近期聯(lián)想終于完成了對IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略收購，而摩托羅拉的手機業(yè)務(wù)的收購也進入尾聲。很多人對聯(lián)想這種“拾人棄子”的收購提出質(zhì)疑，并對于聯(lián)想的一系列轉(zhuǎn)型并不看好，主要的理由都是在吐槽聯(lián)想沒有相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)基因和進入該市場的時間較晚。

對聯(lián)想轉(zhuǎn)型保持懷疑謹慎的態(tài)度是應(yīng)該的，因為一家相對“傳統(tǒng)”的IT企業(yè)想要在新興及重要的市場白手起家重新獲得成功，其面臨的挑戰(zhàn)和困難以及這種不確定性所帶來的“恐懼”都是足夠讓人悲觀態(tài)度并產(chǎn)生質(zhì)疑行為的，但在質(zhì)疑之前，我們應(yīng)該先來看看聯(lián)想的轉(zhuǎn)型思路及其具備的實力是否有助于其實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

盡管聯(lián)想很早就以PC+戰(zhàn)略開始從傳統(tǒng)PC市場向以智能手機和平板電腦為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)市場轉(zhuǎn)型，并在今年開始布局未來可能潛力十足的智能硬件領(lǐng)域，但從市場擁有量、營收和利潤的角度，相信在很長一段時間內(nèi)PC仍是聯(lián)想業(yè)務(wù)的核心和支柱。

于是，為了尋找新的核心業(yè)務(wù)和新的支柱業(yè)務(wù)，聯(lián)想的PC+戰(zhàn)略就變成了同時向兩個方向展開：一個方向是向著更“輕”的方向發(fā)展，發(fā)展平板電腦和智能手機市場，意欲分別侵蝕蘋果iPad和整個安卓機的市場份額；另一個方向則是往更“重”的方向，發(fā)展企業(yè)級服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等業(yè)務(wù)，繼續(xù)挑戰(zhàn)過去的老對手戴爾和惠普。

一家企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否做得到是未來之事，但做之前是否能夠想明白并且與自身優(yōu)勢相結(jié)合，對于一家急需轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講至關(guān)重要。而聯(lián)想近年來的戰(zhàn)略打法是值得給予肯定的，至少它的戰(zhàn)略規(guī)劃具有較高的視野和良好的節(jié)奏：

首先，聯(lián)想希望從單一的依靠PC業(yè)務(wù)營收的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)镻C、企業(yè)IT服務(wù)和移動互聯(lián)三駕馬車并行的多元化發(fā)展模式，并且已開始布局智能硬件的生態(tài)，這些領(lǐng)域可謂是IT及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前的兵家必爭之地，志在打造全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的聯(lián)想一個不想放過，細分領(lǐng)域更是如此。例如企業(yè)IT服務(wù)方面，聯(lián)想的野心不僅在PC服務(wù)器領(lǐng)域，它還希望轉(zhuǎn)型為提供服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、存儲器等所有IT基礎(chǔ)設(shè)施的綜合IT供應(yīng)商。

其次，聯(lián)想希望通過收購以及后續(xù)產(chǎn)業(yè)垂直整合的運作走向國際化的發(fā)展道路，拓寬每一個業(yè)務(wù)市場的疆界。

一邊是橫向的發(fā)展，不斷進軍新的市場領(lǐng)域，另一邊是縱向發(fā)展，通過對每一個業(yè)務(wù)進行全球化布局實現(xiàn)市場規(guī)模的持續(xù)增長。聯(lián)想這種拓展新市場然后不斷擴大規(guī)模的戰(zhàn)略思路才是企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展之道，善于占據(jù)市場份額的能力其實比創(chuàng)新能力更為重要，或者說是企業(yè)創(chuàng)新的基石，而規(guī)模是重要的經(jīng)營指標，有了規(guī)模才能夠分攤成本，之后才可能去做更多的研發(fā)，才可能有高質(zhì)量的產(chǎn)品持續(xù)不斷的上市。

正是基于這樣的經(jīng)營思路和戰(zhàn)略布局，聯(lián)想在2014年初分別宣布收購了摩托羅拉的手機業(yè)務(wù)和IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)。 先來談?wù)劼?lián)想為何要收購摩托羅拉？

聯(lián)想收購摩托羅拉是希望在智能手機市場重現(xiàn)當年收購IBM的PC業(yè)務(wù)后的成功打法。這套打法的核心思路是師夷長技，創(chuàng)新模式，國內(nèi)試驗，海外推廣。啥叫師夷長技呢？就是把先進技術(shù)和人才引進和吸收進來；創(chuàng)新模式就是通過不同市場定位的品牌來打造產(chǎn)品線；國內(nèi)試驗就是結(jié)合中國廣闊的消費者需求來研發(fā)和調(diào)整產(chǎn)品，以鍛造出成熟的產(chǎn)品和模式；海外推廣就是將這一套成熟完善的打法推廣到全球市場。

聯(lián)想將這種發(fā)展思路稱之為“雙模式”，當年聯(lián)想就是通過這樣的方法論來實現(xiàn)在PC領(lǐng)域Think和Lenovo雙品牌產(chǎn)品的全面開花結(jié)果。另外，聯(lián)想在實踐“雙模式”的過程中也打造了一套全價值鏈的產(chǎn)品運營體系，它涵蓋了在研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道、營銷、服務(wù)等領(lǐng)域的競爭力。頭條哥認為，聯(lián)想收購摩托羅拉背后的戰(zhàn)略意圖，就是想通過打造摩托羅拉和聯(lián)想的雙手機品牌產(chǎn)品線，在中國市場不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和試錯，并依托聯(lián)想那套成熟的全價值鏈的運營打法，希望能夠打拼出一個可以獲得消費者認可并能夠推廣海外的智能手機產(chǎn)品矩陣和運營模式。

聯(lián)想的這套“雙模式”思路是可以不斷延伸和變換的，站在產(chǎn)品層面就是高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的“雙品牌”模式，站在市場層面就是成熟市場和新興市場的“雙市場”模式，站在業(yè)務(wù)層面就是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的“雙業(yè)務(wù)”模式，以此類推，就可以讓企業(yè)從上到下逐步逐層從組織、產(chǎn)品、推廣等方面進行調(diào)整，以適應(yīng)市場的不斷變化。

而聯(lián)想收購IBM的x86服務(wù)器的核心思路則更為清晰，正如上文所言，聯(lián)想這套“雙模式”打法所建立起的運營體系，其最大的競爭力就是它具備建立全產(chǎn)品線、打通整合產(chǎn)業(yè)鏈并且產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、上市的效率很高。

因此，收購x86服務(wù)器業(yè)務(wù)后的聯(lián)想可以迅速建立起更全面的產(chǎn)品線。如果你需要企業(yè)級的設(shè)備，有System x；需要部門級的，有ThinkCenter。需要前端設(shè)備的桌面管理，聯(lián)想已經(jīng)做到了國內(nèi)第一；需要后臺數(shù)據(jù)中心的運維和管理，聯(lián)想同樣完整的解決方案。此外，聯(lián)想雖然在產(chǎn)品研發(fā)上未必最強，但在產(chǎn)品從研發(fā)到推廣的效率上絕對是一流。

聯(lián)想多年來一直對后端的供應(yīng)鏈、制造工廠和研發(fā)資源進行整合配置，現(xiàn)已初步形成了美國做概念、日本做結(jié)構(gòu)、中國做應(yīng)用的24小時全球不間斷研發(fā)格局，其全球性的銷售推廣體系也頗為完善，聯(lián)想完全有能力將這種消費類IT產(chǎn)品的端到端整合的經(jīng)驗用到企業(yè)類服務(wù)器產(chǎn)品上面。

當然，具備相當?shù)挠矊嵙蛻?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的相對正確并不能讓一家企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，它只是增加成功的可能性的籌碼而已。聯(lián)想更大的挑戰(zhàn)還在后邊。

以企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)為例，在IBM手上的時候，x86服務(wù)器業(yè)務(wù)被嚴重邊緣化，市場份額不斷降低。這塊被IBM當作包袱拋棄的資產(chǎn)，如何才能變廢為寶，重整旗鼓，成為聯(lián)想的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和新的利潤增長引擎？

又比如在智能手機市場，聯(lián)想能否利用自己在強大且可變通的研發(fā)制造能力，將智能手機徹底模塊化，從而使得產(chǎn)品能夠定制化，并將渠道多樣化，以多打少，實現(xiàn)全面搶占市場份額的遠大夢想？其高端手機產(chǎn)品能否在基礎(chǔ)硬件層面的技術(shù)和外觀工藝層面的設(shè)計實現(xiàn)突破創(chuàng)新，并在系統(tǒng)軟件層面打造出良好的用戶體驗？