摘要 : 在開創(chuàng)了“管理學(xué)”之后,德魯克主張的自由企業(yè)制度迅速蔓延到全球,也在上世紀八十年代被引進中國,影響了整整一代中國企業(yè)家,但是在時間上,仍然比美國晚了近半個世紀。
中國企業(yè)家的歷史通常被劃分為三個世代:84一代的國企改制、92一代的民營探路以及99一代的硅谷拷貝。并不夸張的說,正是因為先后經(jīng)過這三代企業(yè)家的探路,中國的政經(jīng)制度才真正適應(yīng)市場化的發(fā)展模式,進而有了如今這樣一個甚至被詬病矯枉過正的“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的最好時代。
在84一代的企業(yè)家當(dāng)中,柳傳志是少數(shù)迄今仍活躍于商界的一位,最近幾年,他一直在謀劃聯(lián)想控股的上市計劃。他在羅輯思維上向網(wǎng)友請教如何賣柳桃、與90后代表隔空對話、為李克強造訪“創(chuàng)業(yè)大街”充當(dāng)講解員……很難想象,這是一個已經(jīng)年過古稀之年的企業(yè)家的作為。
用彼得 蒂爾的那本暢銷書來講,從0到1的經(jīng)歷價值,遠勝從1到N,在聯(lián)想起航之時,它還是一只會在風(fēng)雨飄搖中隨時可能葬身海底的小船,柳傳志說那時的自己不畏懼風(fēng)浪,但他應(yīng)該是一個船長,而且這個船上的貨物“要有我一份”。
在商言商,企業(yè)家會談到很多底線,比如競爭的道德底線、管理的容忍底線或是發(fā)展的效率底線,但是公然談?wù)摾娴拙€,談?wù)搼?yīng)當(dāng)如何保障自己的財富收入,這在柳傳志那里,還是第一次。
這也是為什么當(dāng)“褚橙”和“柳桃”橫空出世、再度勾起人們對于往事的回憶時,大家會對褚時健的東山再起不勝唏噓,也對柳傳志的乘時乘勢感到難得。
上世紀九十年代初期,“改革開放”作為國策,既激起了全國人民對于財富的追求,也撼動著既有蛋糕的重新劃分。處于風(fēng)口浪尖之一的,就是國有企業(yè)的改造,時至今日,仍有極左人士抨擊那段歲月所造成的“國有資產(chǎn)流失”。
從1984年創(chuàng)辦聯(lián)想到1994年做到過億的營業(yè)額,柳傳志的身份,還是一個企業(yè)工作者——而不是企業(yè)家——聯(lián)想公司的產(chǎn)權(quán),完全屬于中科院,與管理團隊無關(guān),營業(yè)收入亦都屬于“公款”,需要上繳國庫。
在計劃經(jīng)濟時代承擔(dān)“幫助國家調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟”責(zé)任的國企模式,與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念格格不入,團隊吃著大鍋飯,無論業(yè)績好壞,其創(chuàng)造的收益都與他們無關(guān)。
柳傳志說當(dāng)時有兩種解決方式,其一是加大“公款消費”的范疇,在辦公待遇上改善團隊的生活,配公車、給報銷等;另一種,是和其他人一樣,跑去香港創(chuàng)立“窗口公司”,做著相同的業(yè)務(wù),養(yǎng)大之后就辭職下海,轉(zhuǎn)移到那個民營公司去。
柳傳志說,前面一個方法,會蠶食企業(yè)的發(fā)展機會,“很難成大事”,而后一條路雖然具有可行性,但是對不起中科院的老領(lǐng)導(dǎo)。
“就像和尚廟的小和尚給佛爺上香的時候,舀了一勺油做菜吃了,馬上就麻煩了,把自己的人生給搭進去了”。柳傳志想了很久,決定還是要找中科院談判,“我可以堅決不動那個油,但是一定要提出申請,問你給不給?”
在談判之前,柳傳志甚至做好了離開的準備,他跟朋友說,如果談不攏,他就辭職,然后自己籌錢創(chuàng)辦企業(yè)。柳傳志說:“剛開始創(chuàng)辦公司的時候,我確實沒有這樣的想法,只是想做事,實現(xiàn)自己的人生價值。但是這一路走下來,經(jīng)歷了很多大風(fēng)大浪,我不畏懼競爭,但是我覺得,在這個競爭的大海里,我應(yīng)該是船主,而不能只是一個船長。我不會不去爭取應(yīng)得的利益,也不會為了個人利益,不顧公司的長遠發(fā)展,把這個企業(yè)辦得不死不活。這都不是我的性格。”
因此,柳傳志代表聯(lián)想團隊去找中科院領(lǐng)導(dǎo)主動爭取35%的股份。雖然后者非常支持,但由于一些制度約束,不能直接分配股權(quán)。因此中科院給到一個折中辦法,給聯(lián)想的經(jīng)營團隊35%的分紅權(quán),即聯(lián)想每年利潤的35%能夠以一個正常公司運作的方式分配給團隊,這已讓柳傳志相當(dāng)振奮。
隨后,除了繼續(xù)做大聯(lián)想,柳傳志也堅持著將聯(lián)想作為高科技企業(yè)進行股份制改造的努力。彼時,全國各地雖已涌現(xiàn)多起致富案例,但是在傳統(tǒng)觀念里,誕生于國家計劃的生意,如果貿(mào)然被股份制拆解為“一小撮人”的產(chǎn)業(yè),無疑仍具極強的沖擊力。
柳傳志講了一個例子,當(dāng)時中科院里還孵化過一個公司,叫做成都地奧,這個公司的一個副總到中科院開會,抱怨高管團隊沒有股份,而且工資也只有八千多塊錢,這與他們的貢獻相比非常不匹配。“誰知這話一講呢,會上就炸了鍋了。在那個年代,八千多塊錢,可不是小數(shù)目!院士們覺得:你們這些憑什么?干什么了你們就能拿八九千塊錢?”
現(xiàn)場的激烈反應(yīng),讓坐在臺下的柳傳志心有余悸,如果聯(lián)想的改制,被中國這群頂尖的科學(xué)家反對,那事情就全黃了。
所以柳傳志就在向中科院匯報之前,先借媒體向社會公布了聯(lián)想的改制消息,贏得了輿論的支持——大多數(shù)國企的壟斷、低效等特征,早已觸怒民憤——于是,經(jīng)過審計,聯(lián)想順利在北京市體改辦、科技部、中科院、財政部四家單位的協(xié)同下,完成了股份制改革,再才有了今天的聯(lián)想集團。
二戰(zhàn)時期,德魯克在受雇觀察通用汽車的過程中,寫出了那部經(jīng)典的《公司的概念》,在他看來,為了組織大規(guī)模生產(chǎn),社會結(jié)構(gòu)必然隨之改變,并且使得工作的個體變得渺小而缺失存在感,如果公司想要克服這個難關(guān)繼續(xù)發(fā)展,就必須重視人的價值,提升人對公司的支配能力。
在開創(chuàng)了“管理學(xué)”之后,德魯克主張的自由企業(yè)制度迅速蔓延到全球,也在上世紀八十年代被引進中國,影響了整整一代中國企業(yè)家,但是在時間上,仍然比美國晚了近半個世紀。
回顧柳傳志和聯(lián)想的掙扎,其現(xiàn)實難度極高,且中國色彩濃厚,一個從一開始就生于自由市場的西方企業(yè)家,很難理解中國企業(yè)在實現(xiàn)正?;耐緩街行枰?jīng)過這么多道坎,而且隨時都有可能翻船,柳傳志的同代人——倪潤峰、褚時健、李經(jīng)緯、趙新先等——他們皆無柳之幸運。
我們遙望壯麗遠航的巨艦聯(lián)想,亦不能忘卻這些折戟沉沙的先驅(qū),是它們的爭渡,驅(qū)逐了遮天蔽日的鷗鷺,讓未來清晰可見。