富士康不甘失敗,再戰(zhàn)電商

責(zé)任編輯:editor04

2014-11-10 21:02:52

摘自:虎嗅網(wǎng)

代工巨頭富士康又要做電商了。2014年11月05日,媒體報道稱富士康再次密度加速電商布局,打算從內(nèi)部選調(diào)99名年富力強的干部,加入富連網(wǎng)這個富士康去年才成立的電商機構(gòu),圖謀重新打造自己的電商平臺。

代工巨頭富士康又要做電商了。2014年11月05日,媒體報道稱富士康再次密度加速電商布局,打算從內(nèi)部選調(diào)99名年富力強的干部,加入富連網(wǎng)這個富士康去年才成立的電商機構(gòu),圖謀重新打造自己的電商平臺。

涉足電商,屢戰(zhàn)屢敗

作為典型的代工企業(yè),富士康不甘永久為人作嫁衣,一直夢想完成從加工企業(yè)向技工貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

作為加工向技術(shù)方向的轉(zhuǎn)向,富士康可謂有所成就:其在生產(chǎn)工藝的技術(shù)積累深厚,為業(yè)內(nèi)翹楚;目前擁有數(shù)萬項技術(shù)專利,為持有專利數(shù)量最高的美國前20名企業(yè)之一。但從加工向貿(mào)易方向的發(fā)展卻一直不如人意,甚至可以用屢戰(zhàn)屢敗來形容。

2010年富士康經(jīng)過多年的醞釀,推出“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系的宏偉構(gòu)想。在這個體系中,包括富士康與麥德龍合作、意在線下與國美蘇寧對抗的“萬得城”;以“賽博數(shù)碼”廣場為主體的IT賣場;以超市為載體的“敢闖數(shù)碼”;以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。而線上電子商務(wù)渠道,則是“飛虎樂購”。

這個陣容和計劃看起來很美,但最終發(fā)展卻令人失望。去年3月萬得城電器關(guān)閉在上海的所有7家門店,折戟沉沙。雄心勃勃的“飛虎樂購”因為空降兵與老員工的內(nèi)訌、投入過低等原因受阻,重新回到內(nèi)部網(wǎng)購的定位。而“萬馬奔騰”因為貨源、運營等問題成了“萬馬齊喑”,多地傳出關(guān)閉的消息。今年6月又傳出其已經(jīng)賣出持有“賽博數(shù)碼”的全部48%股份,相對而言較為順利的“敢闖數(shù)碼”發(fā)展非常有限,難當(dāng)大任。

當(dāng)年的宏偉藍圖,如今已成了一張廢紙,徹底淪為電商同行的笑柄。

不甘失敗,再戰(zhàn)江湖

雖然出師不利,但損失并不大,對于龐大的富士康帝國而言根本沒有傷筋動骨。強人郭臺銘,有著不屈不撓的頑強性格,當(dāng)然不會就此認(rèn)輸。從這點上說,富士康做電商還是蠻拼的。

也許是吃一塹長一智,這次富士康一反早前的高調(diào)冒進,態(tài)度頗為低調(diào)。早在2013年4月份,富連網(wǎng)成立,2013年7月份正式上線,最初是入駐天貓平臺以旗艦店形式呈現(xiàn)。在今年天貓618大促中,它推出自己的美國手機品牌富可視,單日出貨竟然進入大陸前五,表現(xiàn)令人眼前一亮。今年9月底,富連網(wǎng)正式推出了獨立域名進行試運營,從店中店擴展為綜合性電商平臺。

這次富連網(wǎng)與“飛虎樂購”的單純B2C模式不同,它走的是京東模式,即自營+第三方平臺的模式。當(dāng)然這也是現(xiàn)在一些規(guī)模較大電商網(wǎng)站的通用路子,當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購、國美在線、1號店等幾乎都從自營轉(zhuǎn)向自營+第三方平臺。

富連網(wǎng)面臨的幾大難關(guān) 由于之前的“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系遭遇徹底失敗,目前富士康似乎把開拓國內(nèi)零售市場的重任都放在富連網(wǎng)身上。那么富連網(wǎng)能擔(dān)負起富士康企業(yè)轉(zhuǎn)型的重望嗎?

首先,富士康能否對富連網(wǎng)有足夠的投入。

富士康雖說早就有轉(zhuǎn)型的想法,然而骨子里卻一直存在著重工輕商的思想。早年大張旗鼓地說要做大做強飛虎樂購,但給予的資金支持卻非常有限。據(jù)說僅僅給了當(dāng)家人杜家濱9000萬元。這在全國性電商平臺大投入面前不過是杯水車薪,在實際運營中顯得捉襟見肘,根本無法實現(xiàn)團隊的設(shè)想。如果還是這樣小家子氣地支持富連網(wǎng)的話,估計前景現(xiàn)在就可以預(yù)料了。畢竟現(xiàn)在的電商市場情況不比前幾年寬松,早就是一片紅海,撕殺慘烈。

其次,電商品牌的欠缺。 作為一個代工廠,富士康的知名度足夠大,但知名度大并不代表美譽度高。因此,在電商行業(yè),富連網(wǎng)頂著富士康的大帽子,其品牌其實非常弱勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的全面到來,電商企業(yè)購買流量的成本越來越高。天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、國美等巨頭每年花在營銷和推廣的費用,都達到數(shù)以億計甚至十億計的天文數(shù)字。天貓作為純粹的平臺,幾乎都是商家的鉆展廣告而不用自己花錢,但像京東今年第二財季就花了11億元的真金白銀,導(dǎo)致二季度巨虧了數(shù)億元。知名電商刷存在感的成本都這么高,何況是一個新入的非知名品牌呢?

第三,能否真正改變原有的代工廠思維做電商的做法。

其實要說富士康涉足電商的時間也不能算太晚,但妨礙它成功的因素除了投入低和品牌差之外,更重要的原因是沒有充分信任專業(yè)人士,而是用其固有的代工廠思維干涉甚至主導(dǎo)電商網(wǎng)站運營,從而違背了市場規(guī)律,最終失敗在所難免。

不過所幸的是,此次富連網(wǎng)似乎吸取了一些當(dāng)年的教訓(xùn)。據(jù)傳為了富連網(wǎng)運營,富士康一次性從聯(lián)想電商部門挖了一半人馬,在運營上總算有了比之前飛虎樂購有了更多的電商基因。而且先從天貓旗艦店做起,更多的可以看成是對新團隊的磨礪和學(xué)習(xí),然后才在最近開通獨立域名試運營。比之前的高調(diào)冒進,顯得工作做得更為穩(wěn)妥扎實。

不過最近內(nèi)招99名年輕干部充實到富連網(wǎng)骨干一事,似乎又暴露了郭臺銘親信內(nèi)部員工的老問題。其實從工廠內(nèi)招員工無可厚非,但在專業(yè)人才延攬上,特別是電商網(wǎng)站的初期建設(shè)階段,公開招聘顯然比從代工廠更為有效。

第四,富士康對于電商建設(shè)是否有長遠計劃和足夠的耐心

作為強人,郭臺銘對于富士康有著絕對的權(quán)威和話語權(quán)。他本人對電商建設(shè)是否有長遠計劃和足夠的耐心,直接影響著富連網(wǎng)的未來命運。

之前也寄以厚望的飛虎樂購,當(dāng)自己不惜重金聘請來的杜家濱與原有工廠派發(fā)生運營思路沖突時,郭臺銘先是左右為難、猶豫不決,后來竟然撤下杜家濱,換上了一個外行的老干部當(dāng)董事長,最終干脆把飛虎樂購打回到集團工會福利網(wǎng)購平臺的老家。郭臺銘的態(tài)度左搖右擺,沒有堅定決心和長期計劃,可見一斑。

另外,萬馬奔騰的失敗就是因為準(zhǔn)備倉促、投入不夠、意志不堅定所致。對此郭臺銘事后的解釋則是“放幾匹馬出去,失敗了就都收回來”云云,其態(tài)度顯然在回避責(zé)任甚至很有些兒戲。當(dāng)然了,壕的世界屌絲們難以理解,也不就扯遠了。

富連不易,前景難測

富連網(wǎng)的布局,的確比富士康之前的高調(diào)冒進來得穩(wěn)重踏實。然而其今后的發(fā)展和命運,取決于富士康對其資金人力資源的投入、自身品牌建設(shè)、電商運營思路明確等方面,可能更大的決定因素系于富士康高層或郭臺銘的喜好和態(tài)度,甚至成為其中最大的不可測因素。富士康再戰(zhàn)電商,勝算幾何,其實不僅僅在市場競爭,而更在于富士康企業(yè)文化的體現(xiàn)。但是富士康的企業(yè)文化,目前還只停留在管理生產(chǎn)機器的泰勒式層面,對于進入到包括電商在內(nèi)的以人為中心的服務(wù)行業(yè),似乎還有著不小的差距。富連網(wǎng)想做大做強,委實有很大的難度。

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