我家旁邊的一所民辦大學(xué)招不到生，轉(zhuǎn)型做創(chuàng)業(yè)園。學(xué)生宿舍打掉中間的非承力墻，兩間變一間，做辦公室；操場籃球架、圍欄拆掉，做停車場；再種上幾棵樹，鋪了幾片草坪，創(chuàng)業(yè)園就算是開張了。過了一段時間，學(xué)生食堂重新裝修，也成了員工餐廳。窗明幾凈，杯盤井然，飯菜也還可口，工作日午餐客人不算少，晚飯和節(jié)假日就門可羅雀了。大學(xué)南門外就是幾個還算有點(diǎn)檔次的小區(qū)，按理說是餐廳很重要的潛在市場，但按照當(dāng)初大學(xué)的管理規(guī)定，晚上和周末，南門一律不開。上這種餐廳吃飯，本來就是圖個方便，大多數(shù)住戶自然不愿意繞一大圈從正門進(jìn)入來吃這頓飯，這市場就難于打開了。我問餐廳經(jīng)理，為什么不去把南門打開？他面有難色。他承包的是這個餐廳，但負(fù)責(zé)校園安保的是另外一個部門，協(xié)調(diào)起來，恐怕沒那么容易。

做個吃房租的地主，轉(zhuǎn)型都這么難，惶論其它。這里問題的核心問題很簡單，其實(shí)就是李克強(qiáng)的那句話：觸及利益比觸及靈魂還難。管大門的人想，你承包餐廳，賺多賺少，和我有什么關(guān)系？如果原來還算認(rèn)識，那就更麻煩：你而今發(fā)達(dá)了，才想起來找我來了？如果原來就有矛盾，曾經(jīng)是競爭對手，那就更是恨不得直接把這門給封死了。魯迅說，在中國，搬一張桌子是要流血的，開門、關(guān)門，自然也不是例外。

歷史性的蘇東對決

這些年最受業(yè)界關(guān)注的轉(zhuǎn)型案例是蘇寧，包括這場轉(zhuǎn)型過程中他們與京東之間的歷史性對決。2014年年報數(shù)字出來，這場對決算是落下帷幕了。2010年，蘇寧名列全國零售百強(qiáng)榜首，銷售額800億，凈利潤40億；京東當(dāng)時只有100億，還虧損若干，是一個蘇寧不大看得起的一個小弟；2014年，蘇寧1091億，京東1150億，加上第三方平臺則是2602億，更重要的是，蘇寧上半年虧損7.55億，而京東2014年（按非GAAP會計標(biāo)準(zhǔn)）已經(jīng)取得0.2%的凈利潤。不管蘇寧將來怎樣掙扎，看起來大局已定，他們回天乏力了。

短短幾年時間，行業(yè)大佬就這樣被小弟掀翻在地，很多人又要用“降維攻擊”、“價值網(wǎng)絡(luò)”、 “顛覆性創(chuàng)新”之類玄而又玄的術(shù)語來評論了。其實(shí)以大多數(shù)中國企業(yè)的管理水平，造成這些大敗局的原因往往更簡單：利益之爭而已?？梢韵胍?，當(dāng)時蘇寧公司轉(zhuǎn)型時，線下部門很自然的反應(yīng)是：憑什么讓我們線下的部門支持你們線上的部門，讓你們吃香的、喝辣的，好像是你們拯救了公司，拯救了我們似的，大不了不就大家一起死嘛。（話外音：公司死了你有什么好處？）是沒有什么好處，大家一起出去找工作唄。

對于老板來說，是生死大事，對于員工來說，不就是再找一份工作嘛。這是給所有自以為是、單相思、一廂情愿地在那里捶胸頓足、指天發(fā)誓的老板的最響亮、最刺耳、最驚心的morning call（叫醒電話）。公司管理水平差、員工內(nèi)心不認(rèn)同企業(yè)、沒有真正建立同舟共濟(jì)的企業(yè)文化，面對轉(zhuǎn)型的時候，各級員工自然會在局部利益和整體利益之間選擇局部利益，在當(dāng)期利益和未來收益之間選擇當(dāng)期收益，大家逐漸集體無意識地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性內(nèi)斗，這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時侯被行業(yè)小輩掀翻在地的悲慘命運(yùn)背后最直接、最簡單、也最重要的原因。

軍事化管理的假象

過去幾十年中國大多數(shù)勞動密集型行業(yè)盛行的都是軍事化管理，一切行動聽指揮，唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，容易給人這個企業(yè)管理水平很高、內(nèi)部利益機(jī)制很順、員工士氣很高昂的假象。到了需要用bottom-up（至下而上）的方式來管理企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時代，軍事化管理掩蓋的各種利益沖突和深層次矛盾就暴露得一覽無遺了?？催^我的書、聽過我的課的朋友都知道我在“智慧型組織”模型中對bottom-up，對平等、參與、分享等原則的強(qiáng)調(diào)，以及對各種軍事化管理方式各種不無刻薄的嘲諷?？上畮啄陙?，言者敦敦，聽者藐藐。我甚至還產(chǎn)生過自我懷疑，也許中國人真是不一樣，如成龍所言，“就是要管的”？現(xiàn)在我終于釋然了：智慧型組織仿佛找到了他們的“幽靈軍團(tuán)”，氣勢如虹，所向無敵，那些看起來很強(qiáng)大的、軍事化管理的哥利亞們根本不是對手，這個“幽靈軍團(tuán)”就是互聯(lián)網(wǎng)！

還是蘇寧的例子。蘇寧歷來被業(yè)內(nèi)嘲笑為“西服電商”，因?yàn)椴幌翊蠖鄶?shù)電商公司牛仔加T恤，他們講究的是整齊劃一、令出即行的軍事化管理。在連鎖實(shí)體店時代，這種管理方式可以支持他們在全國各地攻城略地、復(fù)制門店。一朋友轉(zhuǎn)述關(guān)于蘇寧的一個故事，這種管理風(fēng)格可窺一斑：一經(jīng)理與公司鬧糾紛，氣沖沖地沖進(jìn)董事長辦公室，要找董事長“算賬”，話不投機(jī)，幾近動手。事后，董事長非常生氣，要求處理坐在他辦公室外面的所有工作人員，理由是：你們看見他沖過來，要為難董事長，你們卻沒有一個人出手，把他攔下來！好不威風(fēng)的一個董事長！

國企喜歡在客戶面前撒威風(fēng)，民企喜歡在員工面前撒威風(fēng)，互聯(lián)網(wǎng)時代，估計所有這些撒出去的威風(fēng)都要連本帶息地還回來。再舉個例子：王健林也素以威風(fēng)著稱，每次出場，后面跟著十幾個一水兒黑色西服的高管。老板這么威風(fēng)，萬達(dá)電商自然舉步維艱。

在一次O2O沙龍上，一位剛離開萬達(dá)的高管總結(jié)萬達(dá)電商（萬匯網(wǎng)）發(fā)展的幾大障礙。第一個障礙是部門沖突。原渠道與新渠道、原團(tuán)隊與新團(tuán)隊、線上與線下之間的利益矛盾要解決，否則不僅沒有協(xié)同增效，反倒左右互搏；第二是至上而下的傳統(tǒng)管理方式無法適應(yīng)市場的新變化和客戶提出的新需求；第三是強(qiáng)調(diào)保守、穩(wěn)健的傳統(tǒng)管理方式與試錯、迭代的創(chuàng)新文化之間的矛盾等等。這些都絕不是靠老板一聲令下就能解決的問題。與蘇寧不一樣，綜合體里還有很多網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)無法替代的餐飲、娛樂?？墒翘K寧兵敗如山倒案例在前，王董事長還是要深思啊。

一代人對一代人的戰(zhàn)爭

利益沖突、管理模式?jīng)_突之外，中國傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型更深的一個背景是這場轉(zhuǎn)型背后的價值觀沖突和代際矛盾。以50后、60后為主的這些傳統(tǒng)企業(yè)家，因?yàn)樗麄兂砷L的背景，管理效法最多的對象很自然地是軍隊，是“毛”，強(qiáng)調(diào)權(quán)力、權(quán)威甚至權(quán)術(shù)。中國的改革開放和野蠻增長，在很短的一段時間內(nèi)，給這一代人帶來了令人眩目的巨額財富。臺風(fēng)來了，豬都會飛。膽子大一點(diǎn)、運(yùn)氣好一點(diǎn)、吃苦耐勞一點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者，基本都能做成一點(diǎn)事情，成為他們所在社會圈的核心人物，為大家所仰望。

這種成功，自然也強(qiáng)化了他們對于等級、命令、控制等傳統(tǒng)管理手段的認(rèn)同，他們中的很多人，甚至把管理等同于等級、命令、控制。而作為互聯(lián)網(wǎng)“原住民”的85后、90后，大多數(shù)人從小沒有衣食之憂，在一種低政治化、低意識形態(tài)化的消費(fèi)社會中成長，強(qiáng)調(diào)的自然是平等、參與、分享，與信奉權(quán)力、權(quán)威、權(quán)術(shù)的老一代格格不入。更新銳的年輕人，進(jìn)一步要求的是自主、掌控和意義，更是視權(quán)力、權(quán)威、權(quán)術(shù)如敝屣。年輕人雖然羨慕這些老一輩的機(jī)會和成功，但內(nèi)心深處，他們其實(shí)也有非常瞧不起這些靠臺風(fēng)飛起來的“土豪”們的成分（這個詞的流行，本身就說明了這個問題）。

但是更復(fù)雜的是，到了這一代年輕人開始闖蕩社會的時候，中國社會的利益格局基本形成，金字塔結(jié)構(gòu)基本成型，幾乎所有的社會資源基本都掌握在以50后、60后為主的那一代人手上。余生也晚！為之奈何！上一代年輕人在意識形態(tài)破滅后還能吼出“一無所有”，重重重壓之下的這一代年輕人中的大多數(shù)的選擇是躲進(jìn)二次元空間自娛自樂，用“屌絲”、“土豪”、“撕逼”之類字眼嘲笑自己、嘲笑他人，試圖用調(diào)侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。雖然人口結(jié)構(gòu)的調(diào)整在開始幫他們的忙，從2012年開始，中國勞動人口數(shù)量開始下滑，年輕人越來越少了。以富士康事件為代表，年輕人發(fā)現(xiàn)，土豪們對他們的態(tài)度發(fā)生了一些微妙的變化。然而，最后真正的殺手锏是伴隨著他們長大的互聯(lián)網(wǎng)：好像幾乎是一瞬間，整整一代人突然發(fā)現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)似乎無遠(yuǎn)不屆的重組和解構(gòu)潛力！哈哈，過來受死吧，土豪們！你們居然也有今日！傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的各個角落，一時都在回蕩著這些年輕人帶著復(fù)仇的亢奮的吶喊之聲。

所以，從這個意義上講，站在馬佳佳背后的其實(shí)是馬加爵。馬佳佳來自云南，比她大九歲的這個云南大學(xué)的大四學(xué)生用一種更直接、更極端、更慘烈的方式展示了這種被逼到墻角的年輕人在代際沖突中所能達(dá)到的激烈程度。企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)型從來不是瓶頸，但要同時考慮到技術(shù)轉(zhuǎn)型背后的利益沖突，利益沖突背后的價值觀沖突和代際矛盾，也許才能算是抓住現(xiàn)在這場方興未艾的“互聯(lián)網(wǎng)革命”背后最基礎(chǔ)的邏輯和最核心的脈絡(luò)。

唯一的選擇是投降

代際矛盾的提法似乎給了傳統(tǒng)企業(yè)一個選擇，其實(shí)他們根本沒有選擇，原因很簡單：世界是你們的，也是我們的，但歸根到底，是你們的。世界潮流，浩浩蕩蕩，逆我者亡，順我者昌。50后、60后在這場價值觀對決當(dāng)中，唯一的選擇是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他們的企業(yè)被行業(yè)小輩掀翻在地的可能性就小一點(diǎn)。物競天擇，適者生存，企業(yè)和生物一樣，如果不能通過學(xué)習(xí)，努力改變自己的基因，就會被基因更好的其他物種淘汰掉。所以，從這一個角度講，未來大家將要看見的波瀾壯闊的行業(yè)變化，與其說是因?yàn)槠夹g(shù)性維度的所謂“顛覆式創(chuàng)新”所導(dǎo)致，不如說是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的傲慢自大、固步自封、跟不上年輕一代人的價值觀而產(chǎn)生的一個社會性的結(jié)果。

所以，企業(yè)要想轉(zhuǎn)型，首先要解決老板的價值觀問題。抓住這個牛鼻子，多大的牛都跟著你走了。

我和同事們這些年做私人董事會，很大程度上要解決的其實(shí)也是這個問題。作為一個企業(yè)主，你有沒有發(fā)自內(nèi)心把你們公司一線年輕人當(dāng)人看、尊重他們、給他們職業(yè)發(fā)展的空間？實(shí)話說，我們跟一百個老板提出這個要求，真正聽得懂的、有反應(yīng)的也就十幾個。大多數(shù)老板還是習(xí)慣性地把人當(dāng)成自己掙錢的工具，當(dāng)作資產(chǎn)負(fù)債表上的數(shù)字，所以他們企業(yè)的文化、他們企業(yè)的氣氛、企業(yè)里的味道自然就不對。如果老板有點(diǎn)反省能力，能意識到時代變了，努力用bottom-up而不是top-down（至上而下）的方式去管理企業(yè)，充分尊重年輕人，和年輕人平起平坐，大家一起出主意、想辦法，互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型根本不是什么大問題。但如果還是原來的野蠻增長的心態(tài)，用頤指氣使的態(tài)度跟年輕人溝通，人家寧可在街頭流浪，住咖啡館創(chuàng)業(yè)，也不給你寫這幾行代碼。

技術(shù)系統(tǒng)和社會系統(tǒng)是相輔相成的?；ヂ?lián)網(wǎng)看起來屬于技術(shù)系統(tǒng)，但它帶著與生俱來的獨(dú)特的社會屬性和人文屬性。互聯(lián)網(wǎng)的這種獨(dú)特的人文屬性與中國傳統(tǒng)社會的異質(zhì)性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它在技術(shù)上的異質(zhì)性。所以，互聯(lián)網(wǎng)對于中國，與其說是技術(shù)革新，不如說是人文革新。學(xué)理的說法，它其實(shí)是一個surrogate（替代）變量，表面上發(fā)揮作用的是技術(shù)，其實(shí)發(fā)揮更大作用的是人文與價值觀?？床坏竭@一點(diǎn)，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的很多問題就看不透。1949年之后中國大陸的人文學(xué)科和社會科學(xué)基本不存在，大多數(shù)人認(rèn)識不到人文與社會維度的重要性。尤其在商業(yè)領(lǐng)域，總覺得這些軟東西好像與收入、利潤等硬指標(biāo)沒有太直接的關(guān)系。然而，一個公司的價值觀（values）往往決定他們的市場價值（value），要想公司bottom line（底線，即利潤）好，你就得充分尊重底層（bottom）的人，世界上的事情，往往就這么奇妙。

肖知興｜領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人，喬治·華盛頓大學(xué)中國學(xué)院院長，北大匯豐商學(xué)院創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力杰出訪問教授