“海爾這種探索到底行不行,我們也不敢肯定。”這往往是張瑞敏面對媒體的第一句話。
30 年前,還是國營企業(yè)廠長的張瑞敏砸了76 臺質(zhì)量不合格的冰箱。如今,張瑞敏宣稱要砸掉企業(yè)本身。
從1984 年12 月26 日開始創(chuàng)業(yè)的海爾將30 周年慶安排在了2015 年1 月8 日,現(xiàn)場也沒有刻意去營造慶祝的氣氛,相反,它們召開了一場以海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新為題的研討會,請來了管理學(xué)界的學(xué)者與教授,張瑞敏最新的一場“變革”站臺。
會場外的展示區(qū)里,陳列著海爾智能烤箱、空氣魔方、雷神筆記本、智能酒柜、模塊化電視、智能家居套件、3D 打印機、免清洗洗衣機等最近一年里主推的產(chǎn)品,每一個展位都配備了智能手機和顯示屏,用來演示這些家電產(chǎn)品配套的App。
這其中,大部分產(chǎn)品分別屬于海爾一個個內(nèi)部孵化的“小微”公司。到2014 年5 月末,海爾在冊的員工從2012 年的86000 減少為不到65000 人,
在海爾三十周年大會的主頁上,“這家企業(yè)不知道員工數(shù)量”赫然列在“你不知道的海爾”的標題之下:“這家企業(yè)不知道員工數(shù)量,它由2000 多個自主經(jīng)營體組成,除了在冊員工,還有許多是在線的,所以員工多得數(shù)不清。”
這家集團公司的組織已經(jīng)沒有了中間管理層,只剩下平臺主、小微主和創(chuàng)客三種人。張瑞敏在海爾發(fā)動的所有變革的指向,是在消解海爾作為一個制造業(yè)企業(yè)的屬性,最終也可能會消解海爾原先清晰的企業(yè)邊界。
三十年間,大部分跟張瑞敏同時代的明星企業(yè)家有很多,比如“國企承包第一人”馬勝利、在首鋼“打破國企鐵飯碗”的周冠五、在浙江海鹽襯衫廠實行“獎金制”的步鑫生。如今,他們或者淡出,或者退休,而三十年前來到海爾的張瑞敏,如今仍然在為海爾尋找出路。
我們可能不用太在意“砸掉企業(yè)”的說法,在海爾三十年的故事里,這已經(jīng)是海爾第五次改變企業(yè)的“管理模式”,或者改變“管理模式的名字”。
在海爾反復(fù)聲稱自己面臨“生死關(guān)頭”、急于將自己打造成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的努力中,我們更愿意厘清一個問題:海爾究竟遇到了什么大問題?
那些年,在別人的困境里,海爾走對了路
事實上,從數(shù)字上來看,海爾在過去一年的表現(xiàn)還不錯。輪值總裁周云杰在開場匯報里宣布海爾在2014 年全球營業(yè)額達到2007 億元,同比增長11%,實現(xiàn)利潤150 億元,同比增長39%。
然而良好的數(shù)據(jù)并沒有帶來安全感。海爾是一個一直處于緊張狀態(tài)的公司,它總擔(dān)心自己落伍,并總在自己真的落伍之前,宣布自己的過去“落伍”了,也就是張瑞敏、周云杰以及眾多海爾的高管在各種場合所描述的那樣,海爾是一家“自以為非而不是自以為是”的企業(yè)。
海爾曾經(jīng)經(jīng)歷過許多風(fēng)浪,但是在每一個大浪淘沙的時間節(jié)點,海爾似乎都找到了相對正確的解決方案。
在“紙糊的冰箱都能賣出去”的時期,海爾砸了冰箱之后,堅持抓產(chǎn)品質(zhì)量,在消費者對產(chǎn)品的要求開始挑剔之后,它們沒有像同期的大多數(shù)企業(yè)一樣倒下。即使在90 年代初期的家電“逆市”,海爾也保持了80% 的年增長率。
站穩(wěn)腳跟之后,和它的競爭對手們一樣,海爾面對的是來自渠道的挑戰(zhàn)。
1990 年代,中國家電行業(yè)依靠的是區(qū)域代理這種傳統(tǒng)渠道,渠道布局一定程度決定了產(chǎn)品在市場上銷售的情況。而大型家電連鎖商店如國美、蘇寧等崛起,改變了家電企業(yè)分銷方式,也改變了家電企業(yè)在銷售中的話語權(quán)重。
被連鎖電器商城擠壓利潤空間的過程,每一家家電廠商都曾經(jīng)經(jīng)歷。海爾從1999 年起自建物流,從20003 年開始打造日日順家電連鎖,用家電銷售渠道和品牌專賣店的方式,抓住了作為制造商的話語權(quán)。
然而,有一個問題是家電連鎖賣場和家電廠商都必須面對的:市場已經(jīng)漸漸飽和。而國際金融危機則影響了2008 年之后的大宗家電出口貿(mào)易。在這樣的情況下,海爾在家電下鄉(xiāng)的補貼政策施行過程中,鋪開了農(nóng)村家電流動網(wǎng)絡(luò)。海爾的村級聯(lián)絡(luò)站、售后服務(wù)網(wǎng)點和9 萬服務(wù)兵在這個過程中已經(jīng)鋪到了絕大多數(shù)農(nóng)村地區(qū)。
盡管,海爾在電商和自建渠道方面起步都不算晚,但是現(xiàn)在,影響海爾“生死存亡”的,并不是那些在渠道上纏斗多年的對手,也不是已經(jīng)相對飽和的市場。格力、美的、TCL 等這些家電廠商面臨的困境和海爾差不多,甚至更加糟糕。
對于家電廠商來說,更致命的是渠道與話語權(quán)的流失。手握定價權(quán)的好時代已經(jīng)結(jié)束了。
然而這一次,它的對手完全不同了
廠商與賣場之間的恩怨情仇現(xiàn)在有了更可怕的敵人。2014 年,海爾的線上交易額實現(xiàn)548 億元,同比增長2391%。而這還不到天貓商城“雙十一”一天的交易額。
沒錯,是互聯(lián)網(wǎng)。
家電行業(yè)并不是互聯(lián)網(wǎng)惟一破壞了游戲規(guī)則的行業(yè),但是結(jié)果已經(jīng)擺在我們眼前:生態(tài)圈已經(jīng)完全被改變了。
面對新出現(xiàn)的這些攪局者,海爾原本的對手也許根本不算什么。
海爾面對的已經(jīng)不是家電下鄉(xiāng)政策補貼時代的競爭狀況,和幾個傳統(tǒng)的競爭對手比拼,誰在國家項目中中了更多的標,誰就能保持銷量的領(lǐng)先優(yōu)勢。
海爾在過去的三十年里,出現(xiàn)在公眾視野中的形象一直是家電制造商。脫去海爾自稱的“世界家電排名第一”的標簽,其空調(diào)、冰箱、洗衣機等白色家電品類確實一直占據(jù)著行業(yè)的前幾名。在最輝煌的90 年代,海爾曾經(jīng)逆市漲價,在電商掀起價格戰(zhàn)的2012 年,海爾還曾經(jīng)傳出結(jié)束與京東合作的消息。
然而,到現(xiàn)在,可以肯定的一點是,90 年代那種掌握在家電廠商手中的話語權(quán),已經(jīng)不復(fù)存在了。這也許可以解釋,為什么張瑞敏和海爾要用盡辦法,讓自己看起來不再僅僅是一個“賣冰箱的”公司。
因為那些新來的對手,并不在乎你曾經(jīng)花了多少年在制造冰箱這件事上。
在電商還未足夠強勢的時候,國美、蘇寧還能夠在賣場里用“比網(wǎng)絡(luò)最低價、更便宜”展開促銷,然而,在國美、蘇寧們紛紛投放大幅廣告為自家電商導(dǎo)流的時候,我們發(fā)現(xiàn):電商已經(jīng)完全消解了那些原本存在于多層分銷體系中的信息不對稱。
當主要的購物空間從實體店鋪轉(zhuǎn)移到虛擬的比特海洋,流量代替渠道,成為了商品銷售的命脈。
原本在大城市購買可能更便宜的冰箱、彩電、洗衣機,如今不論在多么偏遠的角落,只要能夠聯(lián)網(wǎng),消費者看到的價格都是一樣的。區(qū)別無非是,物流是否能夠保證及時送達。零售商再也沒有辦法把出廠2000 元的商品賣到5000 元。
根據(jù)中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院與中國電子報社共同發(fā)布的《2014 上半年家電網(wǎng)購分析報告》,2014 上半年中國主要家電產(chǎn)品線上銷量占比,已經(jīng)超過該門類整體銷售量的10%,而2015 年,中國家電網(wǎng)購市場的零售額占整體家電市場的比例將達到15%。
而更糟糕的是,那些憑空出現(xiàn)的新的制造商,它們完全無需經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的過程,它們從一開始就誕生在重新建構(gòu)的銷售體系里,它們在互聯(lián)網(wǎng)上誕生、曝光、銷售,這當中,已經(jīng)沒有實體店鋪什么事了。
你可以說它們是“外來者”,也可以說是“攪局者”。它們來勢洶洶,仿佛初生牛犢不怕虎,號稱要顛覆掉每一個產(chǎn)業(yè),手機、電視、自行車、插座乃至體重計,沒有哪一種產(chǎn)品不是這些新來的人不想重新定義的。
比起傳統(tǒng)的家電廠商,它們更加靈活,也更加熟悉新的游戲規(guī)則:這個游戲規(guī)則就是它們折騰出來的,而海爾這樣的大型企業(yè),還在拆解自己試圖去適應(yīng)新規(guī)則的轉(zhuǎn)型期摸索。
而在智能化的新設(shè)備面前,傳統(tǒng)家電廠商和新的廠商們幾乎站在同一起跑線上,甚至,是在新的制造者們跑出去很久了以后,海爾們才發(fā)現(xiàn),比賽早就開始了。
在家電廠商還在爭論誰是“白色家電”行業(yè)第一,誰是“黑色家電”行業(yè)第一的時候,互聯(lián)網(wǎng)公司乃至初創(chuàng)公司已經(jīng)從智能插座、智能燈泡入局,用戶已經(jīng)根本不在乎哪些品類屬于“白色家電”,或者“黑色家電”除了彩電之外還有什么。重要的是,智能嗎?好用嗎?便宜嗎?
互聯(lián)網(wǎng)公司進入家電行業(yè)的主戰(zhàn)場之一——電視的時候,不同于傳統(tǒng)廠商薄利多銷的模式,樂視和小米從一開始就瞄準了42 英寸以上的高端產(chǎn)品線。傳統(tǒng)的廠商還在想著靠每一臺電視的銷量掙錢,樂視和小米卻是以超低價硬件進入了消費者的視線,盈利則是靠著“低價+內(nèi)容”的模式。
樂視原本是創(chuàng)立于2004 年的一個視頻網(wǎng)站,2012 年推出電視盒子產(chǎn)品;接著從2013 年開始,樂視一年內(nèi)推出從40 到70 英寸不等的8 款電視設(shè)備,硬件最低價從999 元起,再強制綁定銷售內(nèi)容,而小米從2011 年開始做智能手機,2012 年推出小米盒子,2013 年9 月發(fā)布第一款電視硬件,前不久,小米發(fā)布了40 英寸版本的小米電視2 。
競爭對手、渠道和用戶,全都隱匿在網(wǎng)絡(luò)中
海爾這么多年的問題只有兩個,一個是渠道變化壓縮利潤空間,二是核心技術(shù)方面缺乏持續(xù)的創(chuàng)新力。
將原有的產(chǎn)品加入“智能”模塊和從一開始就研發(fā)智能產(chǎn)品相比,哪一個會更快?海爾和它原先的競爭對手們一樣,在智能化的趨勢里,仍然走過了彎路。
人們還在預(yù)測小米也許會成為海爾、海信、TCL、美的、格力之后又一個進入千億營收陣營的類家電公司。而傳統(tǒng)企業(yè)更應(yīng)該注意的是,你不知道下一個小米,什么時候會來,而下一個僅售99 元的產(chǎn)品,打擊的會是哪一個產(chǎn)品線。
2014 年12 月,小米以12.66 億元入股美的。美的這些新智能家居產(chǎn)品很可能會有帶有小米出品的一向特征:稍高于市場的配置(至少參數(shù)上)標準,價格低于市場均價,并且與智能手機有一定協(xié)作能力——雖然所謂的協(xié)作可能簡單到只是遠程開關(guān)。
小米和美的從互聯(lián)網(wǎng)公司的角度切入智能家居,與從傳統(tǒng)制造業(yè)切入智能家居的海爾,究竟誰能獲得更多用戶,或者說誰能在這場智能家居的“流行”中生存下來,也許并不在于產(chǎn)品究竟夠不夠好,而在于渠道是否暢通,以及品牌是否能夠支撐價格。
技術(shù)不是特別大的問題,和手機一樣,家電面臨的同樣是目標客戶群體和商業(yè)模式的探索。以大型家電為優(yōu)勢的海爾比起以小家電為優(yōu)勢的美的,劣勢在于,人們可以不時換一換家里的智能小家電,卻不會每隔半年換一換家里的冰箱、空調(diào)和洗衣機。
2015 年,會有無數(shù)搭載著阿里云、京東云、MIUI、HomeKit、Nest 的智能家電進入市場,而中間的渠道就顯得格外重要。
樂視、小米、愛奇藝、華為、阿里、獵豹等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛進入家電企業(yè),試圖在這個被傳統(tǒng)老大們占據(jù)的市場,攪一波渾水,這些企業(yè)以接近成本價或者不及成本的價格出售家電產(chǎn)品,進一步削薄了已經(jīng)被電商削過一次的家電利潤。甚至,像樂視這樣的公司已經(jīng)在新品發(fā)布會上完全公布了物料成本清單。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有準備用“賣一臺手機,掙一臺手機的錢”來賣手機,海爾、長虹、格力等也還沒有想好新的盈利模式。
小米這種非家電企業(yè)出身的公司,才是更可怕的競爭對手。小米從一開始就將用戶和銷售都放在了網(wǎng)上。一開始,小米只做手機,慢慢地,小米推出了電視、空氣凈化器、乃至插座、燈泡等智能小家電。相比起沉重的老牌家電企業(yè),小米定價較低,離消費者更近,而在公司管理方式上,剛過了五歲生日的小米顯然更輕。
小米并不需要自己生產(chǎn)一切。它已經(jīng)擁有龐大的小米手機用戶,通過投資美的,與大件電器展開合作,同時通過投資初創(chuàng)企業(yè)擴大智能硬件的產(chǎn)品線。這樣一來,生態(tài)圈更容易構(gòu)建,當然,也更輕。
這么看來,早在9 年前就開始未雨綢繆的海爾,倒是沒有看錯市場的緊張局勢。
海爾以及那些已經(jīng)進入千億元營收的家電廠商們一樣,需要更多的智慧來面對的是全新的“攪局者”們。最近的幾年里,我們已經(jīng)看過了太多空有制造能力而被淘汰的故事,諾基亞、黑莓就是典型的例子。而掌握渠道但渠道本身又落伍于消費市場的也大有人在。
海爾為渠道所準備已經(jīng)非常充分,但是,市場已經(jīng)不再是那個依靠渠道就能獲勝的市場。商場中的消費者隱匿在網(wǎng)絡(luò)之中,而具體的需求和研發(fā)的方式已經(jīng)完全被改變。你完全不知道那些今天還在做手機的公司,明天會推出哪些和手機毫不相干的新產(chǎn)品。
然而,這是一家從2005 年就開始為危機尋求出路的企業(yè),我們的后續(xù)報道將繼續(xù)探討,海爾為了這個大多數(shù)人聽說過卻沒見過的困境,都做了些什么。