摘要 : 在開創(chuàng)了“管理學(xué)”之后，德魯克主張的自由企業(yè)制度迅速蔓延到全球，也在上世紀八十年代被引進中國，影響了整整一代中國企業(yè)家，但是在時間上，仍然比美國晚了近半個世紀。

中國企業(yè)家的歷史通常被劃分為三個世代：84一代的國企改制、92一代的民營探路以及99一代的硅谷拷貝。并不夸張的說，正是因為先后經(jīng)過這三代企業(yè)家的探路，中國的政經(jīng)制度才真正適應(yīng)市場化的發(fā)展模式，進而有了如今這樣一個甚至被詬病矯枉過正的“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的最好時代。

在84一代的企業(yè)家當(dāng)中，柳傳志是少數(shù)迄今仍活躍于商界的一位，最近幾年，他一直在謀劃聯(lián)想控股的上市計劃。他在羅輯思維上向網(wǎng)友請教如何賣柳桃、與90后代表隔空對話、為李克強造訪“創(chuàng)業(yè)大街”充當(dāng)講解員……很難想象，這是一個已經(jīng)年過古稀之年的企業(yè)家的作為。

用彼得 蒂爾的那本暢銷書來講，從0到1的經(jīng)歷價值，遠勝從1到N，在聯(lián)想起航之時，它還是一只會在風(fēng)雨飄搖中隨時可能葬身海底的小船，柳傳志說那時的自己不畏懼風(fēng)浪，但他應(yīng)該是一個船長，而且這個船上的貨物“要有我一份”。

在商言商，企業(yè)家會談到很多底線，比如競爭的道德底線、管理的容忍底線或是發(fā)展的效率底線，但是公然談?wù)摾娴拙€，談?wù)搼?yīng)當(dāng)如何保障自己的財富收入，這在柳傳志那里，還是第一次。

這也是為什么當(dāng)“褚橙”和“柳桃”橫空出世、再度勾起人們對于往事的回憶時，大家會對褚時健的東山再起不勝唏噓，也對柳傳志的乘時乘勢感到難得。

上世紀九十年代初期，“改革開放”作為國策，既激起了全國人民對于財富的追求，也撼動著既有蛋糕的重新劃分。處于風(fēng)口浪尖之一的，就是國有企業(yè)的改造，時至今日，仍有極左人士抨擊那段歲月所造成的“國有資產(chǎn)流失”。

從1984年創(chuàng)辦聯(lián)想到1994年做到過億的營業(yè)額，柳傳志的身份，還是一個企業(yè)工作者——而不是企業(yè)家——聯(lián)想公司的產(chǎn)權(quán)，完全屬于中科院，與管理團隊無關(guān)，營業(yè)收入亦都屬于“公款”，需要上繳國庫。

在計劃經(jīng)濟時代承擔(dān)“幫助國家調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟”責(zé)任的國企模式，與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念格格不入，團隊吃著大鍋飯，無論業(yè)績好壞，其創(chuàng)造的收益都與他們無關(guān)。

柳傳志說當(dāng)時有兩種解決方式，其一是加大“公款消費”的范疇，在辦公待遇上改善團隊的生活，配公車、給報銷等；另一種，是和其他人一樣，跑去香港創(chuàng)立“窗口公司”，做著相同的業(yè)務(wù)，養(yǎng)大之后就辭職下海，轉(zhuǎn)移到那個民營公司去。

柳傳志說，前面一個方法，會蠶食企業(yè)的發(fā)展機會，“很難成大事”，而后一條路雖然具有可行性，但是對不起中科院的老領(lǐng)導(dǎo)。

“就像和尚廟的小和尚給佛爺上香的時候，舀了一勺油做菜吃了，馬上就麻煩了，把自己的人生給搭進去了”。柳傳志想了很久，決定還是要找中科院談判，“我可以堅決不動那個油，但是一定要提出申請，問你給不給？”

在談判之前，柳傳志甚至做好了離開的準備，他跟朋友說，如果談不攏，他就辭職，然后自己籌錢創(chuàng)辦企業(yè)。柳傳志說：“剛開始創(chuàng)辦公司的時候，我確實沒有這樣的想法，只是想做事，實現(xiàn)自己的人生價值。但是這一路走下來，經(jīng)歷了很多大風(fēng)大浪，我不畏懼競爭，但是我覺得，在這個競爭的大海里，我應(yīng)該是船主，而不能只是一個船長。我不會不去爭取應(yīng)得的利益，也不會為了個人利益，不顧公司的長遠發(fā)展，把這個企業(yè)辦得不死不活。這都不是我的性格。”

因此，柳傳志代表聯(lián)想團隊去找中科院領(lǐng)導(dǎo)主動爭取35%的股份。雖然后者非常支持，但由于一些制度約束，不能直接分配股權(quán)。因此中科院給到一個折中辦法，給聯(lián)想的經(jīng)營團隊35%的分紅權(quán)，即聯(lián)想每年利潤的35%能夠以一個正常公司運作的方式分配給團隊，這已讓柳傳志相當(dāng)振奮。

隨后，除了繼續(xù)做大聯(lián)想，柳傳志也堅持著將聯(lián)想作為高科技企業(yè)進行股份制改造的努力。彼時，全國各地雖已涌現(xiàn)多起致富案例，但是在傳統(tǒng)觀念里，誕生于國家計劃的生意，如果貿(mào)然被股份制拆解為“一小撮人”的產(chǎn)業(yè)，無疑仍具極強的沖擊力。

柳傳志講了一個例子，當(dāng)時中科院里還孵化過一個公司，叫做成都地奧，這個公司的一個副總到中科院開會，抱怨高管團隊沒有股份，而且工資也只有八千多塊錢，這與他們的貢獻相比非常不匹配。“誰知這話一講呢，會上就炸了鍋了。在那個年代，八千多塊錢，可不是小數(shù)目！院士們覺得：你們這些憑什么？干什么了你們就能拿八九千塊錢？”

現(xiàn)場的激烈反應(yīng)，讓坐在臺下的柳傳志心有余悸，如果聯(lián)想的改制，被中國這群頂尖的科學(xué)家反對，那事情就全黃了。

所以柳傳志就在向中科院匯報之前，先借媒體向社會公布了聯(lián)想的改制消息，贏得了輿論的支持——大多數(shù)國企的壟斷、低效等特征，早已觸怒民憤——于是，經(jīng)過審計，聯(lián)想順利在北京市體改辦、科技部、中科院、財政部四家單位的協(xié)同下，完成了股份制改革，再才有了今天的聯(lián)想集團。

二戰(zhàn)時期，德魯克在受雇觀察通用汽車的過程中，寫出了那部經(jīng)典的《公司的概念》，在他看來，為了組織大規(guī)模生產(chǎn)，社會結(jié)構(gòu)必然隨之改變，并且使得工作的個體變得渺小而缺失存在感，如果公司想要克服這個難關(guān)繼續(xù)發(fā)展，就必須重視人的價值，提升人對公司的支配能力。

在開創(chuàng)了“管理學(xué)”之后，德魯克主張的自由企業(yè)制度迅速蔓延到全球，也在上世紀八十年代被引進中國，影響了整整一代中國企業(yè)家，但是在時間上，仍然比美國晚了近半個世紀。

回顧柳傳志和聯(lián)想的掙扎，其現(xiàn)實難度極高，且中國色彩濃厚，一個從一開始就生于自由市場的西方企業(yè)家，很難理解中國企業(yè)在實現(xiàn)正?；耐緩街行枰?jīng)過這么多道坎，而且隨時都有可能翻船，柳傳志的同代人——倪潤峰、褚時健、李經(jīng)緯、趙新先等——他們皆無柳之幸運。

我們遙望壯麗遠航的巨艦聯(lián)想，亦不能忘卻這些折戟沉沙的先驅(qū)，是它們的爭渡，驅(qū)逐了遮天蔽日的鷗鷺，讓未來清晰可見。