編者注：本文是對(duì)《擁抱變革：追求微軟的靈魂，為所有人創(chuàng)造更美好的未來(lái)》一書(shū)的獨(dú)家摘錄。在文中，Satya Nadella坦誠(chéng)地評(píng)估了在他于2014年2月接手后微軟的企業(yè)文化，并且剖析了他是如何改進(jìn)并發(fā)現(xiàn)自己一路上的錯(cuò)誤的。

CEO是企業(yè)文化的最高負(fù)責(zé)人。如果一個(gè)企業(yè)的文化注重傾聽(tīng)，學(xué)習(xí)以及合理運(yùn)用員工激情和才智來(lái)達(dá)成目標(biāo)，那么企業(yè)走多遠(yuǎn)都有可能。創(chuàng)造這種企業(yè)文化是我作為CEO的職責(zé)。

微軟的文化有點(diǎn)僵。員工都要證明自己才是最聰明的。按時(shí)完成和達(dá)到指標(biāo)在所有一切之上。開(kāi)會(huì)也都非常正式。比如如果一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)想要挖掘一個(gè)普通員工的潛能和創(chuàng)造力的話，必須要邀請(qǐng)他或她的上司一起來(lái)。等級(jí)制度和主從秩序已經(jīng)主導(dǎo)公司，自發(fā)性和創(chuàng)造性受到了強(qiáng)烈遏制。

我想要的企業(yè)文化改變側(cè)重于每天能以三種不同的方式讓員工擁有成長(zhǎng)性思維模式。首先，我們的工作的核心必須來(lái)自于一種好奇心和欲望，這種好奇心和欲望驅(qū)使著自己用科技去解決顧客自己還不明確、仍待解決的需求。這并不難理解：我們每天都會(huì)遇到，和客戶交流時(shí)必須傾聽(tīng)，我們要無(wú)止盡地向外界學(xué)習(xí)并將學(xué)到的東西帶到微軟來(lái)。

其次，我們正盡力主動(dòng)去尋求多樣性和部分性。如果我們的目標(biāo)市場(chǎng)是全球，那我們就要從全球入手。員工的多樣性必須得以提升，在思考和決策階段我們也必須考慮來(lái)自各方的觀點(diǎn)和建議。開(kāi)會(huì)時(shí)重要的不僅僅是傾聽(tīng)，也應(yīng)該落實(shí)讓更多人表達(dá)自己的想法。兼收并蓄能夠幫助我們對(duì)自己的偏見(jiàn)持更開(kāi)放的態(tài)度，從而改變一貫的作風(fēng)并聚集公司每個(gè)人的力量。這樣一來(lái)，我們的思想會(huì)更先進(jìn)，產(chǎn)品會(huì)更卓越，客戶的滿意度也會(huì)提高。

最后，我們始終是一個(gè)公司，微軟——并不是一塊塊獨(dú)立的封地。創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)是遏制谷倉(cāng)效應(yīng)的兩大因素，因此我們要學(xué)會(huì)利用它們來(lái)逾越種種障礙。要使夢(mèng)想觸手可及并能夠?qū)崿F(xiàn)，靠的還是集體的力量。

這些概念就是我在微軟所注入的文化的具體體現(xiàn)。我一有機(jī)會(huì)就會(huì)談及這些，但最終我想要的是，員工能記住這些文化思想方面的要求。這不僅僅是我一個(gè)人的事，更是每個(gè)人的事。改變文化最關(guān)鍵的是給個(gè)人授權(quán)。我們有時(shí)候低估了我們能做并且完全可以實(shí)現(xiàn)的事情，卻高估了別人能為我們做的事情。有一次與員工的問(wèn)答環(huán)節(jié)有人問(wèn)了我這么一個(gè)問(wèn)題，“為什么我不能用手機(jī)直接打印文件？”我給了禮貌性的回復(fù)：“你可以做到。你完全有權(quán)利讓它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。”

由于我將改變企業(yè)文化放在一個(gè)很高的位置，人們經(jīng)常問(wèn)我進(jìn)展如何。我就用略顯東方風(fēng)格的話回答：我們不斷進(jìn)步，但絕不會(huì)滿足現(xiàn)狀。這是一種處世之道，關(guān)鍵在于每天都要捫心自問(wèn)。

我也不例外，我也每天捫心自問(wèn)，我會(huì)探尋自己，探尋因果循環(huán)。記得那時(shí)一個(gè)菲尼克斯的秋日，我當(dāng)時(shí)在參加Grace Hopper女性科技從業(yè)者會(huì)議。多元性和包含性是培養(yǎng)我們想要的企業(yè)文化的基石戰(zhàn)略，但我發(fā)現(xiàn)作為一個(gè)公司和一個(gè)產(chǎn)業(yè)，我們走的路還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這就讓我當(dāng)時(shí)在菲尼克斯說(shuō)的那些話顯得有些讓人不知所謂，也很尷尬。

就在我在臺(tái)上的采訪接近尾聲時(shí)，哈維姆德學(xué)院校長(zhǎng)，也是前微軟董事會(huì)成員的計(jì)算機(jī)科學(xué)家Maria Klawe博士向我提了問(wèn)，如果女性想漲工資又不好開(kāi)口，我有沒(méi)有好的建議。這個(gè)問(wèn)題很棒，因?yàn)槲覀冎烙泻芏嘣谶@個(gè)領(lǐng)域工作的女性因?yàn)槿狈φJ(rèn)可和應(yīng)得的回報(bào)而選擇離開(kāi)。

我只希望我能回答好這個(gè)問(wèn)題。我稍作停頓，想起了早年一位微軟總裁告訴過(guò)我人力資源系統(tǒng)長(zhǎng)期來(lái)看是有成效的，但短期卻漏洞百出。“其實(shí)真正重要的不是漲薪，而是明白并且相信隨著你一直做下去，這個(gè)機(jī)制最終會(huì)給你應(yīng)有的回報(bào)。這也許是那些不直接提漲薪的女性們擁有的特權(quán)，因?yàn)檫@就是好的因果循環(huán)。該有的都會(huì)有的。因?yàn)殚L(zhǎng)期來(lái)看是有效的。”

而我非常敬重的Klawe博士卻并不是那么買賬。她把我的回答當(dāng)作引子，引出她對(duì)在座女性朋友的一些建議，當(dāng)然也給我上了難忘的一課。她分享了她的經(jīng)歷，一次她被問(wèn)及多少薪水符合她的要求，她只是說(shuō)隨便，合理就行。因?yàn)楫?dāng)時(shí)她并沒(méi)有完全從自己的角度出發(fā)，她最后的薪水其實(shí)并不合理。她鼓勵(lì)觀眾要做足功課，要知道多少薪資才是合適的。之后，我們擁抱致意，在掌聲中離開(kāi)舞臺(tái)。

一時(shí)間，社交媒體，電視，廣播，報(bào)紙都充斥著對(duì)我的批評(píng)，我都接受但也不得不承認(rèn)有些難受。我的員工領(lǐng)導(dǎo)自鳴得意地在我面前讀著一條推文：“我希望Satya的公關(guān)也是個(gè)女的，也在要他漲工資。”我有些小沮喪，但我也下決心利用這次事件來(lái)發(fā)現(xiàn)在壓力之下的成長(zhǎng)型思維模式到底是什么樣的。

幾小時(shí)后我給每位員工發(fā)了份郵件。我希望他們?nèi)タ纯茨莻€(gè)視頻，我馬上指出我的回答完全是錯(cuò)誤的。“當(dāng)你想為自己的付出要求贏得的漲薪時(shí)，Maria博士的建議才是對(duì)的。”幾天之后，在我定期的全體員工問(wèn)答會(huì)上，我道歉了，并解釋這條建議來(lái)自之前我的一位導(dǎo)師。但我的回答有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地沒(méi)有將例外和偏見(jiàn)排除在外。任何建立于偏見(jiàn)之上并主張被動(dòng)的建議都是錯(cuò)的。

自從那次在Grace Hopper會(huì)議的評(píng)論后，微軟就承諾作出改變——將高管薪酬與多元化進(jìn)程掛鉤，投資到多元化項(xiàng)目中，公開(kāi)關(guān)系到薪酬平等的信息，無(wú)論是男女之間還是不同種族之間。某種程度上看，我很高心我在這樣一個(gè)級(jí)別的公開(kāi)論壇上出糗，因?yàn)檫@能幫我更好去面對(duì)我并非有意犯下的偏見(jiàn)錯(cuò)誤，也幫我與我生命中以及公司中的偉大的女性們找到共鳴。