(chǎn)品中興能夠生產(chǎn)，這些產(chǎn)品中哪些可以賺取到利潤(rùn)，利潤(rùn)預(yù)估有多少。“從前端到后端，成本及收益的核算是非常復(fù)雜的，有的時(shí)候還會(huì)受時(shí)間的影響，例如手機(jī)產(chǎn)品價(jià)格變化非?？?，在下單的時(shí)候有利潤(rùn)并不意味著出貨也有利潤(rùn)。”陳健洲分析道：“在以前這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，依靠流程優(yōu)化，中興的資源會(huì)被更有效的利用起來(lái)。”

尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，是中興轉(zhuǎn)型的另一個(gè)戰(zhàn)略。終端、政企和服務(wù)，被中興看作是轉(zhuǎn)型聚焦的新增市場(chǎng)。與傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)相比，這三個(gè)領(lǐng)域的流程目前還不完善，陳健洲和他的團(tuán)隊(duì)也正在推動(dòng)此領(lǐng)域的流程優(yōu)化。例如，研究如何縮短終端產(chǎn)品的交付周期。

流程優(yōu)化的最終落地，采用了從試點(diǎn)到推廣的方式。過(guò)去兩年，中興的人力資源呼叫效率提升了30%，相應(yīng)帶來(lái)的是庫(kù)存下降三成。

三大變革

陳健洲說(shuō)，中興的轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)未結(jié)束，在未來(lái)的兩到三年，對(duì)流程的優(yōu)化，還會(huì)繼續(xù)推進(jìn)。

以提升效率為目標(biāo)，陳健洲在中興推動(dòng)了三大變革，分別是流程、HR 和IT 變革，HR 變革的目的是將資源與業(yè)務(wù)對(duì)齊，而流程變革則要依賴(lài)IT 工具，為企業(yè)的決策提供支持，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。不論是流程變革還是HR 變革，IT 變革都是基礎(chǔ)。

陳健洲和他的IT 團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)兩年的籌劃、實(shí)施，已經(jīng)逐步打通了中興散布在全球各區(qū)域的IT 系統(tǒng)之間的藩籬，并啟動(dòng)了數(shù)據(jù)治理和IT 架構(gòu)的優(yōu)化工作。

他希望IT 工具能為中興的全流程運(yùn)行提供可視化的支持，能夠掌控中興全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行情況。“決策者通過(guò)經(jīng)營(yíng)儀表盤(pán)，就能及時(shí)掌握各個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)行狀況。”

聚焦和提效都是中興的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。依靠BI 分析，中興能夠聚焦每個(gè)客戶，在每個(gè)時(shí)間段里帶來(lái)多少價(jià)值，從而決定聚集哪些客戶，哪些產(chǎn)品，哪些市場(chǎng)，哪些員工、哪些流程等。

中興在全球每天有大量的一線員工接觸最終客戶，客戶需求等相關(guān)數(shù)據(jù)此前都停留在他們的大腦中，并沒(méi)有進(jìn)入到系統(tǒng)。及時(shí)將客戶反饋回饋給系統(tǒng)，目前正逐步成為中興一線人員的規(guī)定動(dòng)作。陳健洲說(shuō)，對(duì)全球網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的貫通，將使得這些海量商機(jī)能夠被收集和分析，給出應(yīng)對(duì)策略，并發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)趨勢(shì)。

與許多跨國(guó)公司一樣，中興的日常經(jīng)營(yíng)同樣面臨著大公司們共存的挑戰(zhàn)，一是面對(duì)大量而分散的客戶和訂單，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)如何控制，二是在金字塔式的多層級(jí)管理體系中，如何讓企業(yè)更扁平，提高溝通的效率。

對(duì)于前者，陳健洲從流程優(yōu)化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的治理上給出答案。他說(shuō)，要讓決策者們?cè)谙到y(tǒng)中看到，業(yè)務(wù)在未來(lái)如何兌現(xiàn)，回款的波動(dòng)因素有哪些。“這其實(shí)是一個(gè)決策的問(wèn)題，哪些業(yè)務(wù)不賺錢(qián)，是否還要做，這是不是一個(gè)戰(zhàn)略投入。”

對(duì)于后者，陳健洲和他的團(tuán)隊(duì)打造了“share”網(wǎng)站，其包含了企業(yè)門(mén)戶、員工博客和微博、IM、公文及活動(dòng)發(fā)布、高管在線、員工參與和討論、管理戰(zhàn)略分析等各種功能，與時(shí)下的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)高度相似。與工作流程有關(guān)的各類(lèi)應(yīng)用，如財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)、流程審批、時(shí)間管理等等，都以APPstore的方式，放到了“share”的軟件商店中，員工可以根據(jù)自己的工作要求，自由下載和添加。目前，“share”的軟件商店大概有四、五十個(gè)應(yīng)用。

陳健洲介紹說(shuō)，“s hare ”是中興員工唯一的內(nèi)部協(xié)作和工作平臺(tái)。在這個(gè)社區(qū)里，每個(gè)員工都有許多標(biāo)簽，包括他的崗位、興趣、經(jīng)驗(yàn)等。每個(gè)員工其實(shí)都有三個(gè)圈子，一是他所在的行政部門(mén)的圈子，二是他所在的項(xiàng)目的圈子，三是他的專(zhuān)業(yè)維度的圈子。中興員工的年齡跨度從40 后一直到90 后，價(jià)值觀和行為模式差異很大。一方面，圈子能夠方便員工更好的溝通，另一方面，HR知道了每個(gè)人的屬性，在有需求的時(shí)候，能夠更快的進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。

在“share”中，關(guān)注陳健洲的中興員工現(xiàn)在有2000 多名，他每天都會(huì)查看員工留言并做答復(fù)；他也積極參與了“中興好運(yùn)動(dòng)”，帶頭參加體育活動(dòng)。很多員工向陳健洲發(fā)出了評(píng)論或私信，對(duì)HR 的政策、IT 工具的改進(jìn)、流程的優(yōu)化等問(wèn)題提出建議。在陳健洲展示“share”的時(shí)候，他恰好收到了一位員工的私信，這位員工似乎對(duì)中興家屬區(qū)的配套建設(shè)不滿，建議公司將配套設(shè)施的建立與相關(guān)人員的績(jī)效考核掛鉤。

在優(yōu)化流程和HR 管理的同時(shí)，陳健洲關(guān)于中興信息化發(fā)展的思路，也逐步清晰起來(lái)。他介紹道，IT 投資要首先保證對(duì)重大項(xiàng)目的支撐；為了提升中興的IT 能力，他也在思考中興IT 技術(shù)學(xué)院的建立；他希望在未來(lái)，中興的IT 部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)，采用內(nèi)部訂單的方式交付，實(shí)現(xiàn)雙向激勵(lì)；IT預(yù)算也要與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)齊，將IT 預(yù)算拆分到各個(gè)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)單元中，衡量IT 的價(jià)值，保證IT 投資的有效性；除了內(nèi)部數(shù)據(jù)外，IT 系統(tǒng)還會(huì)收集和分析整個(gè)行業(yè)的數(shù)據(jù)，依靠大數(shù)據(jù)研究普通消費(fèi)者的喜好和行為，為終端市場(chǎng)的拓展提供支持，同時(shí)，也為電信運(yùn)營(yíng)商設(shè)計(jì)產(chǎn)品。