王健林應(yīng)設(shè)集團CIO,放權(quán)去玩O2O

責任編輯:editor004

作者:王如晨

2015-06-07 20:14:29

摘自:騰訊科技

董策上任不到1年就離職,外界說萬達電商受挫、夢斷。保障與操作層面上,萬達應(yīng)該在集團最高層面設(shè)置一個CIO角色,它應(yīng)該與總裁、CEO都屬于最高決策層,一級部門,不應(yīng)該用二級部門的職能服務(wù)萬達電商。

王健林應(yīng)設(shè)集團CIO,放權(quán)去玩O2O

董策上任不到1年就離職,外界說萬達電商受挫、夢斷。

“受挫”很明顯,2012年至今,萬達電商已歷經(jīng)兩位CEO、兩位COO,如此頻繁怎么都說不過去。但要說“夢斷”,肯定屬于夸大。野心十足的王健林,怎么可能會放棄O2O領(lǐng)域呢?互聯(lián)網(wǎng)時代,往前看,這個是萬達集團層面的戰(zhàn)略,決不僅僅是一個萬達電商的事。

實際上,盡管兩任CEO離職引發(fā)爭議,他們還是做了些工作,尤其董策,過去近一年,在萬達O2O商業(yè)模式上,畢竟還是搭了一個架子。萬達為了電商所做的配套,比如軟件、支付、后臺以及圍繞萬達廣場等線下資源的整合,進展還是很明顯。

受挫也在情理之中:一是中國乃至全球,確實還從來沒有一個如此體量的O2O平臺,行業(yè)沒有參照,萬達確實在摸索、探索;二是萬達集團成員企業(yè)眾多,即便初期只依托萬達廣場做文章,由于O2O領(lǐng)域不同于實物電商,它需要一個更長周期的試錯過程,這對于團隊來說,是一種折磨與煎熬;三是萬達集團的文化看上去還不夠開放,王健林的抱怨里,透露著他對這一領(lǐng)域的訴求過急,他對職業(yè)經(jīng)理人的期待太高,實際上,O2O領(lǐng)域,它要的是熟悉公司內(nèi)部,兼有技術(shù)視野、系統(tǒng)整合能力的人。

辭職信里,董策將這一案例稱為“人類有史以來最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)平臺”,雖然語言宏大,但并不過分。只是,這個空降兵,我真不太相信這個上線的平臺,能發(fā)揮什么效果。

王健林說,外面過來的都想著“賣貨”。這個點評我相信是真的,也很傳神。

O2O的非標化與實物電商的標準化,實操層面不一樣。前者一落到線下,就會出現(xiàn)千奇百怪的問題。實際上,O2O這個概念本身就是一個大雜燴,里面有許多探討、模式的路徑,絕不存在一一種模式包打天下。董策這么短時間,搞出人類有史以來最大規(guī)模的平臺,說白了,它肯定是個十分籠統(tǒng)、粗糙的東西。

消息說,董策善用PPT說話,做得美輪美奐,但傳遞的信息,最終不符合實情,未經(jīng)過萬達內(nèi)部調(diào)查人士的考驗。

無論真假,這里面至少說明兩個問題:一是董策身上帶有太多職業(yè)經(jīng)理角色,迎合內(nèi)部文化太多,做的實事不夠,無法駕馭內(nèi)部資源;二是萬達太講究匯報,PPT文化濃厚,意做啥事都要有清晰的規(guī)劃,一步一步來。這個并不太適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè),O2O需要一個長周期摸索過程,不可能這個短時間給你拿出清晰的東西。

不要說萬達,就連本土涉足最早、堅持時間最長的大眾點評,至今也在不斷探索中。

整體來說,萬達O2O受挫談不上什么大事,它符合這個行業(yè)目前的現(xiàn)狀。

當然,若要反思,我倒是覺得更多在于萬達集團層面。不揣固陋,我提點建議:

一、盡管萬達電商屬于一個獨立的子公司,但是,在策略制定層面,不應(yīng)該將它放在子公司層面上,而應(yīng)該站在集團的高度定義它的未來,給它充分放權(quán),給足試錯空間;

二、保障與操作層面上,萬達應(yīng)該在集團最高層面設(shè)置一個CIO角色,它應(yīng)該與總裁、CEO都屬于最高決策層,一級部門,不應(yīng)該用二級部門的職能服務(wù)萬達電商。

在一個互聯(lián)網(wǎng)+時代,CIO屬于一種站在信息化角度制定最高戰(zhàn)略的角色,它不是側(cè)重研發(fā)的CTO,也不是側(cè)重營運的COO。嚴格來說,它是公司資源最高的統(tǒng)籌者,當然是在集體決策的制度下,它必須有決策權(quán)。

不久前,上海CIO聯(lián)盟成立時,前工信部副部長楊學山曾如此定義這個角色:可以不懂微觀技術(shù),但必須具備充分理解前沿技術(shù)的趨勢、技術(shù)的商業(yè)價值的能力,應(yīng)時刻觀察行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)尤其全球標桿企業(yè)的技術(shù)動向,把握行業(yè)演進規(guī)律,技術(shù)隱含的先進理念;知道哪些是曇花一現(xiàn)的概念,哪些是不變的規(guī)律,然后結(jié)合當前企業(yè)自身的現(xiàn)狀,整合更多內(nèi)外要素,制訂全局策略。

他認為CIO的作用“不是定性,而是定量”,要時刻意識到投入與產(chǎn)出。

老實說,我并不熟悉萬達集團在這個職能上的崗位設(shè)計,但從過去一年萬達電商變動的信息來看,它似乎缺乏集團CIO的支撐,這個崗位似乎缺失。

我盡力不去猜測一個家族企業(yè)是否有重置這個崗位的心胸,但我覺得,如果萬達不在最高決策層給予集中統(tǒng)籌的角色——也許不叫CIO,也許王健林本人可以擔綱,萬達想邁過目前的坎是很困難的。兩任CEO走人,業(yè)務(wù)談不上受挫,關(guān)鍵是人心、團隊的信心,還有外界的言論壓力。

當萬達持續(xù)以高薪挖人的時候,我覺得它的心態(tài)并不開放,依然帶有急功近利的訴求。這樣下去,它連續(xù)受挫的可能性會更大。后任CEO做一票走人的幾率會更高。從而,這會形成一種惡性循環(huán)。挖人的成本非常高,走人的口碑、品牌傷害非常大。

在我看來,萬達此刻不應(yīng)急于招人,應(yīng)以現(xiàn)有團隊為基礎(chǔ),繼續(xù)推進、調(diào)整方向,關(guān)鍵的團隊領(lǐng)導者,應(yīng)該在內(nèi)部產(chǎn)生,而不要再用空降兵。O2O領(lǐng)域,BAT的人不好使,BAT有大規(guī)模的O2O平臺嗎?

O2O行業(yè)具有本地化、在地化、商圈化的特征,不可能簡單復制,它對生態(tài)的訴求遠高于實物電商。因此,起步階段,不要企望立刻出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),應(yīng)該依托現(xiàn)有的線下資源,做深區(qū)域、商圈。大眾點評過去之所以被稱為“慢公司”,其實真正反映了這行業(yè)的特點,就算你燒錢,它也快不起來。目前大眾點評之所以顯得快,一是在于團購業(yè)務(wù)沖刺,二是在于10多年后,尤其在組織架構(gòu)與平臺變革、多起B(yǎng)端收購案之后,生態(tài)越來越深。

從單體企業(yè)來說,國內(nèi)沒有哪家企業(yè)具有萬達強大的線下資源能力。它確實有著成功的基礎(chǔ)。但是,就像許多資源型企業(yè)一樣,你看上去越牛逼,你越容易產(chǎn)生依賴,視野反而只局限自身的資源,而忽視開放的途徑。

萬達廣場業(yè)務(wù)涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。萬達集團還有酒店、文化、旅游等眾多板塊,每一塊都具有獨立成長的空間。但是O2O行業(yè)本地化、商圈話耕耘的特點決定了萬達這種看似龐大的體量,其實很難立刻統(tǒng)一為一個集中的平臺。技術(shù)層面當然可以實現(xiàn),但是每一個萬達廣場,每一處線下資源,它落地服務(wù)都有差異,商圈與小氣候都不一樣。

當王健林期望立刻出現(xiàn)一個統(tǒng)一的平臺時,萬達,這個龐大的巨人,恰恰受困于自身在區(qū)域市場的分布。它過往的優(yōu)勢,隱含著消解自身努力的反作用力,以及巨大的統(tǒng)籌成本。

它沒有看到,蘇寧云商當初線上線下一體化策略,其實很多方面同樣遭遇了這一問題,至今也沒能實現(xiàn)。

當然,萬達電商可以一開始就定位于開放平臺,但是,萬達一聲令下,應(yīng)者真會云集嗎?要知道,O2O是一個高度分散的市場,截至目前,哪怕在形式上,也沒有一個真正通吃全國的平臺,大眾點評也沒有。

這種局面之下,萬達需要回到原點考慮自身未來,重新審視自身對于互聯(lián)網(wǎng)化的認知。

互聯(lián)網(wǎng)化肯定是萬達的未來,但這需要萬達以開放的姿態(tài)迎接它。開放不是說你跟百度、騰訊聯(lián)手,而是內(nèi)部文化的開放,從那種高度垂直、集權(quán)式的結(jié)構(gòu)、風格過渡到扁平、分權(quán)的架構(gòu),給予新興業(yè)務(wù)更多授權(quán),從制度與決策層面給予保障。從緊迫性來說,這個高于萬達電商的具體平臺進展。

期望王健林真正看到CIO的價值。與其說是一個崗位、職能,不如說它是一種民主與開放精神、團隊文化的象征。王老板如果還認為萬達電商就是一個子公司,只用一個二級部門就可以統(tǒng)籌,隨時都可以換掉萬達電商CEO,隨時都可以砸錢挖來空降軍,下一輪,用“夢斷”來評判,可能也很合理。

從路徑上來說,萬達應(yīng)盡快放棄那種不切實際、大而全的思維,以為有百度、騰訊的資源,自己線下業(yè)態(tài)牛逼,有錢,就能很快砸出一個大平臺。O2O是一個過于寬泛甚至是一個籮筐型的概念,什么都可以往里裝,萬達考慮越大,萬達電商就越不太可能出現(xiàn)運營成效。

我覺得它應(yīng)該先從小處做起,先易后難,先耕耘基礎(chǔ)設(shè)施完善、信息化基礎(chǔ)成熟的區(qū)域,然后再考慮一個開放的大平臺。這需要王健林與他的團隊們放下架子,深入線下,看看

當然,短期來說,萬達電商還是需要領(lǐng)軍人,從選擇的范圍看,希望王健林多看看自己的子弟兵。萬達電商的未來,只能交由熟悉萬達、陪著萬達成長的牛人之手。這一點,王健林應(yīng)該多學馬云用人策略,讓老人去負責新業(yè)務(wù),讓新人做做老業(yè)務(wù),這里面有辯證的機制。

作者簡介

作者系夸克傳媒創(chuàng)始人,微信公眾號ID:Quark_media

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