日前，聯(lián)想集團發(fā)布第二季度財報，報告顯示聯(lián)想集團收入為 122 億美元，凈虧損7.14億美元。這是聯(lián)想6年來單季度首次出現(xiàn)虧損。

2年前，聯(lián)想在國內(nèi)手機市場的份額排名第二，僅次于三星，時至今日，小米、華為強勢崛起，聯(lián)想已被遠遠甩在后面。以下為今年2月份全球手機銷量排行榜：

論技術實力以及管理經(jīng)驗，聯(lián)想都不輸小米、華為，但其手機銷量卻不及小米、華為。有人把原因歸咎于聯(lián)想并購重組后內(nèi)耗過大，其實并不這么簡單，從體量和銷售渠道上看，聯(lián)想收購摩托羅拉之后理應愈加強大，然而在收購了摩托羅拉手機業(yè)務之后，卻不進反退，其全球出貨量相比去年下降了三成。

那么，聯(lián)想這個巨頭又為何輸了呢？

商業(yè)模式之敗

先來看下聯(lián)想、華為、小米的商業(yè)模式。

聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)驗管理派。通過管理優(yōu)化，比競爭對手做得更快、更好、成本做得更低。通過這種模式，聯(lián)想在PC中最終成為市場的老大。

華為則是技術派。憑借技術上的領先、通過產(chǎn)品上的差異，拉開與競爭對手的距離，比如華為擁有自己的麒麟芯片，國內(nèi)其他廠商都沒有這個能力。當然，這種模式的風險也很高，一旦在研發(fā)上受阻，華為也將面臨很大的資金危機。

小米則是平臺派。小米做手機，又遠不局限于手機，我們知道，去年是小米手機銷量的巔峰時期，但是雷軍并沒有把小米定位局限于小米手機本身，小米從去年就開始布局智能手環(huán)、智能電視、小米路由器等，雷軍很早就看到了國內(nèi)手機市場的瓶頸，旨在打造一套以手機為中心的智能生態(tài)鏈。

對比聯(lián)想、華為和小米的運營模式，我們可以看出，聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，它需要依賴于硬件來賺錢，在營銷推廣上，聯(lián)想的仍然堅持“運營商合作+線下實體店”的營銷模式。但是，互聯(lián)網(wǎng)風潮侵襲下，線下渠道的市場份額逐漸被侵蝕，線上渠道成為主流。一位傳統(tǒng)電子企業(yè)的老板告訴筆者，“這幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的非?？?，傳統(tǒng)企業(yè)不轉(zhuǎn)型一定會死，轉(zhuǎn)型還有可能會活”?；仡櫬?lián)想的這幾年的戰(zhàn)略，行動遲緩，堅持封閉，故步自封。

與聯(lián)想的戰(zhàn)略完全不同，小米迎合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了一個全新的模式，短短5年時間內(nèi)，小米的估值高達450億美元。小米的“饑餓營銷+爆品+口碑”戰(zhàn)略擊中用戶需求痛點。雷軍做手機的戰(zhàn)略勢在爭奪流量入口，入口可以不賺錢，如果生態(tài)起來了，入口也就是手機甚至還可以免費。手機也只是小米的一把利劍，而手機的后續(xù)服務以及變現(xiàn)能力才是其重心，以手機為中心，建立小米的智能生態(tài)鏈。

其實，小米模式成功之后，模仿跟隨小米的企業(yè)此起彼伏，互聯(lián)網(wǎng)營銷已經(jīng)成為不可抵擋的趨勢。前幾日，筆者參加了京東舉辦的智能硬件營銷交流會，貓王收音機的市場負責人分享了他們的成功之道，貓王收音機是一件極具工匠精神的產(chǎn)品，但是其成功更得力于其在互聯(lián)網(wǎng)形勢下的營銷戰(zhàn)略。首先，貓王選擇上京東眾籌，獲得了大量粉絲的支持，間接擴大影響力，其次貓王在廣告投放上選擇了在一些業(yè)內(nèi)比較知名的微信公眾號、微博大V，最后，其廣告投放A站、B站等亞文化領域也獲得非常不錯的效果。

小米、貓王錄音機都是線上營銷的成功例子。聯(lián)想堅持線下，流失了線上營銷的大好機遇。

再來看下華為的模式，華為絕對是一位技術大咖，華為專利的技術高達2000多項，比國內(nèi)其他手機廠商的專利總和還要多。如果僅僅走技術這條路，相當于是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過程中摔死的可能性很大。但是，華為并未像聯(lián)想那樣固守傳統(tǒng)模式，而是以小米的模式打擊小米：華為的技術+小米的營銷模式。

2013年，小米的手機出貨量首次超越華為，小米手機只以電商作為銷售渠道取得了巨大的成功，這讓華為之震驚。華為開始研究小米的營銷模式，那時候華為手機的銷量，主要還是依靠運營商定制，運營商渠道鋪貨速度太慢，一款手機從談判、合作到公開發(fā)售，需要消耗大量時間，這使得華為一些性價比極高的新品錯失了最佳的市場銷售時機。因此余承東表示，電商運營商、線下渠道將一起成為未來華為手機的三大銷售方式。在模仿小米的道路上，華為憑借P6、榮耀系列的產(chǎn)品開啟絕地反擊。

今年以來，華為的手機手機銷量已經(jīng)反超了小米。根據(jù)國外市場研究機構 TrendForce 公布的2015年第三季度中國智能手機各品牌所占市場份額及排名情況統(tǒng)計，華為以 18.7%的市場份額奪得第一，不僅將會完成出貨量1億大關的目標，最終出貨量可能觸及 1.1 億臺，而小米和聯(lián)想，市場份額都是 12.7%，分別居于第二、第三名。

小米的平臺戰(zhàn)略能夠獨樹一幟，那是因為互聯(lián)網(wǎng)正在深層次的介入我們的生活，小米踩對了風口浪尖，所以能夠迎風而上。而華為利用了小米的營銷模式，再加上其多年積累的核心技術最終一騎絕塵，而且還能走得更遠、更持久。聯(lián)想完全走了一條不同的路，想通過收購摩托羅拉穩(wěn)固市場地位，這條看似“捷徑”之路，反而走的愈加艱難和曲折，重組之后的聯(lián)想面臨更加復雜的企業(yè)文化、企業(yè)管理以及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位等挑戰(zhàn)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略之敗

2010年，在聯(lián)想控股的年終大會上，柳總宣布聯(lián)想正式成立手機部門MIDH (Mobile Internet and Digital Home)。柳總問劉軍：“你打算怎么跟蘋果競爭?”劉軍的回答是：“蘋果的產(chǎn)品是很好，但是用戶的需求是多方面的，不一定是一款蘋果手機就能滿足所有用戶的需求。我想我們該從需求出發(fā)，多給用戶選擇，一定會有我們的機會。”

劉軍所說的按用戶需求，就是我們常說的聯(lián)想“機海”戰(zhàn)略，不得不說，聯(lián)想通過“機海”戰(zhàn)略取得了不錯的戰(zhàn)績，并屢次通過價格卡位來爭得市場份額，比如率先推出千元機A60。在2010年到2013年，這些中低端的智能手機通過親民的價格為許多當時的功能機用戶提供了人生的第一臺智能手機。

但是，“機海”戰(zhàn)術同時也導致聯(lián)想的內(nèi)部品牌混亂，從黃金斗士，到樂檬，到神奇工場，從配置到外觀，自成系列。聯(lián)想可用的資源很多，但是沒有形成合力。后來并入摩托羅拉移動業(yè)務，讓聯(lián)想的產(chǎn)品更加混亂。而且，摩托羅拉移動端品牌口碑本來是不錯的，當聯(lián)想并購摩托羅拉時，很多國外用戶對聯(lián)想并不了解，對摩托羅拉也產(chǎn)生排斥。另外，在對外營銷上到底是打著聯(lián)想的牌子還是摩托羅拉的牌子，聯(lián)想曾經(jīng)很長一段時間都徘徊未定，用戶對聯(lián)想的品牌更加混亂?？傊?，聯(lián)想并入摩托羅拉1+1<2。

而且，聯(lián)想一直在用PC的錯誤打法在打造移動業(yè)務。在PC上，人們已經(jīng)習慣千篇一律的微軟操作系統(tǒng)，而聯(lián)想人的慣性思維到了手機的戰(zhàn)場，眾多的手機產(chǎn)品里都是毫無特色的UI設計。隨著智能手機用戶的快速增長，用戶們對于手機界面變得越來越挑剔，而此時聯(lián)想的手機產(chǎn)品在UI體驗上越來越無法滿足用戶的需求。

與此同時，小米選擇了一條截然不同的路，和蘋果一樣，小米把資源都放在一到兩款產(chǎn)品上。一方面可以集中研發(fā)和制造資源，另一方面可以用降低的運營成本和售后成本。其實，小米的長處不在于硬件設計和制造，而在于MIUI。通過學習蘋果并不斷的優(yōu)化MIUI的用戶體驗，可以說MIUI很快成為在中國接受程度最高的定制系統(tǒng)。

2014年，華為放棄機海戰(zhàn)術，宣布第二年砍掉70%的產(chǎn)品；同一年底，三星放棄機海戰(zhàn)術，宣布第二年砍掉30%的產(chǎn)品。此時的聯(lián)想，卻沒有采取措施。

近日，聯(lián)想宣布取消聯(lián)想手機品牌，徹底并入摩托羅拉，楊元慶甚至裁掉了劉軍，換任陳旭東為聯(lián)想移動總裁。但是，時至今日，手機紅海愈加深入，此時扭轉(zhuǎn)方向的聯(lián)想能否還有機會，還有待考驗。

驕兵必敗

毛主席曾說，“虛心使人進步，驕傲使人落后。”

穩(wěn)重、不斷進取是聯(lián)想給一直以來給我們的深刻印象，但是，隨著聯(lián)想并購IBM、摩托羅拉之后，其心態(tài)變得愈加膨脹。

曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯(lián)想，我們每個人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業(yè)術語，動輒就言‘我們要給中國人提供……生活’，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發(fā)個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學的調(diào)查基礎上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務上有嚴重的“自戀情結”，因為聯(lián)想所津津樂道的很多東西其實是用戶一點都不關心的。

據(jù)說后來楊元慶特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實際上卻是南轅北轍。”

贏得PC市場的世界第一激發(fā)了聯(lián)想的膨脹心理，聯(lián)想在手機業(yè)務的也一直堅信自己能做到世界第一，但并未有大刀闊斧的行動。在手機市場的激烈競爭下，高傲的聯(lián)想未免過于樂觀，想復制PC的成功過于想當然了。

不忘初心是雷軍一直在強調(diào)的，小米這幾年發(fā)展迅猛，而雷軍始終在以此警告自己的團隊。聯(lián)想并入摩托羅拉之后，極大增強了其銷售渠道優(yōu)勢，然而，想必聯(lián)想也未料及一個中國公司的國際化、重組之難。而且，移動端的核心地位愈加凸顯，而留給聯(lián)想的時間并不多，聯(lián)想更需要回歸初心，腳踏實地。

2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點：一是“對市場預期偏于樂觀，致使目標定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足”，三是“自己對多元化業(yè)務的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對復雜性估計不足”。

結語

馬云曾說，“世界上唯一不變的就是變化本身”。聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是在擁抱多元化，然而在移動業(yè)務上確實有點“反應遲鈍”了。