銀行跨界搞電商，勝算到底有多少，是不是白費力氣？

對于商業(yè)銀行跨界進入電商領域，以建立銀行主導的消費者信用數(shù)據(jù)和電商交易流程的環(huán)節(jié)把控，能否最終成功？建立銀行的電商平臺需要銀行首先將自己置身于電商B2B、B2C的運作思路中，利用平臺引入的商戶資源和客戶資源進行電子商務的業(yè)務對接，而后才能在這個基礎上推動銀行的金融服務與電商服務的結合。這就是繞了一個圈了：等于是銀行需要轉變身份，轉變思路，運營好電商平臺，而后又跳回金融業(yè)思路，提供差異化的金融產品。

而對于銀行而言，這個要求就相對比較高了，因為前兩個階段對接的都是銀行的產品和服務，只不過通過電子化和互聯(lián)網化的渠道來優(yōu)化了用戶的購買和使用體驗，但是銀行進入電商交易深化這個階段是需要銀行在兩種不同身份之中轉換作為前提的。

實際上，雖然以五大行電商平臺以及后續(xù)進場的民生電商，其他中小銀行的電商平臺都逐步通過整合自身客戶中的商戶和商品資源，實現(xiàn)了電商平臺的業(yè)務搭建，但是和互聯(lián)網時代的大流量的獨立電商平臺而言（如阿里、京東），銀行系電商平臺并不具有優(yōu)勢，相反，還有可能因為銀行決策鏈條較長，對互聯(lián)網反應遲鈍以及不適應互聯(lián)網營銷的流量文化而走入歧途。

所以，商業(yè)銀行在金融互聯(lián)網化的最后一個階段，想要攻下電商這個城池也并非那么容易。有以下這么幾個因素：

其一：電商運營是一個高度標準化的產業(yè)體系，不僅是商戶和商品體系要保證質量與服務的完善，還需要在物流、支付、客服、運營等多個環(huán)節(jié)保證服務質量和服務的速度。而銀行在這一方面并無完善的經驗，無論是物流配送以及價格營銷策略，還是專業(yè)的電商運營和客戶服務，銀行都基本上是一個門外漢。也正因為如此，五大行目前推出的銀行電商，除了建行的“善融商務”取得了一定的成績之外，其他的幾個銀行電商要么是還出在業(yè)務模式的摸索階段，要么效果不好，只做細分的幾個領域。何況，即便是建行的平臺，也主要是以B2B的商戶電商貿易為主，并未能進入C端的客戶群體，因此積累大眾消費群體的信用數(shù)據(jù)的愿望也就基本泡湯了。

其二：銀行的文化是盈利文化，每一筆業(yè)務都需考核FTP，或者是對業(yè)務的風險和收益做嚴格的對價比較，賠錢的生意不做，不劃算的生意也不做，也正因為如此，銀行在上一個經濟周期中大多是以服務大客戶和核心客戶來獲利，但是對于中小客戶卻服務意愿不大。而銀行電商對于各個銀行而言，短期是很難獲益的，一方面是運營成本和科技開發(fā)投入，一方面是需要和其他傳統(tǒng)的電商平臺進行流量上的競爭，以更低的價格和更好的產品獲取消費者的青睞。也正因為如此，銀行希望以電商的形式獲取網上的金融服務和客戶入口，需要明確這是一個長期的戰(zhàn)略性工程，而并非是短期內就可以見效、賺錢的銀行產品。

所以，對于銀行的金融互聯(lián)網化進程而言，想要拿下電商這座城池，并獲取大電商平臺的業(yè)務交易模式和用戶群體，將是一個十分困難的過程。從目前各個銀行電商平臺的運營效果來看，其實并不好，因為銀行的電商金融服務是需要首先突破電商這個門檻，但是這個就像是銀行頭頂?shù)哪穷w“酸葡萄”，要么是夠不到，要么是夠到了卻不好吃，不是酸就是難咽下去。