品牌是一家企業(yè)的核心競爭力，是決定企業(yè)價(jià)值的重要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞企業(yè)文化、品牌調(diào)性、產(chǎn)品分類、目標(biāo)人群而開展的圍繞品牌的多重度營銷戰(zhàn)略。而多品牌戰(zhàn)略則是企業(yè)為多元化發(fā)展，區(qū)別產(chǎn)品層級(jí)，覆蓋多樣人群甚至是規(guī)避單一品牌風(fēng)險(xiǎn)的策略手段。知名的多品牌戰(zhàn)略案例如寶潔、聯(lián)合利華、奔馳等。本文將結(jié)合O2O時(shí)代，分析單一品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的價(jià)值意義。

單品牌戰(zhàn)略VS多品牌戰(zhàn)略，各有利弊

單一品牌的四點(diǎn)優(yōu)勢：

1、集中資源打造單一品牌知名度，可以將單一品牌價(jià)值放大，節(jié)省推廣成本;

2、消費(fèi)者認(rèn)知習(xí)慣養(yǎng)成，對(duì)后期的品牌再度營銷有先發(fā)優(yōu)勢并可培養(yǎng)品牌的粉絲群體;

3、新品推廣可直接獲取品牌紅利，節(jié)省普及新品的成本和時(shí)間;

4、O2O時(shí)代，無論是線上還是線下企業(yè)進(jìn)行O2O多渠道融合之時(shí)，都可借助品牌知名度的優(yōu)勢吸引一批隨渠道遷徙的忠實(shí)用戶。

但同樣，單一品牌同樣會(huì)給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營壓力，比如品牌危機(jī)、信用危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)。一旦品牌產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，對(duì)于單一品牌的企業(yè)來說前期積累將會(huì)瞬間土崩瓦解，品牌再塑難度極大。

多品牌戰(zhàn)略的四點(diǎn)優(yōu)勢：

1、根據(jù)不同的產(chǎn)品、定位進(jìn)行差異化區(qū)分，可以鎖定更多的消費(fèi)者;

2、形成企業(yè)的產(chǎn)品壁壘，多品牌戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來說更容易形成規(guī)模效應(yīng)，做大企業(yè)的市場份額和市值價(jià)值;

3、O2O時(shí)代，企業(yè)多采取多品牌戰(zhàn)略，形成線上線下的差異化;一方面可以有效防止線下加盟商的集體倒戈，同時(shí)線上線下的雙線品牌運(yùn)營可以形成分眾化、差異化;

4、多品牌運(yùn)營可以有效分散單一品牌風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的循環(huán)價(jià)值。

同樣的，多品牌運(yùn)營會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)營的成本提成，如多品牌運(yùn)營產(chǎn)生的各部門運(yùn)營成本將會(huì)較單品牌運(yùn)營更大，同時(shí)多品牌運(yùn)營需要的營銷成本也會(huì)相應(yīng)的加大，對(duì)企業(yè)的整體營收考驗(yàn)要更大。

多品牌戰(zhàn)略的分類

1、根據(jù)產(chǎn)品分類

如餐飲品牌黃太吉，旗下除了黃太吉煎餅果子外，還有大黃瘋火鍋，牛燉先生燉菜，從來餃子館以及來得吉外賣。多品牌的運(yùn)營集中在一個(gè)商圈當(dāng)中，消費(fèi)者可以有多種選擇，同時(shí)不會(huì)加大外出就餐的時(shí)間成本，以此方式覆蓋商圈，可以鎖定一大批高質(zhì)量的白領(lǐng)以上的消費(fèi)人群。

2、根據(jù)品類分類

如聯(lián)合利華根據(jù)食品飲料、家庭護(hù)理、個(gè)人護(hù)理、家庭凈水四大品類，運(yùn)營著超過1000個(gè)品牌，其中我們熟知的金紡、奧妙、立頓、清揚(yáng)、力士、中華、旁氏等均出自于聯(lián)合利華。類似于聯(lián)合利華、寶潔這樣的多品牌運(yùn)營可以提升消費(fèi)者的集群，滿足不同的消費(fèi)者需求，并可以提升企業(yè)的競爭力，見縫插針添補(bǔ)市場空缺，占據(jù)市場份額。

3、根據(jù)人群分類

國內(nèi)女鞋知名品牌百麗集團(tuán)旗下，擁有百麗、天美意、思加圖、百思圖、他她、森達(dá)六大知名品牌。而其經(jīng)營模式是類房產(chǎn)的連鎖模式，即在同一商場的顯著位置，分別經(jīng)營。這種多品牌運(yùn)營的好處是，對(duì)于女性消費(fèi)者來說，其購買鞋子時(shí)在意的可能不是品牌，而是樣式。多品牌運(yùn)營可以給消費(fèi)者帶來更多的選擇，適用于不同的消費(fèi)人群。

O2O時(shí)代的多品牌戰(zhàn)略思考

O2O被認(rèn)為是新商業(yè)革命的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)增長乏力，電子商務(wù)又充斥著假貨、不及時(shí)等各種負(fù)面新聞時(shí)，線上線下融合的O2O模式被越來越多的企業(yè)推崇和執(zhí)行。億歐網(wǎng)觀察發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的線上化轉(zhuǎn)型面臨著線下供應(yīng)商、加盟商的多重壓力。一方面線下運(yùn)營成本使得價(jià)格很難低于線上;二方面以縮短消費(fèi)者與產(chǎn)品交互流程為重任的O2O模式使得原本的二級(jí)以上經(jīng)銷商的生意越來越難做，也因此很多經(jīng)銷商開始給企業(yè)壓力，企業(yè)為了維護(hù)線下渠道穩(wěn)定不得已采取線上線上雙品牌的運(yùn)營策略。包括羅萊家紡、森馬、以純等品牌則為代表，且在實(shí)際運(yùn)營中有不錯(cuò)的業(yè)績。如羅萊家紡的線上品牌LOVO，在今年的雙十一狂歡購物節(jié)上家紡品類奪冠，并與其母品牌羅萊家紡連續(xù)三年摘取家紡品類的銷冠。

正如前文所述，企業(yè)無論是采取多品牌戰(zhàn)略，還是推行O2O模式，都是在為企業(yè)自身加保險(xiǎn)。畢竟在當(dāng)下的市場激烈競爭的環(huán)境下，一條腿走路的始終比不上兩條腿的穩(wěn)。而多品牌、多渠道的戰(zhàn)略則能幫助企業(yè)更加靈活的應(yīng)對(duì)市場變化，適應(yīng)更多的消費(fèi)者需求。盡管如此，品牌后面的支撐永遠(yuǎn)都是企業(yè)，所以只有當(dāng)企業(yè)能發(fā)現(xiàn)更多的市場空白、承載更多的營運(yùn)成本時(shí)，多品牌、多渠道戰(zhàn)略才能成立。未來時(shí)代，以人為本的撮合商品與用戶的模式將會(huì)不斷的深化。