我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的顧客是誰？顧客認(rèn)知的價值是什么？”——這是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克提出的三大基本問題。

對進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟時代的金融業(yè)而言，問題依然，解決的方式卻完全變了。“目光聚集之處金錢必將跟隨”，互聯(lián)網(wǎng)聚焦于用戶經(jīng)營，其營收的關(guān)鍵是把用戶圈進(jìn)來之后、獲取增值服務(wù)收入。

當(dāng)前，銀行業(yè)面臨著“最壞”與“最好”交織的“新常態(tài)”：“壞”的是存貸利差縮減、金融同質(zhì)化競爭加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融不斷沖擊、資本約束壓力增大。“好”在于信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)的飛躍發(fā)展為銀行開啟一扇嶄新的大門，以客戶為中心、協(xié)同整合銷售資源、實踐精細(xì)化管理成為銀行業(yè)在“新常態(tài)”中保持長期競爭優(yōu)勢的“法寶”，客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）成為商業(yè)銀行培育核心競爭力的重要手段，即所謂“得人心者得天下”。

美國銀行家協(xié)會（ABA）對全美排名前100位的商業(yè)銀行調(diào)查顯示，幾乎全部銀行都在客戶關(guān)系管理中實施了數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘項目，不少國際知名銀行如花旗、美洲、匯豐等都是CRM的受益者。但在國內(nèi)，商業(yè)銀行對公CRM系統(tǒng)建設(shè)仍是一項頗具爭議的工程。一方面，需求倒逼這一精細(xì)化管理工具；另一方面，對公CRM系統(tǒng)建設(shè)缺少標(biāo)桿性范本，咨詢公司的推介總是“看起來很美”，諸多功能都因脫離業(yè)務(wù)實踐而廣受詬病。

在這種情況下，平安銀行對公CRM系統(tǒng)“用起來”的成功實踐經(jīng)驗尤其值得關(guān)注與重視。秉持“業(yè)務(wù)思路先行、系統(tǒng)建設(shè)跟進(jìn)”的思路，并立足于構(gòu)建打通客戶、產(chǎn)品、隊伍的立體化CRM，平安銀行歷經(jīng)三年的不懈探索，如今初嘗“階段性成果”，彌足珍貴。

“用的”系統(tǒng)顛覆“看的”系統(tǒng)

中國哲學(xué)上有“看山不是山”一說。同樣的，CRM不單純是一個系統(tǒng)，其背后是以客戶為中心的管理理念和一整套精細(xì)化管理思路的集合。平安銀行對公CRM系統(tǒng)的實踐之路，正是對原有客戶關(guān)系管理體系的變革過程。

根本原則是“業(yè)務(wù)思路先行、系統(tǒng)建設(shè)跟進(jìn)”，通俗的說法是真正“用起來”。為何加“真正”二字？分析國內(nèi)外多家商業(yè)銀行的CRM實踐可以發(fā)現(xiàn)，一些國內(nèi)銀行的CRM實踐，只引進(jìn)其手段而未能領(lǐng)悟其思想，并未真正按照“以客戶為中心”的理念重組內(nèi)部組織機構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)流程割裂為“兩張皮”，CRM建設(shè)常流于形式。

但是經(jīng)典的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成功案例表明，系統(tǒng)不是規(guī)劃出來的，是演變出來的。例如微信的每個新版本該做什么，都是在上個版本運行后“進(jìn)化”而來的。如果沒有契合實際業(yè)務(wù)的需求，或者重視程度、推動力度不足，銀行就無法實現(xiàn)新舊流程及管理模式的轉(zhuǎn)變，系統(tǒng)或者半途而廢，或者投產(chǎn)之后乏人問津；如果轉(zhuǎn)變帶來的收益不能覆蓋過程中的顯性和隱性成本，系統(tǒng)建設(shè)最后還是會以失敗告終。平安銀行明確了“業(yè)務(wù)思路先行、系統(tǒng)建設(shè)跟進(jìn)”的根本原則，基于實際業(yè)務(wù)及管理需求進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)，并始終堅持這一思路不變，從而成功避免了CRM系統(tǒng)建設(shè)的諸多誤區(qū)。

“用”則通，通則順

平安銀行對公CRM建設(shè)之初，外部專家從系統(tǒng)規(guī)劃角度出發(fā)，建議把銷售流程管理和精準(zhǔn)營銷作為開發(fā)重點；在基礎(chǔ)管理部分，建議先梳理產(chǎn)品核算數(shù)據(jù)，再匯總分析客戶層面的數(shù)據(jù)，最后實現(xiàn)客戶經(jīng)理考核。但平安銀行的對公CRM實踐卻完全“逆勢而行”：先基礎(chǔ)管理，再流程管理；先隊伍管理，再客戶管理；最后才是產(chǎn)品管理。平安銀行對公CRM建設(shè)真正做到了系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)需求服務(wù)于業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)需求。這樣的規(guī)劃可以確保開發(fā)出來的系統(tǒng)能夠滿足業(yè)務(wù)需求，能被運用于業(yè)務(wù)實踐，從而能夠隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷地充實完善。

系統(tǒng)起步階段就做到了“有用”，為對公CRM建設(shè)打下了良好基礎(chǔ)。雖然系統(tǒng)建設(shè)之初，業(yè)務(wù)部門和科技部門都面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)則和口徑清理的艱巨任務(wù)，但是由于遵行著“業(yè)務(wù)思路先行、系統(tǒng)建設(shè)跟進(jìn)”的原則，并得到了行領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，平安銀行對公CRM系統(tǒng)建設(shè)得到了資源傾斜并能夠自上而下有效落實。前期系統(tǒng)開發(fā)和使用過程中的大量數(shù)據(jù)梳理和經(jīng)驗積累，大大降低了后續(xù)開發(fā)的難度，使得平安銀行有把握啟動產(chǎn)品核算、精準(zhǔn)營銷等新的項目。新項目的有序開發(fā)及運用又為新一輪對公CRM系統(tǒng)建設(shè)提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和技術(shù)支持。

“用起來”的一個關(guān)鍵在于對公數(shù)據(jù)集市，是它使得我們與用戶始終處于“連接”和“在線”的狀態(tài)。

平安銀行對公數(shù)據(jù)集市已整合全行25大對公業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，旨在實現(xiàn)數(shù)據(jù)模型化、業(yè)務(wù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)專題化、數(shù)據(jù)指標(biāo)化，傾力打造“一致性、全數(shù)據(jù)、深分析”的公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集市。對公數(shù)據(jù)集市以公司客戶為中心，依托客戶信息查詢系統(tǒng)（BECIEF）實現(xiàn)客戶信息整合，按各業(yè)務(wù)板塊建立豐富的數(shù)據(jù)模型及專題數(shù)據(jù)，從營銷產(chǎn)品視角實現(xiàn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品化，從規(guī)范化管理出發(fā)進(jìn)行數(shù)據(jù)指標(biāo)化，在對公數(shù)據(jù)集市上建立SAS統(tǒng)計分析庫，進(jìn)行大數(shù)據(jù)挖掘，進(jìn)而實現(xiàn)數(shù)據(jù)模型化。

用則通，通則順。只有確保系統(tǒng)功能模塊之間、系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)管理的深度融合，才能使CRM具備強大的生命力。平安銀行對公CRM系統(tǒng)在業(yè)務(wù)之中得到普遍應(yīng)用后，新的管理思路不斷迸發(fā)，又產(chǎn)生了新的系統(tǒng)需求，以客戶為中心、打通客戶、產(chǎn)品、隊伍三大銷售要素的立體化CRM系統(tǒng)建設(shè)和精細(xì)化管理思路就這樣相輔相成共同發(fā)展。

有“用”的“客戶、產(chǎn)品、隊伍” 三位一體

銷售隊伍管理是CRM三大主題之一，營銷和管理最終均體現(xiàn)為業(yè)績的展現(xiàn)，不論管理層還是客戶經(jīng)理，業(yè)績是其工作的第一驅(qū)動力。因此，平安銀行對公CRM系統(tǒng)依托于對公數(shù)據(jù)集市，先行建設(shè)了與各級銷售隊伍密切相關(guān)的客戶經(jīng)理績效考核系統(tǒng)（PMS），并將PMS系統(tǒng)嵌入對公CRM系統(tǒng)，完善并落實了隊伍管理功能模塊。PMS系統(tǒng)承擔(dān)了銷售隊伍管理功能，并貫穿于客戶管理、產(chǎn)品營銷、行為管理等環(huán)節(jié)。PMS以《對公客戶經(jīng)理管理辦法》及《對公產(chǎn)品經(jīng)理管理辦法》為依據(jù)，以客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)利為主線，結(jié)合差異化激勵政策，實現(xiàn)了激勵、人員等級管理及量化、透明的績效考核。

現(xiàn)階段，客戶分層及差異化經(jīng)營已成為銀行業(yè)的普遍共識?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接，互聯(lián)網(wǎng)思維就是基于關(guān)系和連接的思維?？蛻艚?jīng)營重在質(zhì)量，在于連接的強度是怎么樣的。平安銀行對公CRM的客戶管理模塊真正體現(xiàn)了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念?！豆究蛻艄芾磙k法》是客戶管理功能模塊的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，CRM系統(tǒng)在對公數(shù)據(jù)集市的基礎(chǔ)上生成360°客戶信息電子臺賬，涵蓋客戶基本信息、資產(chǎn)負(fù)債、收益核算、持有產(chǎn)品、資源占用等。進(jìn)而以客戶價值為主線，并輔以規(guī)模、結(jié)構(gòu)、結(jié)算等量化指標(biāo)，建立并完善了清晰的客戶分類體系，包括但不限于有效客戶、價值客戶、結(jié)算客戶、高價值客戶等。基于客戶分類體系，在CRM系統(tǒng)中開展差異化的營銷策略，例如針對授信客戶推行客戶升級戰(zhàn)略，要求客戶經(jīng)理在線制定升級規(guī)劃。CRM不僅展示單一客戶視圖，還充分呈現(xiàn)圈、鏈、域客戶群視圖，并支持諸如戰(zhàn)略客戶生態(tài)圈管理的價值評估、定價管理、綠色審批通道等。

互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品即入口。產(chǎn)品質(zhì)量影響著產(chǎn)品的最終產(chǎn)出、銷售額、利潤、市值，而產(chǎn)出質(zhì)量則又與客戶密切相關(guān)。平安銀行對公CRM系統(tǒng)明確了公司條線各產(chǎn)品的定義，并使用一致的方法劃分維度層級結(jié)構(gòu)，形成了統(tǒng)一的、完全從營銷人員視角呈現(xiàn)的“對公營銷產(chǎn)品目錄”，目前已有188個產(chǎn)品。產(chǎn)品目錄通過對公數(shù)據(jù)集市實現(xiàn)了客戶持有產(chǎn)品數(shù)據(jù)及規(guī)模統(tǒng)計，與SAP產(chǎn)品目錄以單賬戶（單業(yè)務(wù)）完美銜接實現(xiàn)產(chǎn)品收益核算，同時對接RWA系統(tǒng)實現(xiàn)資源占用統(tǒng)計。此外，產(chǎn)品目錄從客戶、產(chǎn)品、銷售隊伍等角度考量并支持分析決策。未來，對公CRM系統(tǒng)還將納入銀行其它條線以及其它外部合作公司的交叉銷售數(shù)據(jù)，最大程度支持產(chǎn)品交叉銷售及綜合金融戰(zhàn)略。

CRM是現(xiàn)代管理科學(xué)與先進(jìn)信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，表面上看是一種高度復(fù)雜的系統(tǒng)軟件，其實質(zhì)是一種新型的管理模式和前沿性的管理理念。未來CRM將契合商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢，集大數(shù)據(jù)分析挖掘、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、差異化客戶經(jīng)營為一體，借助數(shù)據(jù)挖掘及商業(yè)智能實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，并通過重塑銷售管理流程成為實踐精細(xì)化管理的有力工具。

平安銀行從對公CRM實踐中深刻地認(rèn)識到，強大的系統(tǒng)支持是精細(xì)化管理落地的必備條件，必須通過系統(tǒng)的自動化、智能化、線上化逐步取代繁瑣的手工計算和線下流程，從而達(dá)到產(chǎn)品的精準(zhǔn)營銷和客戶經(jīng)理的高效行為管理。

以平安銀行正在推進(jìn)的精準(zhǔn)營銷項目——“銷售地圖”為例：第一步，參考產(chǎn)品核算的結(jié)果，遴選出高收益產(chǎn)品優(yōu)先推廣，對低收益產(chǎn)品提高定價標(biāo)準(zhǔn)或推廣替代產(chǎn)品；第二步，通過客戶管理模塊從海量信息中挖掘出擬推廣產(chǎn)品的目標(biāo)客戶；第三步，依托隊伍績效管理模塊構(gòu)建目標(biāo)客戶的“1+N”銷售隊伍（主辦客戶經(jīng)理、協(xié)作產(chǎn)品經(jīng)理及其上級管理者）；第四步，通過智能推送功能模塊，系統(tǒng)自動以短信、郵件等方式，定向發(fā)送產(chǎn)品及客戶信息給上述人員；第五步，通過系統(tǒng)的流程管理模塊，客戶經(jīng)理在系統(tǒng)錄入營銷進(jìn)展和所需支持，這些信息又會自動反饋給總、分行客戶管理和產(chǎn)品管理人員，幫助落實對銷售過程的管理。這一流程設(shè)計，既離不開業(yè)務(wù)管理人員和系統(tǒng)開發(fā)人員的精巧構(gòu)思，也離不開現(xiàn)有功能模塊提供的“靈感”與支持，是平安銀行對公CRM系統(tǒng)客戶、產(chǎn)品、隊伍三位一體的完美融合。（限于篇幅原因，這一重要“連接”成果不在本文贅述，留待下回分解）

“用”出來的智能分析型銀行

除了“銷售地圖”項目，平安銀行還依托CRM系統(tǒng)現(xiàn)有功能模塊設(shè)計并開發(fā)了新客戶商機管理、戰(zhàn)略客戶銷售管理等全新的線上化銷售管理流程。目標(biāo)很明確：推動銀行從傳統(tǒng)“運營型”邁向智能“分析型”。

現(xiàn)階段，銀行業(yè)正在告別“跑馬圈地”時代的粗放式經(jīng)營，“重結(jié)果、輕過程”的管理模式亟需轉(zhuǎn)變，通過精細(xì)化管理尋求效益成為國內(nèi)銀行開啟智慧金融之門的“金鑰匙”。精細(xì)化管理要求重塑銷售管理流程，新的銷售管理模式也呼吁著新的管理工具，商業(yè)銀行CRM將朝著“流程化”方向不斷發(fā)展。CRM將重塑銷售管理體系，實現(xiàn)前臺客戶經(jīng)理、中臺產(chǎn)品經(jīng)理、后臺決策管理層營銷管理流程的線上化。借助CRM通過客戶資源及銷售流程的線上化集中管理，將使得自上而下的精細(xì)化管理成為現(xiàn)實。

縱觀平安銀行對公CRM系統(tǒng)實踐之路，我們始終貫穿了業(yè)務(wù)思路指導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)這一理念，總結(jié)起來的關(guān)鍵因素可用“三通”來概括。

一是“思想文化通”，首先上上下下思想統(tǒng)一，高度重視。CRM建設(shè)需要全行層面的戰(zhàn)略性投入，高層領(lǐng)導(dǎo)的重視及支持力度越強，越有助于CRM的導(dǎo)入與推行。實踐證明，若管理層對CRM的理解僅僅停留在簡單的運營操作層面，縱使網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺達(dá)到國際先進(jìn)水平并投入較大資源建設(shè)，CRM也難以發(fā)揮預(yù)期功效。CRM不僅是一種先進(jìn)的系統(tǒng)軟件，更是一種科學(xué)的營銷管理理念，是一項嚴(yán)密的系統(tǒng)工程。CRM的核心思想是把客戶作為銀行最重要的資源，其貫徹實施需要有與之相匹配的企業(yè)文化作為支撐。當(dāng)前平安銀行正在謀劃建設(shè)一個“強大總行”，以實現(xiàn)“專業(yè)化、集約化、綜合金融、互聯(lián)網(wǎng)金融”為特色的商業(yè)模式。“強大總行”要求銀行具有強大的綜合協(xié)調(diào)和資源整合能力、高效的金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力和強大的目標(biāo)市場開發(fā)能力。建設(shè)一個立體化的對公CRM系統(tǒng)恰是“強大總行”戰(zhàn)略的重要組成部分。

二是“數(shù)據(jù)信息通”，平安銀行對公CRM以建立完備的數(shù)據(jù)集市為前提，接入銀行各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)并充分整合客戶數(shù)據(jù)信息，在“運用”之中動態(tài)積累客戶數(shù)據(jù)，通過提供大規(guī)模數(shù)據(jù)聯(lián)機處理、數(shù)據(jù)挖掘分析、報表展現(xiàn)等功能為管理層提供可量化的決策信息。而在系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)協(xié)同管理的互融共通性方面，能實現(xiàn)前線隊伍、產(chǎn)品支持隊伍、各級管理人員的零摩擦信息交流。

三是“前中后銷售通”，平安銀行對公CRM通過實實在在的功能模塊，有效支持前線銷售，讓前、中、后臺人員真正運用起來，在實踐中不斷積累用戶反饋，進(jìn)而根據(jù)反饋意見持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)并不斷拓展功能，在系統(tǒng)升級中日臻完善。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮。平安銀行對公CRM系統(tǒng)的建設(shè)還在向新的目標(biāo)邁進(jìn)，我們堅信已經(jīng)找到了契合自身需求的道路，也希望平安銀行的實踐和經(jīng)驗?zāi)転檎诮ㄔO(shè)對公CRM系統(tǒng)的廣大銀行同仁提供借鑒。正如前文所述，這是一個“最壞”的時代，也是一個“最好”的時代，CRM這一精細(xì)化管理工具必將成為銀行業(yè)在“新常態(tài)”下保持長期競爭優(yōu)勢的制勝法寶。

（作者系平安銀行副行長）

鏈接:平安銀行對公CRM“不一樣”的發(fā)展歷程

2012年，平安與深發(fā)展兩行整合收官，平安銀行啟動了對公CRM建設(shè)。歷時三年，立體化的CRM已初步建成?；仡櫄v程，平安銀行對公CRM系統(tǒng)建設(shè)有其獨特性，可以總結(jié)為數(shù)據(jù)管理、業(yè)務(wù)管理、聯(lián)動管理及銷售管理四個階段。

1、數(shù)據(jù)管理階段

即建設(shè)客戶信息查詢系統(tǒng)（BECIEF）的階段。BECIEF系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)查詢及展示功能，支持總、分行業(yè)務(wù)管理的一般性數(shù)據(jù)需求。兩行合并之初，迫切需要大量數(shù)據(jù)支持戰(zhàn)略決策，卻缺乏面向?qū)蛻舻墓芾硇畔⑾到y(tǒng)及時、準(zhǔn)確地統(tǒng)計分析各類業(yè)務(wù)信息。為破解窘迫的局面，平安銀行緊急開發(fā)了BECIEF系統(tǒng)，以支持對公客戶信息的簡單查詢和匯總統(tǒng)計，吹響了對公CRM系統(tǒng)建設(shè)的前奏曲。

2、業(yè)務(wù)管理階段

即建設(shè)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)（PMS）、客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)（CTMS）等獨立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的階段。BECIEF系統(tǒng)建成之后，用于管理銷售隊伍的PMS與用于管理對公客戶的CTMS兩個項目火線上馬，正式吹響了平安銀行對公CRM系統(tǒng)建設(shè)的號角。為實現(xiàn)全行統(tǒng)一的對公客戶經(jīng)理績效考核體系，并確保兩支銷售隊伍合并的有序銜接、平穩(wěn)過渡，平安銀行制定了《對公客戶經(jīng)理管理辦法》。PMS系統(tǒng)的建立有效統(tǒng)一了“度、量、衡”，即統(tǒng)一客戶經(jīng)理業(yè)績計量標(biāo)準(zhǔn)、等級產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)和薪酬產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)地區(qū)/分行的差異化靈活進(jìn)行調(diào)整。在PMS系統(tǒng)的輔助下，平安銀行第一次在全行范圍內(nèi)對客戶經(jīng)理實現(xiàn)了統(tǒng)一、公平、透明的考核。為建立統(tǒng)一的客戶管理體系，提升客戶價值，平安銀行制定了《對公客戶管理辦法》。CTMS系統(tǒng)清晰計量了每一個對公客戶為銀行創(chuàng)造的價值及占用的資源，進(jìn)而根據(jù)投入產(chǎn)出分析進(jìn)行客戶分層并制定差異化營銷策略。對貢獻(xiàn)度高的客戶，銀行會增加資源投入，提高營銷層級，在單筆業(yè)務(wù)定價上給予傾斜；對貢獻(xiàn)度低的客戶，則要求分行限期提升客戶等級或者有計劃地分批退出。在CTMS系統(tǒng)的支持下，總行成功地使“提升客戶貢獻(xiàn)度、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)”成為分支行基礎(chǔ)客戶管理的核心價值導(dǎo)向?？傊?，在業(yè)務(wù)管理階段，CRM系統(tǒng)可以支持細(xì)分領(lǐng)域的數(shù)據(jù)管理需求，幫助業(yè)務(wù)部門達(dá)成管理目標(biāo)。PMS與CTMS的成功開發(fā)為平安銀行對公CRM系統(tǒng)的實踐奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3、聯(lián)動管理階段

即整合客戶信息查詢、客戶管理、客戶經(jīng)理考核、在線營銷物料庫等功能，并形成以“數(shù)據(jù)集市+功能模塊”為特征的對公CRM系統(tǒng)架構(gòu)的階段。在全新的系統(tǒng)架構(gòu)之下，平安銀行進(jìn)一步明確了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與口徑，建立了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫——對公數(shù)據(jù)集市。對公數(shù)據(jù)集市打通了各個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的籬笆，原有獨立的系統(tǒng)整合成為CRM的功能模塊，最大限度發(fā)揮了業(yè)務(wù)協(xié)同管理效應(yīng)。例如，系統(tǒng)自動提取低效客戶清單（資源占用多但產(chǎn)出低）和高產(chǎn)低效客戶經(jīng)理清單（產(chǎn)能雖高但收益率較低），將高產(chǎn)低效客戶經(jīng)理辦理的低效客戶作為客戶退出的重點，通過CRM直接生成具體名單下發(fā)給分、支行，進(jìn)行追蹤及檢視。在這一階段，CRM系統(tǒng)各項功能模塊深度融合，產(chǎn)生1+1>2的效果，促進(jìn)了業(yè)務(wù)聯(lián)動管理的落地。

4、銷售管理階段

對公CRM系統(tǒng)運行之后，對精細(xì)化管理的貢獻(xiàn)度日益突出，CRM系統(tǒng)建設(shè)的第四個階段——銷售管理階段提上日程。平安銀行從對公CRM實踐中深刻地認(rèn)識到，強大的系統(tǒng)支持是精細(xì)化管理落地的必備條件，必須通過系統(tǒng)的自動化、智能化、線上化逐步取代繁瑣的手工計算和線下流程。響應(yīng)“打造強大總行”的號召，系統(tǒng)建設(shè)被提升到新的高度。不僅搭建了全新的CRM系統(tǒng)架構(gòu)，還在新架構(gòu)上迭代開發(fā)并完善了產(chǎn)品核算、推送管理、精準(zhǔn)營銷等功能模塊，產(chǎn)品的精準(zhǔn)營銷和客戶經(jīng)理的行為管理正是這個階段最突出的運用。目前，平安銀行對公CRM系統(tǒng)建設(shè)仍處在銷售管理階段，并將矢志不渝地沿著精細(xì)化管理之路前進(jìn)。

平安銀行對公CRM系統(tǒng)架構(gòu)

平安銀行對公CRM系統(tǒng)旨在構(gòu)建全行集中的公司業(yè)務(wù)營銷管理平臺，有效支持銀行各層級公司客戶關(guān)系管理，并為實現(xiàn)銷售流程線上化、產(chǎn)品交叉銷售、智能化銷售體系提供技術(shù)支撐。目前對公CRM系統(tǒng)內(nèi)通核心系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等，外接短信平臺、郵件服務(wù)、移動APP、CALL CENTER、行業(yè)資訊等，囊括了客戶管理、營銷支持、在線營銷物料庫、報表系統(tǒng)、管理駕駛艙、產(chǎn)品核算、品牌宣傳、績效考核、決策支持等功能模塊。實現(xiàn)了客戶、產(chǎn)品、隊伍三位一體的有機融合，并能為各經(jīng)營機構(gòu)量身定做符合差異化、專業(yè)化經(jīng)營管理特色的CRM子集。