編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者勞莘，開銳管理咨詢CEO＆周杰，開銳管理咨詢互聯(lián)網(wǎng)+事業(yè)部總經(jīng)理；36氪經(jīng)授權發(fā)布。

閱讀之前，請先思考：

• 識別企業(yè)核心基因的方法是什么？

• 什么是商業(yè)模式創(chuàng)新的重點？

• “企業(yè)基因”可以改變嗎？

上周，在勞莘教授的《是什么讓IBM年虧2.58億美元，卻讓聯(lián)想增長了4倍？》中，我們一起探討了商業(yè)模式設計過程中圍繞企業(yè)基因發(fā)展的重要性，今天，我們繼續(xù)上文的內(nèi)容，進行商業(yè)模式設計的五大步驟的第一步“確認企業(yè)基因”的分析介紹。

企業(yè)基因對戰(zhàn)略和商業(yè)模式的選擇，有先天的決定性作用。

這涉及到3個核心觀點：企業(yè)基因的形成、企業(yè)基因的識別以及企業(yè)基因的改變。

一、企業(yè)基因的形成

企業(yè)基因往往定性于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)期結束，基因基本形成。創(chuàng)業(yè)期結束的典型標志是這個企業(yè)已經(jīng)擁有了一個比較成熟的產(chǎn)品，以及穩(wěn)定的核心顧客群。

此時企業(yè)無論規(guī)模大小，盈利高低，都已經(jīng)不再為生死存亡掙扎，而是處于良性的發(fā)展軌道。

但企業(yè)基因并不一定是在第一代創(chuàng)業(yè)者時期形成的。

以咨詢行業(yè)最有名的麥肯錫為例：

它的基因其實是在第二代領導人Marvin Bower任職期間才定型。Marvin Bower雖然只在位17年，但他傾力推崇的“客戶至上”、“專業(yè)精神”以及“只為客戶的董事會服務”的信條卻已經(jīng)融入成為麥肯錫的基因，長久延續(xù)至今。

企業(yè)基因本身無所謂好壞，但自身所在的系統(tǒng)確實有適合與否之分。

劉翔的基因是好還是不好？為什么他跳高和跑步成績平平，而改換了競技環(huán)境，轉為跨欄后就成為世界冠軍了呢？

因此商業(yè)模式的工作重點不是去改造基因，而是去改造基因所處的系統(tǒng)。

二、企業(yè)基因的識別

只有準確地識別企業(yè)基因，才能夠圍繞核心基因開展相關工作。

識別核心基因的方法是“關鍵事件掃描”，掃描角度包括：

1、掌握和編寫企業(yè)檔案，尤其是對創(chuàng)業(yè)期成功或失敗的重大事件和舉措，進行深入的剖析。

2、對離職的高管、長期的員工，以及那些對企業(yè)進步充滿期盼的人員開展訪談。發(fā)現(xiàn)企業(yè)做出一項決定前后的原因背景和隱含的價值觀念，了解決策的過程和邏輯，找出企業(yè)內(nèi)在的反應模式。

3、要真正了解員工對企業(yè)歷史和價值觀的認知情況。每個企業(yè)都不可避免地對歷史進行包裝和粉飾，要切實區(qū)分當中的事實與虛構部分。同時，找出未被記載的、書面上遺失的價值觀，去理解企業(yè)歷史是如何影響當前的員工行為。

此外，還要注意企業(yè)的那些不同之處，有哪些看起來非常好的機會，企業(yè)就是抓不住，或是有哪些同行做不到的事情，本企業(yè)能夠做，而且還取得很好的成績。

三、企業(yè)基因的改變

企業(yè)基因雖然難于改變，但并非一成不變，它可在重大而成功的戰(zhàn)略轉型時改變，只是這種情況比較罕見。

在我們上期的文章中，舉了IBM的例子，IBM雖然看到了個人PC市場的巨大潛力并率先進入該市場。但歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，仍然無法改變原始的企業(yè)基因，最終回歸到大客戶和大型主機軟硬一體化領域。

因此，我們一般不主張改變企業(yè)基因。

但是，當企業(yè)面對重大的時代和環(huán)境變革，周邊出現(xiàn)了翻天覆地的變化，也可以嘗試改變基因。

我們所處的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，就是一個重大變革機會，它為企業(yè)構建開放的復雜多層生態(tài)體系，為實現(xiàn)開放、跨界、融合、重塑提供可能。

“互聯(lián)網(wǎng)+”不僅正在全面應用到第三產(chǎn)業(yè)，形成了諸如互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)交通、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)教育等新業(yè)態(tài)，而且正在向第一和第二產(chǎn)業(yè)滲透。

那么，如何才能改變企業(yè)基因呢？

就好像人類基因序列的某條染色體發(fā)生變化，可能徹底改變某個人的性狀。

當一個企業(yè)中出現(xiàn)了部分組織或一些人，其影響力大到足以改變整個企業(yè)對于效率和效益的理解時，企業(yè)基因就會發(fā)生變化。

因此，改變企業(yè)基因的方式有兩種：

一是對外進行收購；

二是直接引入高管。

這兩種方式都是從企業(yè)外部引入進行變革，從企業(yè)內(nèi)部發(fā)起則無法起到改變基因的效果。

這里對于如何改變基因，我們將不做展開論述，以后的專欄文章我們會做詳細的分析解讀。

需要強調(diào)的一點是：器官移植自然會引起排異反應，企業(yè)實施對外收購或引進高管之后，也會與原有組織發(fā)生文化沖突。

這種“硬著陸”帶來的也許是企業(yè)業(yè)績下滑、客戶流失、收購失敗，或是引入的高管水土不服、無法發(fā)揮作用，乃至離職，這些都是常見的現(xiàn)象。

對外收購的業(yè)務或引進高管的風格與原有的企業(yè)差別越大，排異反應也就越為強烈。

所以，企業(yè)家要懂得如何處理排異反應，簡單粗暴但又比較有效的做法是通過連續(xù)多次的收購，或者連續(xù)多次的引進高管來一點點地改變基因，使企業(yè)的排異反應逐步消除。

歸根結底，商業(yè)模式創(chuàng)新的重點在于改變企業(yè)和外界的關系，也就是重構系統(tǒng)，而并非改變企業(yè)基因。

任何成功的商業(yè)模式創(chuàng)新都是以基因為起點，并保護基因的。

編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者勞莘，開銳管理咨詢CEO＆周杰，開銳管理咨詢互聯(lián)網(wǎng)+事業(yè)部總經(jīng)理；36氪經(jīng)授權發(fā)布。

閱讀之前，請先思考：

識別企業(yè)核心基因的方法是什么？

什么是商業(yè)模式創(chuàng)新的重點？

“企業(yè)基因”可以改變嗎？

上周，在勞莘教授的《是什么讓IBM年虧2.58億美元，卻讓聯(lián)想增長了4倍？》中，我們一起探討了商業(yè)模式設計過程中圍繞企業(yè)基因發(fā)展的重要性，今天，我們繼續(xù)上文的內(nèi)容，進行商業(yè)模式設計的五大步驟的第一步“確認企業(yè)基因”的分析介紹。

企業(yè)基因對戰(zhàn)略和商業(yè)模式的選擇，有先天的決定性作用。

這涉及到3個核心觀點：企業(yè)基因的形成、企業(yè)基因的識別以及企業(yè)基因的改變。

一、企業(yè)基因的形成

企業(yè)基因往往定性于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)期結束，基因基本形成。創(chuàng)業(yè)期結束的典型標志是這個企業(yè)已經(jīng)擁有了一個比較成熟的產(chǎn)品，以及穩(wěn)定的核心顧客群。

此時企業(yè)無論規(guī)模大小，盈利高低，都已經(jīng)不再為生死存亡掙扎，而是處于良性的發(fā)展軌道。

但企業(yè)基因并不一定是在第一代創(chuàng)業(yè)者時期形成的。

以咨詢行業(yè)最有名的麥肯錫為例：

它的基因其實是在第二代領導人Marvin Bower任職期間才定型。Marvin Bower雖然只在位17年，但他傾力推崇的“客戶至上”、“專業(yè)精神”以及“只為客戶的董事會服務”的信條卻已經(jīng)融入成為麥肯錫的基因，長久延續(xù)至今。

企業(yè)基因本身無所謂好壞，但自身所在的系統(tǒng)確實有適合與否之分。

劉翔的基因是好還是不好？為什么他跳高和跑步成績平平，而改換了競技環(huán)境，轉為跨欄后就成為世界冠軍了呢？

因此商業(yè)模式的工作重點不是去改造基因，而是去改造基因所處的系統(tǒng)。

二、企業(yè)基因的識別

只有準確地識別企業(yè)基因，才能夠圍繞核心基因開展相關工作。

識別核心基因的方法是“關鍵事件掃描”，掃描角度包括：

1、掌握和編寫企業(yè)檔案，尤其是對創(chuàng)業(yè)期成功或失敗的重大事件和舉措，進行深入的剖析。

2、對離職的高管、長期的員工，以及那些對企業(yè)進步充滿期盼的人員開展訪談。發(fā)現(xiàn)企業(yè)做出一項決定前后的原因背景和隱含的價值觀念，了解決策的過程和邏輯，找出企業(yè)內(nèi)在的反應模式。

3、要真正了解員工對企業(yè)歷史和價值觀的認知情況。每個企業(yè)都不可避免地對歷史進行包裝和粉飾，要切實區(qū)分當中的事實與虛構部分。同時，找出未被記載的、書面上遺失的價值觀，去理解企業(yè)歷史是如何影響當前的員工行為。

此外，還要注意企業(yè)的那些不同之處，有哪些看起來非常好的機會，企業(yè)就是抓不住，或是有哪些同行做不到的事情，本企業(yè)能夠做，而且還取得很好的成績。

三、企業(yè)基因的改變

企業(yè)基因雖然難于改變，但并非一成不變，它可在重大而成功的戰(zhàn)略轉型時改變，只是這種情況比較罕見。

在我們上期的文章中，舉了IBM的例子，IBM雖然看到了個人PC市場的巨大潛力并率先進入該市場。但歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，仍然無法改變原始的企業(yè)基因，最終回歸到大客戶和大型主機軟硬一體化領域。

因此，我們一般不主張改變企業(yè)基因。

但是，當企業(yè)面對重大的時代和環(huán)境變革，周邊出現(xiàn)了翻天覆地的變化，也可以嘗試改變基因。

我們所處的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，就是一個重大變革機會，它為企業(yè)構建開放的復雜多層生態(tài)體系，為實現(xiàn)開放、跨界、融合、重塑提供可能。

“互聯(lián)網(wǎng)+”不僅正在全面應用到第三產(chǎn)業(yè)，形成了諸如互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)交通、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)教育等新業(yè)態(tài)，而且正在向第一和第二產(chǎn)業(yè)滲透。

那么，如何才能改變企業(yè)基因呢？

就好像人類基因序列的某條染色體發(fā)生變化，可能徹底改變某個人的性狀。

當一個企業(yè)中出現(xiàn)了部分組織或一些人，其影響力大到足以改變整個企業(yè)對于效率和效益的理解時，企業(yè)基因就會發(fā)生變化。

因此，改變企業(yè)基因的方式有兩種：

一是對外進行收購；

二是直接引入高管。

這兩種方式都是從企業(yè)外部引入進行變革，從企業(yè)內(nèi)部發(fā)起則無法起到改變基因的效果。

這里對于如何改變基因，我們將不做展開論述，以后的專欄文章我們會做詳細的分析解讀。

需要強調(diào)的一點是：器官移植自然會引起排異反應，企業(yè)實施對外收購或引進高管之后，也會與原有組織發(fā)生文化沖突。

這種“硬著陸”帶來的也許是企業(yè)業(yè)績下滑、客戶流失、收購失敗，或是引入的高管水土不服、無法發(fā)揮作用，乃至離職，這些都是常見的現(xiàn)象。

對外收購的業(yè)務或引進高管的風格與原有的企業(yè)差別越大，排異反應也就越為強烈。

所以，企業(yè)家要懂得如何處理排異反應，簡單粗暴但又比較有效的做法是通過連續(xù)多次的收購，或者連續(xù)多次的引進高管來一點點地改變基因，使企業(yè)的排異反應逐步消除。

歸根結底，商業(yè)模式創(chuàng)新的重點在于改變企業(yè)和外界的關系，也就是重構系統(tǒng)，而并非改變企業(yè)基因。

任何成功的商業(yè)模式創(chuàng)新都是以基因為起點，并保護基因的。