摘要 : 所有成功的大企業(yè)最終面臨的是“去某某化”的問題，比如海爾就是“去海爾化”。外國公司也是一樣，微軟的困境就在于不能“去微軟化”，而郭士納做得最成功的一件事就是“去IBM化”。所謂的“去某某化”就是過去賴以成功的所有要素，要有勇氣破除。

張瑞敏在一次海爾內(nèi)部年會上，引用了《孟子》的一句話“觀于海者難為水”告訴員工未來影響海爾發(fā)展的是海爾人的境界。北京大學新聞與傳播學院教授胡泳從此稱張瑞敏為“觀海者”。從90年代中期起，胡泳開始觀察海爾，寫了國內(nèi)最早的企業(yè)史《海爾中國造》，對海爾做了全景式的記錄。他定期與張瑞敏談話，獲悉其最新思想變化，《張瑞敏思考實錄》收錄了張瑞敏自新世紀以來到2013年9月發(fā)表的演講、訪談錄以及張、胡對話摘錄。

上世紀90年代，海爾的年增長率保持在80%左右，張瑞敏面對的是怎么把一家小公司做大的問題。那時候，海爾每年年底會有一個對外業(yè)績發(fā)布會。但是到了新世紀，尤其是新世紀第一個10年，海爾基本上不怎么對外發(fā)布業(yè)績了，張瑞敏本人也變得非常低調(diào)。這里面最大的原因是企業(yè)面對很多新的挑戰(zhàn)、新的轉型。張瑞敏做了很多探索，但一方面很多探索并沒有完全成形，甚至他自己否定自己的情況也在不斷發(fā)生，另外一方面，原先用來衡量企業(yè)的一些標準已經(jīng)變了，衡量一個平臺型企業(yè)和制造型企業(yè)的標準完全不一樣了。

我會定期去海爾和張瑞敏談話，有段時間他幾乎不見外面的人了，但是我們堅持每年至少交流一次。他的訴求并不是發(fā)布，他只是需要定期講一下他在想什么、做什么。

我認為，像海爾這樣的大型制造企業(yè)，或者說所有成功的大企業(yè)最終面臨的是“去某某化”的問題，比如海爾就是“去海爾化”。外國公司也是一樣，微軟的困境就在于不能“去微軟化”，而郭士納做得最成功的一件事就是“去IBM化”。所謂的“去某某化”就是過去賴以成功的所有要素，要有勇氣破除。

張瑞敏最早“去海爾化”是不自覺的，這個意識是逐漸建立起來的。他最早考慮的是怎么把企業(yè)做大，做大了發(fā)現(xiàn)沒有好的組織架構和薪酬體系，就要請IBM、惠普進來；之后上ERP，解決信息終端不靈的問題；在國際化進程中遇到障礙的時候，就要想研發(fā)是否放在全球來做的問題。這些思路仍然是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，并沒有針對外部環(huán)境的變化做脫胎換骨式的改造。最后他發(fā)現(xiàn)，直接照搬IBM、惠普的經(jīng)驗是行不通的。比如，IBM的組織機構恨不能把員工的職級設到十幾個，但在海爾身上完全不靈。于是張瑞敏開始從組織結構入手變革，于是有了“倒三角”組織結構，其實和IBM的咨詢方案是反向的。

經(jīng)過這些波折，張瑞敏認為，不打破過去賴以成功的因素就沒有辦法在這個時代生存，而他在海爾發(fā)動的所有變革的指向，是在消解海爾作為一個制造業(yè)企業(yè)的屬性，最終也可能會消解海爾原先清晰的企業(yè)邊界。

當張瑞敏提出要做互聯(lián)網(wǎng)平臺的時候，就意味著他要打穿自己的邊界。最早，企業(yè)員工從5萬人變成8萬人，現(xiàn)在要倒著想，把這8萬人變成7萬人、5萬人，最終實現(xiàn)的理想狀態(tài)是只有很少的在冊員工，大量的在線員工都是通過外包、合作和借力實現(xiàn)的?，F(xiàn)在很難講是否能做成，但如果按這個方向走的話，海爾肯定會面目全非，肯定不是原來人們腦子里想到的海爾——一個主要制造冰箱、洗衣機的公司。這個過程注定是很痛苦的。

2014年年初我去參加海爾的年會，張瑞敏提到一個概念叫“交互價值”，他認為如果海爾今天生產(chǎn)的電器沒有互聯(lián)網(wǎng)屬性，就是不合格的。按照這個思路，就要把所有的家電智能化，冰箱從設計開始就要想怎么樣讓用戶互動，不是設計者自己在實驗室里想。從某種意義上來說，這是一個強制性的要求，就是說交互產(chǎn)生的產(chǎn)品才是海爾將來的產(chǎn)品發(fā)展方向。我提了一個公式，產(chǎn)品的交互價值=信息量÷規(guī)模，也就是說產(chǎn)品或者服務里含有的信息量越大，交互價值越大。

拿海爾做日日順來說，不僅賣海爾的產(chǎn)品，張瑞敏還想把它社會化。張瑞敏給物流部門下的要求也是要社會化，不能養(yǎng)海爾專有的車和在冊員工，要把企業(yè)內(nèi)部原來的東西盡可能社會化。我每次去海爾發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象是，海爾的經(jīng)理人的頭銜經(jīng)常變。現(xiàn)在，張瑞敏講，你要做一個“接口人”。這個詞在英文里叫interface，就是我們常說的“界面”，意思是你這個人不一定是了不起的頂尖高手，重要的是看你能引來多少一流的資源，把事情做成。之所以給經(jīng)理人安上這個頭銜，背后的指向是非常明顯的，就是要轉變身份，原來那種指揮、控制、資源由你分配的角色越來越淡化了。

張瑞敏最大的思想資源來自于德魯克，他早期的思想中有兩點和后來的互聯(lián)網(wǎng)方向非常一致。第一點是強調(diào)用戶。最早的時候，大家爭論什么是企業(yè)的核心競爭力，當時對海爾的指責是它沒有核心技術，因為很多時候大家把競爭力等同于核心技術。但是張瑞敏在那個時候就說，海爾的核心競爭力不是別的，就是用戶資源，他提出“零距離是我們海爾最核心的競爭力”。我認為這是有先見之明的，因為現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維在很大程度上是看你怎么把用戶捕捉到，并且滿足用戶。2014年的年會上我問他一個問題：你認為到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？張瑞敏的回答很簡單，就是三個字：零距離。一個能夠和用戶保持零距離的公司就是有互聯(lián)網(wǎng)思維的公司。我認為這是很地道的，而他在這個邏輯上是一以貫之的。這一點是和德魯克的思想淵源有關的，德魯克講企業(yè)的最終目的到底是什么，就是創(chuàng)造顧客。

第二點是怎樣在一個大企業(yè)里調(diào)動企業(yè)員工的主動性和積極性的問題。張瑞敏更早為了把海爾帶上管理正規(guī)，采用了泰勒式的做法，核心是“你到公司來，不要帶腦子，只要帶雙手就可以了”，實際上這是違背人性的，但在大工業(yè)時代，企業(yè)可以借此解決流水線上的效率問題。但張瑞敏很快意識到，企業(yè)進一步發(fā)展需要解放個人，于是以班組為核心實驗自主管理，同時做了合理化建議、以員工的名字來命名發(fā)明等，這是最早的自組織的萌芽。之后，他通過和韋爾奇、郭士納交談，逐漸形成了完整的思想，從自主經(jīng)營班組到提出人單合一，到提出自主經(jīng)營體，到提出員工創(chuàng)客，這是他的思想發(fā)展脈絡。

海爾作為一個大的制造企業(yè)，轉型的痛點也很多，但從我的觀察角度來講，最大的痛點還是來自于人，尤其是來自于企業(yè)的中層。海爾現(xiàn)在的做法，說得極端一點就是消滅中層，而中層在這個階段會有很強的抵抗，會影響銷售，這是非常直接的。所以在做這種變革的時候，你要忍受業(yè)績會有大規(guī)模下滑。按照科層制，中層是來維持日常運轉的，如果沒人維持日常運轉，企業(yè)就一瀉千里了。因此，這里就有一個悖論，一方面企業(yè)要依賴中層做日常運轉，另一方面企業(yè)改革的目標又是要消滅中層。海爾在推進變革的過程中會有反復、波折，也有推不動的地方，都來自于此。我覺得如果張瑞敏不能解決這個問題，整個變革會有很大的麻煩。而如果大部分人能轉變過來，就意味著企業(yè)能夠轉型成功。在海爾，相當一批中層是比較吃力的，畢竟這個管理思維是天翻地覆的，完全不是制造業(yè)企業(yè)原先那一套。