自華為劃分三大部門以后，手機(jī)業(yè)務(wù)的消費(fèi)者BG增長迅速，但事實(shí)上，華為服務(wù)器在全球范圍內(nèi)的出貨量已經(jīng)在2016年Q3超過浪潮，成為世界第4。gartner近期發(fā)布的報告中指出，2016年第三季度全球服務(wù)器營收同比下降5.8%，出貨量下降2.6%，華為（Huawei）的出貨量卻有所提升。

　　為何能達(dá)到這樣的成長？

首先，這個問題要先從產(chǎn)品層面開始說起。華為在2016年主打的服務(wù)器是基于x86架構(gòu)的32路開放架構(gòu)小型機(jī)KunLun，于3月份發(fā)布。產(chǎn)品主要特點(diǎn)有兩個：NC芯片支持32個處理器互聯(lián)以及RAS 2.0。前者的作用可以提高計算量，增加性能。

而后者則是專門用來提高小型機(jī)市場核心競爭力的特性，RAS 2.0可以實(shí)現(xiàn)kPar硬分區(qū)、CPU和內(nèi)存模塊熱插拔、故障預(yù)告警等功能。是一種在服務(wù)器長時間運(yùn)行同時的保護(hù)，從側(cè)面提升了整體性能（RAS為Reliability可靠性、Availability可用性、Serviceability可服務(wù)性三個英文單詞首字母的縮寫）。

為什么說RAS 2.0很重要呢，原因在于當(dāng)下企業(yè)，也就是客戶本身對關(guān)鍵業(yè)務(wù)應(yīng)用性能要求的不斷提高，這就使得服務(wù)器需要達(dá)到更高的穩(wěn)定以及可靠標(biāo)準(zhǔn)。

其次，華為在自主研發(fā)上的投入也是關(guān)鍵的一環(huán)。華為服務(wù)器產(chǎn)品線總裁邱隆曾說過，

華為四路服務(wù)器全球發(fā)貨量第一，與我們高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品品質(zhì)和高價值的解決方案密不可分。我們從基礎(chǔ)技術(shù)、架構(gòu)、方案等多個維度上一直堅持創(chuàng)新，充分把握云和大數(shù)據(jù)帶來的變化和機(jī)遇，為客戶提供高可靠、高性能、簡單易用的關(guān)鍵業(yè)務(wù)計算平臺。

華為在前期研發(fā)方面大規(guī)模投入到了現(xiàn)階段已經(jīng)初顯成效，他們形成了一套面向私有云、公有云、運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的廣泛產(chǎn)業(yè)線。包括超融合、重構(gòu)云基礎(chǔ)設(shè)施FusionCube，創(chuàng)新、加速計算的FusionServer，引領(lǐng)SSD走向NVMe時代的TaiShan，支撐關(guān)鍵業(yè)務(wù)從封閉到開放的KunLun。

同時華為的合作伙伴也是生態(tài)鏈中的一部分：中國郵政儲蓄銀行、南天信息共同發(fā)布銀行個人核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)KunLun聯(lián)合解決方案。與Oracle、漢得成立了“聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”，與SAP生態(tài)圈重要合作伙伴United VARs簽署了合作諒解備忘錄。

其實(shí)國內(nèi)一些服務(wù)器廠商也有屬于自己的一套合作伙伴體系，然而為什么華為的不同呢？講個真實(shí)的故事吧：我去參加IOT開發(fā)者大會，會上和英特爾中國物聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的CTO張宇博士聊天，他特地告訴我一些關(guān)于華為和英特爾合作硬件創(chuàng)新平臺的事。

未來企業(yè)云化是必然結(jié)果，甚至有可能會出現(xiàn)一種去“邊緣處理”，也就是放棄機(jī)器本地能力的可能。因此，華為這套包含云和本地的生態(tài)鏈其實(shí)在現(xiàn)在根本還沒有發(fā)揮出最大的實(shí)力，所以我才說是他們前期投入的初顯成效。

其三則是華為的一根筋原則：當(dāng)時有人跟邱隆提議，先做一些比較低端的設(shè)備，先打通市場再塑造品牌。但是邱隆最后還是咬緊牙關(guān)，質(zhì)量就是紅線。后來邱隆在一次媒體溝通會上再次提起了這段回憶，

令我驕傲的是，做服務(wù)器這么多年，從沒有出現(xiàn)過一次批量事故。

當(dāng)整體市場衰退與這種愣頭青的做法同時出現(xiàn)時，就會產(chǎn)生微妙的化學(xué)作用。別人激流勇退，華為就頂風(fēng)前行，因此形成了當(dāng)今局面，在2016年Q3終于爬到了世界第4。算是天時地利人和的一個典型吧。

最后則是華為的整體戰(zhàn)略——失敗主義。2000年華為銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居中國電子業(yè)第一，但在2001年3月，任正非發(fā)表了一篇《華為的冬天》，并開始整頓公司以面對其預(yù)見的產(chǎn)業(yè)寒冬。他強(qiáng)調(diào)，他一直思考的是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。

#如果我是華為領(lǐng)導(dǎo)者，我肯定會大擺宴席，請諸位成員大吃大喝一頓，然后高呼“明年繼續(xù)”！#

所以后來華為走向巔峰之時，任正非在隔年就開始將旗下安圣電器以7.5億美元轉(zhuǎn)讓給艾默生（Emerson）換回現(xiàn)金流，并同時逐年小幅裁員。最后證明任正非的判斷非常正確，當(dāng)時中國電信設(shè)備市場已趨飽和，很難再有大幅增長，華為收斂資源聚焦于核心的判斷，使其能夠在產(chǎn)業(yè)寒冬增加競爭力。

在2004年第3季度。任正非同樣在華為內(nèi)部講話中稱要注意產(chǎn)業(yè)寒冬，其長達(dá)13000字的講話稿中，任正非又重新檢討審視了華為當(dāng)時遇到的困難。在2008年底，任正非第3次提及冬天。他表示要對經(jīng)濟(jì)全球化以及更加殘酷的市場競爭做好充分的心理準(zhǔn)備，相關(guān)高層必須做好經(jīng)濟(jì)形勢可下滑的準(zhǔn)備，也許未來還會更加困難。

前兩天任總又發(fā)表了一段講話，不過此次談話未再以冬天為喻，但更直指金融危機(jī)，只是并未明確表述危機(jī)何來，引起各方猜測，他在談話中強(qiáng)調(diào)，如果客戶不還錢，不管有多少預(yù)備金都將付諸東流。所以有輿論認(rèn)為應(yīng)是與資金流動有關(guān)。據(jù)年報數(shù)字，在華為2015年的全部業(yè)務(wù)收入裡，來自海外部分比例接近60%。

我之前在網(wǎng)上看到有人說華為和中國女排很像，其實(shí)后來想想發(fā)現(xiàn)這句話真的是恰到好處。