一場激烈的爭吵發(fā)生在戴爾客戶解決方案全球銷售總經(jīng)理大衛(wèi)·史莫克（David Schmoock）與他的中國團隊之間。“你確定戴爾的全球策略符合中國市場嗎？”史莫克的下屬詰問道。“不，我不能確定，所以我們要進行討論。”史莫克回答。這是今年8月的一天，這場關(guān)于現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)的討論，最終以戴爾中國團隊的勝利告終，他們決定加快流轉(zhuǎn)速度以適應(yīng)中國PC市場的強烈波動。史莫克表示，中國的幅員遼闊，需要在庫存天數(shù)上有一些不同的做法。

PC市場的黃金期早已過去，但戴爾公司依然堅守這塊陣地。當(dāng)年意氣風(fēng)發(fā)的“金童”邁克爾·戴爾（Michael S. Dell）如今已是兩鬢斑白的男人。1997年，正值蘋果公司的困難時期，有人在公開場合問到戴爾，如果他處在喬布斯的位置上，將會如何處理蘋果的爛攤子？戴爾回答是：“我會怎么做？我會直接關(guān)掉蘋果，然后將錢退給股東們。”

16年后，戴爾公司股價一落千丈。這位公司創(chuàng)始人感到無法在華爾街的管控下扭轉(zhuǎn)乾坤時，他真的將錢退給了股東。

2013年10月30日，戴爾迎來了他的“自由時刻”。他與銀湖資本完成249億美元的私有化交易，戴爾公司從納斯達克摘牌，退出華爾街的視野。自此，這家老牌PC廠商的對手再也不是那些華爾街的分析師們，戴爾終于能夠把精力集中到公司的長遠規(guī)劃上。“我們不用像一個上市公司一樣，每90天都要向華爾街做財務(wù)報告了。不，我們不用了。”史莫克如釋重負地向《環(huán)球企業(yè)家》說道。

時至今日，戴爾私有化幾近一年。讓人驚喜的變化已經(jīng)出現(xiàn)，戴爾的PC市場份額連續(xù)增加，達到了14%。盡管全球PC行業(yè)的第一名位置仍被聯(lián)想占據(jù)，但史莫克指出，“一個被忽略的事實是，即使PC行業(yè)里的第一名，市場份額也沒有超過20%。”PC市場仍在整體下滑，據(jù)IDC預(yù)測，到2018年全球PC出貨量將下滑至2.872億臺。但戴爾依舊認為，PC市場大有空間，他希望找到那些沒有被太多人注意到的增長空間。

當(dāng)問到史莫克最近與戴爾有哪些爭論時，他的回答讓人意外：“我每次都盡量避免和他進行激烈的爭論，畢竟他是現(xiàn)在公司的所有者。”事實上，在8月中旬，戴爾和他的高管團隊對中國市場進行了一場嚴(yán)肅的評估。“評估下來，戴爾先生對中國市場的業(yè)績感到非常滿意。”史莫克說道，“戴爾已經(jīng)是一個私有化的企業(yè)了，一個特別好的地方就是我們真的能夠做到眼光長遠。”

對于追求長期利益，戴爾大中華區(qū)消費及中小企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理王利軍說得更為直接：“如果戴爾還是一家上市公司，我們要做更低端的、不掙錢的產(chǎn)品來提高市場份額。戴爾現(xiàn)在可以擺脫這種束縛了。”擺在整個戴爾高管團隊面前的問題是，如何確保在中國市場上取得長期成功？“我們打的是一場長期的持久戰(zhàn)。”王利軍對《環(huán)球企業(yè)家》說。

逆勢

在史莫克看來，戴爾連續(xù)6個季度的增長源于公司做了三件事：推出更多新產(chǎn)品、下沉產(chǎn)品渠道、精簡流程。

“盡管PC市場整體有所下滑，但你要看到有一部分市場還在增長，那就是游戲筆記本市場。”王利軍舉例，定價在5000元至7000元區(qū)間的筆記本市場龐大且增長迅速，這類筆記本并不輕薄，但帶有CD-ROM優(yōu)質(zhì)顯卡和高性能的配置，主要針對學(xué)生群體。

中國大學(xué)生有2000萬左右，其中70%擁有電腦。每年都有幾百萬大學(xué)生在購買電腦，他們同時有著極強的娛樂需求。王利軍的邏輯聽上去簡單，“娛樂就是視頻加游戲，這需要獨立顯卡和好的散熱。”自去年觀察到這種需求這后，王利軍開始與全球產(chǎn)品研發(fā)團隊溝通，希望能由中國發(fā)起，推出一款高性價比的游戲筆記本。美國方面立刻表示支持，由此，一款命名為“游匣”的系列產(chǎn)品在一年后推向中國市場。

IDC預(yù)測， 到2018年全球PC出貨量將下滑至2.872億臺。但戴爾依舊認為， PC市場大有空間

“我們這款游匣7000在14寸的機器里設(shè)計成了15寸的內(nèi)涵。”戴爾公司產(chǎn)品部的電腦產(chǎn)品決策總監(jiān)何曉微對《環(huán)球企業(yè)家》解釋了幾個“最”：散熱最好，屏幕是應(yīng)用在XPS系列上的防眩光屏幕，顯卡和音響效果也是最好的，加上在厚度、重量、電池續(xù)航時間這些綜合參數(shù)的優(yōu)勢，“我有信心說，在14寸產(chǎn)品中我們是綜合指數(shù)最好的。”

戴爾對游戲產(chǎn)品有自己的理解：它絕非是單純的顯卡加CPU組合。戴爾愿意用更新的解決方案給用戶提供最好的游戲體驗。這包括筆記本內(nèi)部部件、散熱的處理、細節(jié)設(shè)計等。“通常在家電產(chǎn)品上很少用防眩光屏這樣的技術(shù)，大家會用亮光屏提升它的透光率，圖像看起來更鮮艷一些。”戴爾大中華區(qū)產(chǎn)品總監(jiān)林浩對《環(huán)球企業(yè)家》說，我們考慮到用戶玩游戲的一些感受而選擇了防眩光屏。另外，在涂層的處理上，讓產(chǎn)品在冬天摸上去不是冷冰冰的感覺。

一個領(lǐng)域在市場增長的時候，一定會有很多公司參與進去。但最后為用戶提供長久服務(wù)承諾的企業(yè)，一定是那些規(guī)模化能力更強，對整個產(chǎn)業(yè)鏈更具整合能力的企業(yè)。“我們在產(chǎn)品上與很多一線內(nèi)容商有著深度合作。”林浩對游戲筆記本領(lǐng)域充滿信心。

四級至六級市場覆蓋了中國80%的人口，這個總量超過了1億人的年輕群體，占據(jù)過半的市場銷量。這個市場以首次購機為主體，因此戴爾更注重實體店面的開設(shè)，注重給消費者帶來體驗式的購物感受。目前，戴爾在四級至六級城市擁有數(shù)千家專賣店，他們針對有增長潛力的群體，在實體店安排專業(yè)銷售幫助用戶梳理需求，并進行一些簡單的知識普及。

當(dāng)年，聯(lián)想正是依靠四級至六級市場的成功，一舉超過戴爾、惠普等多家國外PC巨頭。如今聯(lián)想已深耕這塊市場長達20年，而戴爾從2009年才剛剛開始。經(jīng)過快速的推進，如今戴爾在中國縣級城市的覆蓋超過了90%，幾乎任何一個縣城都可以找到戴爾的零售店。

在美國，戴爾推出了針對客戶訂單的智能挑選流程。此前，客戶在下訂單后，戴爾根據(jù)訂單的配置要求按單生產(chǎn)?，F(xiàn)在戴爾的想法是，既然已經(jīng)擁有海量的客戶數(shù)據(jù)，就可以通過分析了解客戶的偏好，預(yù)先把一些主流的配置產(chǎn)品制造出來。這樣的結(jié)果是，在美國市場，從客戶下訂單到最后拿到戴爾的產(chǎn)品時間由此前的7天至10天，縮短到目前的24小時。

“我們沒有必要把產(chǎn)品裝到飛機上運到中國，這需要花很長的時間，現(xiàn)在有了這樣智能挑選服務(wù)，從下訂單到拿到最終的產(chǎn)品的時間大大縮短。”史莫克說，目前在美國銷量40%以上的產(chǎn)品都是通過這樣的智能篩選功能來實現(xiàn)。

不僅如此，戴爾還在美國推出在線支持系統(tǒng)，即如果用戶的電腦出現(xiàn)問題，可以在網(wǎng)上在線咨詢解決、排除故障。而并非之前需要打電話與戴爾的售后人員溝通?；蛘哌€要把機器設(shè)備帶到戴爾店面維修檢測。對用戶來說，他們有更多豐富的工具去解決問題，來提升改善他們的用戶體驗。對于戴爾，推出在線服務(wù)這樣全新的流程也便于收集到客戶的反饋意見。

在擁擠的個人電腦市場，那個曾經(jīng)被嘲笑過的蘋果公司，正在不斷吞噬市場份額。摩根大通分析師洛德·哈爾（Rod Hall）指出，蘋果借助MacBook系列產(chǎn)品在高端筆記本市場占有主導(dǎo)地位，其中在北美高端筆記本市場上的份額高達68%。

戴爾的應(yīng)對之策是擁有多個品牌。史莫克解釋道，如果用戶想要一個時尚的PC體驗，可以選擇XPS系列的產(chǎn)品。針對商用企業(yè)客戶，最適合的是PC品牌Latitude。Inspiron靈越則主要針對消費者。另外還有針對中小企業(yè)的Vostro系列產(chǎn)品。“你可以看到我們?nèi)盗?、全品牌的產(chǎn)品線，從高價值的PC到高端的PC產(chǎn)品全都覆蓋。”史莫克說。

零庫存

到達戴爾的廈門工廠，就會發(fā)現(xiàn)這里的計算機生產(chǎn)線與眾不同。這家自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫的工廠，是根據(jù)用戶的定單數(shù)量變化而決定零配件的數(shù)量。這也是戴爾引以為傲的“零庫存”模式。

在戴爾的生產(chǎn)車間，生產(chǎn)并沒有采用流水線模式，工廠的組裝車間被分成許多稱為“CELL”的單元，每個單元配備兩名生產(chǎn)工人和一名測試工程師。生產(chǎn)流程被分為銷售下單、原部件進廠、按需配料、組裝測試、裝箱幾個步驟，當(dāng)客戶的訂單到達戴爾的數(shù)據(jù)中心時，控制中心會根據(jù)產(chǎn)品的配置進行原材料的集中。在原材料到達工廠后，便進入生產(chǎn)車間的入口處進行分配，然后通過“CELL”單元進行生產(chǎn)，每臺計算機部件都會經(jīng)過條形碼掃描以便未來到達用戶手中進行跟蹤。

戴爾每小時下載一次客戶訂單，每兩個小時根據(jù)在線作業(yè)、優(yōu)先級別以及零件庫存的變化情況生成一份新的制造計劃。戴爾要求供應(yīng)商必須同它的系統(tǒng)緊密地連接，在15分鐘內(nèi)確認戴爾給它下達的訂單，并且訂單確定后，要在75分鐘內(nèi)把貨送到戴爾的工廠。為此，供應(yīng)商需要在戴爾工廠附近設(shè)立倉庫，倉庫中保持兩周的庫存。通常戴爾在收到定單后7個工作日內(nèi)便能夠?qū)a(chǎn)品送到用戶手中。

采用單點專人責(zé)任制的戴爾需要每個工人負責(zé)單臺計算機的全部生產(chǎn)過程，當(dāng)用戶的計算機出現(xiàn)問題時，可以精確地查出這臺計算機的生產(chǎn)者。戴爾的產(chǎn)品一直以按需定制著稱，而這樣的單元式生產(chǎn)正是按需定制的基礎(chǔ)，在一般的流水線生產(chǎn)模式下無法實現(xiàn)。

在“CELL”單元，由兩名工人負責(zé)組裝機器，一位人員進行測試，產(chǎn)品合格之后封箱，然后機器從傳送帶送出直接裝入門口的集裝箱內(nèi)。當(dāng)成品從工廠發(fā)出，戴爾的企業(yè)服務(wù)指揮中心便開始發(fā)揮作用。目前戴爾在美國、中國、愛爾蘭、日本和馬來西亞共有五座企業(yè)服務(wù)指揮中心。

戴爾的企業(yè)服務(wù)指揮中心通過谷歌為其開發(fā)的地圖功能，在每臺企業(yè)指揮中心的計算機上都可以進行客戶的定位。當(dāng)服務(wù)人員收到客戶電話或者郵件時，客戶的所有資料便從數(shù)據(jù)中心提取出來，當(dāng)點擊這位客戶，就會實現(xiàn)在地圖上的定位，甚至衛(wèi)星照片可以清晰顯示出客戶所在的街區(qū)，從而第一時間掌握和解決客戶遇到的問題。當(dāng)企業(yè)用戶的問題在4個小時內(nèi)還未解決時，該用戶就會以紅色塊顯示，用來提示服務(wù)人員。

這一切都源自戴爾的心臟數(shù)據(jù)中心。載千兆級別的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量支持著戴爾中國區(qū)業(yè)務(wù)，600多臺戴爾各系列服務(wù)器，每天持續(xù)不斷地處理著3.5T的數(shù)據(jù)量，實現(xiàn)高效的數(shù)據(jù)共享，滿足辦公、銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、庫存、服務(wù)等各種要求。

很少有人在聯(lián)想和戴爾都擔(dān)任過高管職位，史莫克是其中之一。在2012年11月重新加入戴爾之前，史莫克在聯(lián)想工作過6年，擔(dān)任過聯(lián)想集團高級副總裁和北美地區(qū)總裁的職位。作為這個行業(yè)的老兵，史莫克對《環(huán)球企業(yè)家》說：“在這個行業(yè)，你可以看到不同的廠商都曾經(jīng)做過全球第一名的位置。我能做的就是帶領(lǐng)團隊做好每一天，確保所執(zhí)行的每一件事情，所推出的每一個產(chǎn)品和服務(wù)，都能夠為客戶帶來大的價值。”