創(chuàng)客和小微是海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏提出的內(nèi)部改革概念之一，也是這家規(guī)模龐大的傳統(tǒng)家電制造商向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一種嘗試。

在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上，正有越來越多的非海爾員工涌入，邱興玉便是其中一個。

加入海爾成為一名創(chuàng)客之前，邱興玉在一家與海爾有業(yè)務(wù)往來的金融咨詢公司工作。那時這家咨詢公司為世界銀行支持中國的工作做了一份盡職調(diào)查報告，而邱興玉所在的團(tuán)隊(duì)承接的任務(wù)是針對農(nóng)業(yè)進(jìn)行深度分析。他們認(rèn)為，在未來一段時間，中國的農(nóng)業(yè)將進(jìn)入快速發(fā)展階段，甚至有可能迎來像房地產(chǎn)行業(yè)般的井噴狀態(tài)。

這樣一份經(jīng)歷為邱興玉后來搶到海爾金融的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目積累了不少經(jīng)驗(yàn)。2013年，她在參與海爾金融的咨詢項(xiàng)目時了解到對方有開展融資租賃業(yè)務(wù)的計劃，專門針對外部產(chǎn)業(yè)提供金融服務(wù)。為此，海爾還與邱興玉所在的博厚方略公司在上海自貿(mào)區(qū)組建了融資租賃公司。

海爾金融平臺對外發(fā)布的五大產(chǎn)業(yè)金融項(xiàng)目包括消費(fèi)金融、食品農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、綠色金融和社區(qū)金融，有意向加入的團(tuán)隊(duì)可憑借商業(yè)計劃書參與競單。海爾負(fù)責(zé)提供初創(chuàng)資金和相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)服務(wù)，小微公司則負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營管理，所有決策均由創(chuàng)客自己來敲定。

創(chuàng)客和小微是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出的內(nèi)部改革概念之一。按照他的理念，海爾現(xiàn)在主要由三類人群組成，第一是平臺主，像海爾輪值總裁周云杰這樣的職位便屬于大平臺主。第二是小微主，指那些依托于海爾內(nèi)部不同平臺成立的初創(chuàng)公司。而第三類創(chuàng)客則是在小微公司中持有一定股份的創(chuàng)業(yè)者，他們需要與海爾簽訂對賭協(xié)議，只有達(dá)到一定目標(biāo)值才可兌現(xiàn)股份。比如邱興玉的公司屬于小微主，邱興玉本人則是創(chuàng)客。

邱興玉帶領(lǐng)一個四人團(tuán)隊(duì)從一批同時搶單的小微公司中拿下了食品農(nóng)業(yè)的項(xiàng)目，主導(dǎo)方向做產(chǎn)業(yè)金融。這和海爾的產(chǎn)業(yè)金融思路剛好一致。此前她在融資租賃咨詢行業(yè)有過8年的從業(yè)經(jīng)歷。融資租賃又稱設(shè)備租賃，是指實(shí)質(zhì)上轉(zhuǎn)移與資產(chǎn)所有權(quán)有關(guān)的全部或絕大部分風(fēng)險和報酬的租賃。資產(chǎn)的所有權(quán)最終可以轉(zhuǎn)移，也可以不轉(zhuǎn)移。

在所有的食品農(nóng)業(yè)中，邱興玉選擇從養(yǎng)殖業(yè)里的蛋品行業(yè)入手，通過為上游的蛋品類公司投入固定資產(chǎn)，將蛋雞作為一種設(shè)備進(jìn)行融資，并聯(lián)手上游產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)公司來實(shí)現(xiàn)整體的食品品質(zhì)控制，同時保證穩(wěn)定的產(chǎn)量。到目前為止，這家小微公司所開發(fā)出的金融產(chǎn)品已更新到第四代產(chǎn)品。

具體的做法是，為了能夠確保食品原材料的安全問題，蛋品公司需要對采購的飼料、疫苗、雞苗、養(yǎng)殖環(huán)境以及過程等進(jìn)行充分控制，不可避免要有大量的固定資產(chǎn)投入。邱興玉的第一代產(chǎn)品主要解決固定資產(chǎn)投資的問題，將設(shè)備以租賃方式給蛋品企業(yè)使用。

固定資產(chǎn)建好以后，養(yǎng)殖還需要流動資金。這家小微公司又開發(fā)出將生物質(zhì)作為一種工具來開展融資的模式。通俗點(diǎn)解釋，此前金融領(lǐng)域通常用房產(chǎn)、車等用來抵押，而邱興玉的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了可用雞、牛、豬這種家畜進(jìn)行抵押。這是第二代產(chǎn)品。

到了第三代，主要解決銷售環(huán)節(jié)的流動資金問題。第四代則是拉上飼料商、養(yǎng)殖設(shè)備商、蛋品龍頭企業(yè)、養(yǎng)殖戶等搭建一個生態(tài)圈，由飼料商提供飼料和疫苗，擔(dān)保公司負(fù)責(zé)貸款，邱興玉的小微負(fù)責(zé)提供固定資產(chǎn)，養(yǎng)殖戶負(fù)責(zé)養(yǎng)殖，蛋品公司負(fù)責(zé)銷售。下一步，這家小微公司還想向平臺發(fā)展。

這種模式很快獲得市場認(rèn)可。從2014年5月到今年8月，這家小微公司的業(yè)務(wù)量已經(jīng)達(dá)到10億元，團(tuán)隊(duì)成員從4人擴(kuò)展至24人，并且全部來自于海爾外部。

據(jù)邱興玉對界面新聞記者介紹，整個海爾產(chǎn)業(yè)金融平臺下共有9個創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)，涉及的領(lǐng)域包括醫(yī)療、健康消費(fèi)、智能交通、社區(qū)金融、物流、食品農(nóng)業(yè)等各個方面。在這些創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)中，邱興玉的小微公司盡管業(yè)務(wù)量不是最大的，但綜合收入和財務(wù)指標(biāo)特別是毛利方面應(yīng)該是最高的，今年上半年的毛利實(shí)現(xiàn)3000多萬元。未來三年，她希望公司的業(yè)務(wù)量能達(dá)到100億元。

從海爾集團(tuán)來看，海爾產(chǎn)業(yè)金融算是一個大平臺，創(chuàng)客和小微只是海爾產(chǎn)業(yè)金融的一部分，海爾金融本身也有很多投資項(xiàng)目。在海爾金融這個平臺內(nèi)部還分為兩個小平臺：一個叫共享中心，主要為平臺上的小微公司提供財務(wù)、人力資源服務(wù)等；另外一個稱為資源中心，主要負(fù)責(zé)小微公司的咨詢業(yè)務(wù)。小微公司與上述平臺之間屬于合作關(guān)系，而小微公司的完備程度決定了在海爾大平臺層面所能獲得的資源，以及利潤分配的機(jī)制。

假如小微公司的團(tuán)隊(duì)成熟度為80%，意味著要實(shí)現(xiàn)很多功能需要依賴于平臺。由于與平臺之間屬于結(jié)算關(guān)系，使用平臺提供的部分服務(wù)需要單獨(dú)付費(fèi)，利潤也需要付一部分給平臺。如果小微公司各方面功能相對完善，業(yè)務(wù)、行政、財政等工作均由自己來完成，那分配的利潤則可能全部歸自己所有。

在最初開展業(yè)務(wù)時，邱興玉的團(tuán)隊(duì)以海爾小微金融事業(yè)部的形式展開，他們自己也進(jìn)一步衍生出自己的小微公司海農(nóng)投資有限公司來匹配上述項(xiàng)目。“開展金融業(yè)務(wù)通常需要拿到金融牌照，如果我自己單獨(dú)成立一家公司很難拿到這個牌照，在海爾的金融平臺上做這些都不成問題。”她說。

海爾的金融業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的家電以及物流業(yè)務(wù)一起，成為海爾整體營收的三大組成部分。盡管這家規(guī)模龐大的公司擁有濃厚的家電制造基因，但在其內(nèi)部從2012開始一直在努力嘗試向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

和很多傳統(tǒng)制造業(yè)公司單獨(dú)成立相關(guān)部門進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化嘗試所不同，海爾的改革想要進(jìn)行的更徹底一些，或者說是完全否定現(xiàn)在的管理制度，從組織架構(gòu)、管理方法、營收結(jié)構(gòu)、利潤分配等橫縱向各個方面來顛覆自己。這三年來海爾內(nèi)部成立了大大小小的小微公司，加入小微的員工不再享受海爾原有的固定薪酬，需要與小微公司共進(jìn)退，此外也有一些人選擇離開了海爾。

“改革初期，我們并不能很好地理解公司為什么要這么做，甚至很多人會有抵觸情緒，畢竟會觸動一些人的利益‘蛋糕’。但隨著創(chuàng)客思維的一步步推進(jìn)，一些小微公司初見成效，大家慢慢開始接受，也有越來越多的人正在尋找適合自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。”一名在海爾工作多年的員工對界面新聞記者表示。

據(jù)界面新聞記者了解，隨著近兩年海爾內(nèi)部改革加速，目前已形成大約20個平臺，183個小微公司，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目涉及家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。也有越來越多的外部人員選擇海爾平臺進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。

在改革之前，海爾的員工有8.6萬人，改革之后為6萬人。按照海爾給出的說法，這6萬人均屬于創(chuàng)客，也可以理解為海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是每名員工都在參與。而剩下的2.6萬人已經(jīng)被海爾裁掉了。

“我們鼓勵大約近萬名管理人員進(jìn)行轉(zhuǎn)型，要么轉(zhuǎn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要么就離開。”張瑞敏此前在出席某商業(yè)論壇時表示。他希望通過這種方式來加快組織溝通效率，讓龐大的海爾具有靈活的部件構(gòu)成，可以隨時按需成立或解散團(tuán)隊(duì)，同時促使每個員工變得更加主動，以創(chuàng)業(yè)者而不是執(zhí)行者的心態(tài)來工作。

正如很多創(chuàng)業(yè)公司會面臨各種經(jīng)營風(fēng)險一樣，海爾平臺上的這些小微公司也隨時可能宣布失敗，畢竟像邱興玉這樣能夠迅速打開市場的只是少數(shù)，還有更多的小微仍然處于艱苦的探索和開拓階段。