谷歌之所以成為后德魯克時代最具代表性的公司，除了兩位創(chuàng)始人的學(xué)院派的作風(fēng)外，谷歌公司也延續(xù)了過去四十年來硅谷的基因，失敗文化與創(chuàng)新基因。本文來自鈦媒體。

直到2015年8月11日，也就是谷歌宣布重組公司，并將母公司更名為Alphabet的之前，或許很多人還是以為谷歌只是一家互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品公司——它擁有搜索、瀏覽器、郵箱產(chǎn)品以及移動操作系統(tǒng)安卓……

但在所謂新「谷歌」Alphabet的架構(gòu)下，谷歌向世人展示了自己的“另一面”，比如研究延長人類壽命的子公司Calico、提供高速光纖網(wǎng)絡(luò)的谷歌Fiber、專注智能家居的Nest(很酷的谷歌眼鏡也在這個公司)、主打創(chuàng)新的谷歌X實驗室(無人駕駛汽車、谷歌熱氣球計劃都在這里)……這些公司嚴(yán)格意義上說并人們心目中的谷歌并無直接關(guān)聯(lián)，但卻構(gòu)成了這家位于美國硅谷山景城、成立不到20年卻市值突破千億美金的大公司的本來面目。

這一切又是如何發(fā)生的呢?

后德魯克時代的“傳統(tǒng)”公司

《重新定義公司》這本書就試圖解開上述謎團(tuán)，本書的作者們包括埃里克·施密特(谷歌執(zhí)行董事長)、喬納森·羅森伯格(谷歌前高級副總裁)。從某種意義上說，由兩位(前)谷歌人撰寫的谷歌運(yùn)營指南無法擺脫公關(guān)目的，但本著批判性閱讀的精神去讀，本書還是提供了一個觀察現(xiàn)代性公司的新角度，尤其在后德魯克管理學(xué)時代，一家成功公司背后的構(gòu)成要素又是什么。

在管理學(xué)鼻祖德魯克看來，過去200年的企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)歷了三大階段：第一次是工業(yè)革命，核心是機(jī)器取代人力;第二次則是生產(chǎn)力革命，核心是泰勒的科學(xué)管理理念，強(qiáng)調(diào)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、可量化;第三次則是他倡導(dǎo)的管理革命，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。

德魯克的管理方法論似乎與谷歌的做法有著不小的沖突。比如德魯克強(qiáng)調(diào)知識強(qiáng)于勞動力(員工)，而谷歌卻極力推崇員工的自發(fā)創(chuàng)新。本書的開頭，入職不久的喬納森將一份包含產(chǎn)品研發(fā)、審核、上線等諸多階段目標(biāo)的詳細(xì)計劃交給谷歌兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，其中拉里·佩奇這樣回復(fù)：“如果(你的研發(fā)團(tuán)隊從來沒有研發(fā)過比計劃中更出色的產(chǎn)品)，那么這些計劃還有什么意義……一定有比計劃更有效的辦法，去和工程師談?wù)劙伞?rdquo;

這就是谷歌為員工“賦能”的理念，它源于拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在斯坦福大學(xué)經(jīng)歷。在斯坦福大學(xué)，計算機(jī)科學(xué)實驗室的教授們不會規(guī)定論文和項目內(nèi)容，只是給予指導(dǎo)和建議。佩奇和布林也將這種方法帶到了谷歌內(nèi)部，“他們對互聯(lián)網(wǎng)的重要性和搜索的力量堅信不疑，并且與小范圍的工程師團(tuán)隊進(jìn)行非正式的談?wù)?hellip;…”

看起來，谷歌公司的管理方法論并未遵循德魯克的理念，但實際上，谷歌卻是在延續(xù)德魯克早期的價值觀——在1940年代出版的一些著作中，德魯克認(rèn)為：“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會價值，如機(jī)會、社交、認(rèn)同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價值。”

谷歌就是這樣做的，而且做到了極致，來看個細(xì)節(jié)。大家都知道谷歌盈利的主要來源是搜索廣告，通過匹配與搜索關(guān)鍵詞相關(guān)的廣告，谷歌成為全球最大的廣告商。但沒有多少人知道2002年5月發(fā)生在谷歌內(nèi)部的一件“小”事：當(dāng)時佩奇對于關(guān)鍵詞匹配的廣告很不滿，周五下班前他將搜索結(jié)果打印出來貼到公司公告牌上，并用大寫字母寫上“這些廣告糟糕透了”，三天后也就是周一的早上，三四個與廣告業(yè)務(wù)毫無關(guān)系的工程師提出了他們的解決方案，通過重建廣告相關(guān)度的數(shù)據(jù)模型，提供更精確的推薦結(jié)果，這個理念成為谷歌Adwords賴以生存的基礎(chǔ)，也成就了谷歌接下來十年領(lǐng)跑搜索廣告領(lǐng)域的重要技術(shù)支持。

谷歌之所以成為后德魯克時代最具代表性的公司，除了兩位創(chuàng)始人的學(xué)院派的作風(fēng)外，谷歌公司也延續(xù)了過去四十年來硅谷的基因，失敗文化與創(chuàng)新基因。本文來自鈦媒體。

“這件事最重要的細(xì)節(jié)是什么?”正如作者所言：

“他們只是碰巧在那個周五的下午來到辦公室，看到了拉里的留言而已。他們明白，既然谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可使用并從中受益，那么糟糕的廣告(即信息)就自然是個問題了。因此，即使?fàn)奚苣r間，他們也決定解決這個問題。”

谷歌之所以成為后德魯克時代最具代表性的公司，除了兩位創(chuàng)始人的學(xué)院派的作風(fēng)外，谷歌公司也延續(xù)了過去四十年來硅谷的基因，失敗文化與創(chuàng)新基因。

硅谷基因的“新”公司

與有著成熟商業(yè)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)模式的美國東海岸相比，位于西海岸的硅谷充滿了一切不確定因素。它沒有過多的歷史包袱，而加州傳統(tǒng)上的冒險精神也讓硅谷成為越來越多夢想家的樂園。自1950年到1970年，幾乎每 15 分鐘就有一位新居民搬進(jìn)圣塔克拉拉，而硅谷也以包容的態(tài)度容納來自全球各地的創(chuàng)業(yè)人群，不僅盛贊其成功，也鼓勵其失敗。

《硅谷秘史》(The Secret History)一書作者史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)這樣描述他心目中的硅谷：

這里比任何地方都寬容失敗，我們把創(chuàng)業(yè)失敗者稱之為“有經(jīng)驗的人”(Experienced)，投資者甚至也會更青睞他們。怕什么呢?投資者90%的項目都是以失敗而告終，他們也是不斷的失敗才獲得巨大回報。只要你懂得吸取經(jīng)驗，硅谷就歡迎你再次失敗和成功。

谷歌同樣“歡迎”失敗。在本書的第六章，作者介紹了一款谷歌失敗的產(chǎn)品——Wave，這款工具是谷歌悉尼公司的一小批工程師用20%時間，圍繞“電子郵件如果是現(xiàn)在才發(fā)明的，那會是什么樣呢”這個問題探究出的結(jié)果。最后，他們研發(fā)出了一款功能強(qiáng)大的原型，得到了高管團(tuán)隊的交口贊譽(yù)。并順利推出市場，在大量媒體評測推薦之后，這款產(chǎn)品依然得不到用戶的青睞，盡管Wave團(tuán)隊不斷改進(jìn)產(chǎn)品，但一年之后這款產(chǎn)品還是毫無起色，谷歌最終宣布停止這項服務(wù)。

事實上，類似這樣的產(chǎn)品不勝枚舉。最新的一個案例則是Google ，這是一個被谷歌高層寄予厚望，用來挑戰(zhàn)Facebook地位的社交產(chǎn)品，并通過Gmail、YouTube等谷歌核心產(chǎn)品進(jìn)行整合，但和Wave的命運(yùn)一樣，Google 已基本宣布“死亡”。

在對待這些產(chǎn)品時，谷歌的方法論是“敗得漂亮”，簡而言之，“敗得漂亮就要速戰(zhàn)速決。一旦發(fā)現(xiàn)項目沒有什么前途，就應(yīng)該以最快的速度喊停，以免浪費(fèi)更多資源，產(chǎn)生更多機(jī)會成本。”上述看法來自于兩位作者從管理層的角度去判斷，而站在技術(shù)的角度來說，谷歌的諸多服務(wù)和產(chǎn)品都是基于互聯(lián)網(wǎng)，不存在物理世界中的固定資產(chǎn)成本，因此其真正成本其實是人力成本，集中火力并快速止損的微妙平衡，恰恰也是谷歌保持創(chuàng)新性的原因所在，這里不得不提到谷歌X實驗室。

如果你不熟悉谷歌X實驗室，一定聽過無人駕駛汽車、谷歌眼鏡、谷歌熱氣球(通過熱氣球向發(fā)展中國家普及互聯(lián)網(wǎng))，這些項目無一例外都出自谷歌X實驗室。短期內(nèi)它的項目不會有任何盈利的可能性，但每一個項目都需要巨大的人力財力投入，在新谷歌Alphabet的框架下，谷歌X實驗室成為一家獨(dú)立運(yùn)營的子公司，大大提升了該實驗室的話語權(quán)，從而讓以下三個原則更容易貫徹實施：

· 這個想法必須涉及到一個能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機(jī)遇;

· 這個想法必須提供一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的辦法;

· 將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實現(xiàn);

上述三大原則形成了谷歌X實驗室的行為準(zhǔn)則，任何一個項目都要首先經(jīng)過這三個問題的拷問。谷歌X實驗室的負(fù)責(zé)人阿斯特羅·泰勒認(rèn)為：如果你要制造一輛節(jié)省1/10油耗的汽車，你只需對現(xiàn)行汽車設(shè)計做一些改動，但如果你要造一輛每加侖油跑上500英里的汽車，你就從頭開始思考。而恰恰是這種思維模式推動了真正創(chuàng)新的發(fā)生。本書中列舉了熱氣球，我們不妨可以看看無人駕駛汽車：

· 無人駕駛汽車能夠徹底改變?nèi)驍?shù)十人的駕駛習(xí)慣，帶來全新的駕駛體驗并提升駕駛安全性;

· 無人駕駛技術(shù)完全不同于汽車廠商對于汽車駕駛和安全的解決方案，它會從軟硬件層面重新定義汽車;

· 無人駕駛技術(shù)依托的數(shù)據(jù)(軟件)、傳感器(硬件)成本在不斷下降，尤其是數(shù)據(jù)處理能力取得飛速進(jìn)步;

上述三點(diǎn)佐證了無人駕駛技術(shù)的可行性，而搜索巨人的確也在這個領(lǐng)域不斷發(fā)力，最新的信息稱，美國汽車業(yè)資深人士約翰·克拉夫茨克加盟谷歌，全面負(fù)責(zé)無人駕駛項目。

坊間在談?wù)撎O果、谷歌這兩大炙手可熱的公司時往往認(rèn)為，由于喬布斯神一般的影響力，任何模仿蘋果的做法都是徒勞，而谷歌的很多特性都可以模仿學(xué)習(xí)，但事實并非如此。谷歌強(qiáng)大的文化認(rèn)同感超越了對利潤的追求，以“不作惡”為例，施密特回憶自己一個印象深刻的場景：當(dāng)時有人在會議上提出一個旨在提升廣告收入的方法，被一個工程師打斷，并高呼“這是在作惡!”隨后，該方法被否決。

而在2009年發(fā)生的黑客攻擊中，谷歌決策層為了堅持自己的價值觀，放棄了一個本來有望繼續(xù)發(fā)展的巨大市場。

上述舉措使得谷歌符合早年德魯克所奉行的“公司不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)工具也是一種社會制度”的信條。另一方面，基于數(shù)據(jù)的決策機(jī)制、20%的時間制、交付迭代的產(chǎn)品研發(fā)模式，又是新一代硅谷公司的本質(zhì)特性，傳統(tǒng)的德魯克思維與新鮮的硅谷空氣，共同鑄就了谷歌這家不可復(fù)制的公司。