華三，華為和3COM的縮寫，從名字上就知道這曾是一家華為與3COM成立的合資公司。12年風(fēng)雨后，這家公司年銷售已經(jīng)超過100億元人民幣，成為中國最大的企業(yè)級網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商。但榮耀的另一面，是華三成長中一路的波折。

1月19日，華三與自己的東家——惠普的沖突全面爆發(fā)，近3000名參與維權(quán)的員工開始抗議。此時的華三，已是惠普的全資子公司，與華為和3COM已經(jīng)沒有絲毫關(guān)系。更為令人不解的是，一家業(yè)績發(fā)展如此之好的公司，創(chuàng)始團(tuán)隊和高管也居然一直沒有公司的股權(quán)，員工更不用說——顯然，華三不是他們的家。

截至記者發(fā)稿時，事件還在繼續(xù)。來自惠普總部的回復(fù)是不撤銷對毛渝南的任命，批準(zhǔn)全員長期激勵計劃。而員工對此并不滿意，表示“不接受、不回復(fù)”。

表面看來是員工抵制惠普派來的新董事長，但實質(zhì)上是公司制度不健全埋下的隱患，爆發(fā)只是早晚的事。

一邊是憤怒，一邊是安靜

1月17日，惠普公司內(nèi)部宣布由中國惠普董事長毛渝南兼任華三公司董事長，全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)。原華三董事長Matt Greenly將擔(dān)任副董事長，而現(xiàn)有的華三管理團(tuán)隊，包括總裁兼CEO吳敬傳、COO曹向英和CFO盧英杰都將向毛渝南和Matt Greenly匯報工作。據(jù)惠普內(nèi)部人事告訴《中國經(jīng)營報》記者，這個任命非常簡單，以郵件形式發(fā)給員工，沒有更具體的說明。

與此同時，作為當(dāng)事人的華三，并沒有接到任何官方的通知，不知道自己將迎來新的董事長。消息很快從惠普傳到華三，華三員工有些憤怒，任命關(guān)系到公司的戰(zhàn)略與前景，而作為華三人居然并不知情。“正式任命壓根兒就沒正式下發(fā)給我們。”華三內(nèi)部人士劉葉（化名）告訴記者。

部分員工的憤怒慢慢擴(kuò)散，18日開始悄悄組織進(jìn)行“反抗”。與此同時，抗議書在小范圍內(nèi)提前傳開，并且有人已經(jīng)開始聯(lián)系媒體，希望把事件的影響擴(kuò)大化，向惠普施壓。

19日，華三杭州總部和各個分公司有大批員工集會，以示對惠普此次任命的抗議。各種條幅當(dāng)中，主要的訴求是保持華三的獨立，抵制惠普對于毛渝南的任命，并且要求全員持股。抗議現(xiàn)場的信息不斷通過各種媒體形式被傳出，參與罷工的員工似乎也很愿意對外表達(dá)自己的訴求。事件的另一方——惠普，則表現(xiàn)得相當(dāng)“安靜”，全天只有一個百余字的“聲明”，其他再無任何聲音。

20日下午,在這次任命中由原來的董事長變?yōu)楦倍麻L的 Matt來到杭州總部，與員工代表見了面。員工代表正式提出四個條件：1.不接受毛渝南在華三擔(dān)任任何職務(wù)及插手華三業(yè)務(wù)，保持華三獨立運營，保持現(xiàn)有管理團(tuán)隊穩(wěn)定。2.立即召開員工代表大會，推選員工代表，啟動勞資談判。3.明確員工權(quán)益，實現(xiàn)全員持股。4.在勞資雙方?jīng)]有達(dá)成書面協(xié)議前，保留繼續(xù)罷工的權(quán)利。

Matt沒有任何決策權(quán)，帶著員工提出的四個條件去跟總部匯報了。一天后，來自惠普總部的結(jié)論是不撤銷對毛渝南的任命，批準(zhǔn)全員長期激勵計劃。員工并不買賬，一方面繼續(xù)抗議，一方面開始正式推選員工代表。

公司、員工皆有風(fēng)險

各地辦公室的抗議中有多種口號的橫幅，其中最多的都是“抵制毛渝南”。毛渝南真的是事件的引爆點嗎？

“你們?yōu)槭裁凑J(rèn)為毛渝南當(dāng)董事長會影響員工利益，會對公司的成長有阻礙？”記者把這個問題拋給參與罷工的劉葉，他坦言：“我們沒有明確的證據(jù)說他來就會影響我們的合法權(quán)益，只是基于過往他做事風(fēng)格的一個判斷。”劉葉認(rèn)為，毛渝南只會資本運作，并不懂市場運營，缺乏對市場的了解。

顯然，任命毛渝南只是事件的導(dǎo)火索，矛盾的真實原因是什么呢？記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，真實原因是因為一個巨大的心理落差和華三本身面臨的一個危險前景，即公司利益和員工利益都面臨著極大的不確定性。

2003年11月，華為由于要急于解決和思科在美國市場發(fā)生的專利糾紛，華為和3COM成立合資公司，華為占股51%，3COM占49%，當(dāng)時華三的整體估值大致在30億元左右。2006年,3COM以18.8億元收購了華三100%的股份。2009年，惠普以27億美元收購3COM，自此華三成為惠普旗下的全資子公司。

華三成立最初，并沒有安排員工持股。據(jù)記者了解，2006年3COM全資收購的時候，為了對員工進(jìn)行一定補(bǔ)償，并保證過渡期公司的穩(wěn)定，給員工們發(fā)放了“激勵包”。這也不是股份，而是以現(xiàn)金的形式分幾年逐步給員工兌現(xiàn)。雖然沒有股份，但員工的利益得到了保證，客觀上起到了留住人才的作用。

2009年底惠普收購之后，華三的經(jīng)營其實是處于相對獨立的狀態(tài)。2014年惠普計劃將華三出售給中國國有企業(yè)中國電子（CEC）。華三參與談判的高管同時向惠普提出了員工持股的要求，并在小范圍內(nèi)向員工傳達(dá)了這樣的信息。于是，一顆希望的種子在華三員工的心里埋下，并且這種希望變得越來越強(qiáng)烈，因為只有持股，公司的未來才與自己有更緊密的關(guān)系，華三才能算得上是他們的“家”。

惠普于17日突然下達(dá)的任命，讓華三員工覺得“持股”無望，一個巨大的心理落差使得他們變得憤怒，進(jìn)而演變成大規(guī)模罷工，“我們原來期待的東西全都沒有了。”

CEC的收購告吹，不僅對員工的利益收損，公司的前景也將蒙上陰影。“中國市場因為國產(chǎn)化的問題，使我們未來面臨著很大的競爭壓力。如果惠普把一部分股份賣給國資企業(yè)，我們在中國市場就可以有更大的發(fā)展。”劉葉告訴記者，國產(chǎn)化在中國市場變得越來越重要，也越來越敏感。即使華三的研發(fā)、生產(chǎn)全部在國內(nèi)，但惠普100%全資的背景，使得華三在客戶面前解釋身份很困難， 公司的前景面臨著很大的不確定性。

華三與惠普之間矛盾的爆發(fā)，毛渝南的任命只是一個導(dǎo)火線。股權(quán)激勵是公司調(diào)動員工積極性、留住人才的有效機(jī)制，但12年曲折發(fā)展的華三卻完全與員工“無關(guān)”。“華三不是家”帶給員工的不安全感，沖突的爆發(fā)只是盡早的事情。

本報記者將進(jìn)一步關(guān)注事件的進(jìn)展。