經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人:SaaS創(chuàng)業(yè)與投資,全靠這10條經(jīng)驗法則

責任編輯:editor007

作者:WPS企服研究院

2017-05-02 21:07:22

摘自:36kr

 (1)通過A B測試、分析不同的銷售線索獲取渠道,從而達到提高轉(zhuǎn)化率的目的。(2)商業(yè)模式的問題:創(chuàng)始人對獲取客戶太過樂觀,認為獲取客戶是非常簡單的事,低估了客戶獲取成本(CAC)。

 

編者按:本位來自微信公眾號“WPS企業(yè)服務(wù)研究院”(ID: WPS-SaaS),作者 歐開磊(fieldspring)。

在創(chuàng)業(yè)圈,尤其在SaaS創(chuàng)業(yè)圈,David Skok絕對算得上是一位具有點石成金本領(lǐng)的大師級人物。他在職業(yè)生涯早期就曾先后創(chuàng)辦過幾家公司,其中三家成功上市。之后,他進軍VC圈,加入經(jīng)緯創(chuàng)投擔任合伙人。此外,他還是幾家行業(yè)頂尖公司的董事,包括HubSpot、Enservio和OpenSpan。

David自己還運營著一個在行業(yè)內(nèi)備受歡迎的博客For Entrepreneurs,這個博客堪稱SaaS行業(yè)從業(yè)者必看的一個博客。

下面是David Skok分享的有關(guān)SaaS創(chuàng)業(yè)和投資的10條經(jīng)驗法則,希望對SaaS行業(yè)從業(yè)者有所啟發(fā)。

一、SaaS行業(yè)通常上演的都是“贏家通吃”的游戲,快速搶占市場份額至關(guān)重要

在SaaS行業(yè),通常上演的都是“贏家通吃”的游戲。因此盡快擴大市場份額、確保自己是所在領(lǐng)域的佼佼者就顯得尤為重要。在每一個細分市場,行業(yè)公認的領(lǐng)導(dǎo)者將享受到不成比例的強大優(yōu)勢,如CRM行業(yè)的Salesforce。不管是媒體、行業(yè)分析師還是潛在客戶,他們通常會更多地關(guān)注行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,這反過來也將進一步強化這些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)地位。

二、在公司發(fā)展早期,更快地增長通常意味著更大的虧損

經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人:SaaS創(chuàng)業(yè)與投資,全靠這10條經(jīng)驗法則

SaaS公司必須完成兩次銷售:一是獲取客戶,二是留住客戶,讓客戶的LTV(生命周期價值)最大化。公司的利潤并不僅僅來自于第一次銷售。SaaS公司在發(fā)展早期,通常要在市場和銷售等方面投入大量資源和資金,這樣才能獲取客戶,之后需要很長一段時間才能慢慢看到投資回報。所以公司早期擴張越快,虧損就越嚴重。不過,公司最終能從客戶那里獲取足夠多的營收來抵消客戶獲取成本。公司現(xiàn)金流也會由負轉(zhuǎn)正。到那時,用戶增長速度越快,現(xiàn)金流增長曲線就會越漂亮。如上圖中顯示的那樣。

三、知道何時該踩油門加速擴張是CEO最重要的職責之一

在SaaS公司發(fā)展早期,不管是商業(yè)模式還是產(chǎn)品都處在打磨和調(diào)整優(yōu)化階段,這時到底是該加大投入加速發(fā)展,還是該盡量節(jié)約公司有限的資金呢?對于這個問題,CEO通常會猶豫不決。但是,當公司的模式一旦被驗證之后(這個是相對的),CEO就必須加大投入加速擴張和發(fā)展。知道何時該踩油門加速擴張(投入更多必要的資金用于獲取客戶)很多時候是比較難以把握的,但作為CEO,必須要把握好這個時機。

四、LTV>3x CAC,收回CAC時間<12個月, 這是衡量SaaS公司能否成功的兩條核心標準

客戶LTV(生命周期價值)大于3倍CAC(客戶獲取成本),根據(jù)這個標準能夠判斷公司從長期來看能否實現(xiàn)盈利。收回CAC成本的時間小于12個月,根據(jù)這個標準可以判斷公司在多長時間內(nèi)能實現(xiàn)盈利。當然,這兩條標準并非終極標準,不過卻可以作為早期創(chuàng)業(yè)公司的努力方向。那些最優(yōu)秀的SaaS公司的LTV/CAC比值一般都大于3,有時甚至高達7或8。很多優(yōu)秀的SaaS公司通常能在5至7個月內(nèi)就能收回CAC成本。如果收回CAC成本的時間超過12個月,公司實現(xiàn)盈利所需時間就越長,盈利能力也就越弱。

五、客戶留存和預(yù)防流失的重要性

經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人:SaaS創(chuàng)業(yè)與投資,全靠這10條經(jīng)驗法則

訂閱模式的業(yè)務(wù)通常是按月付費,如果客戶決定不再使用你的產(chǎn)品了,也就是流失了,這將給公司造成嚴重的損失,畢竟客戶沒有提前預(yù)付費用。因此做好客戶留存是所有SaaS公司都必須重視的一件事。

說到流失率,其實營收流失率和客戶流失率是不一樣的。舉個例子你就明白了。假如你的公司有100個客戶,其中50個小客戶每月需要向你支付100美元,另外50個大客戶每月需要向你支付1000美元。這樣公司第一個月的MRR就是55000美元。假如你流失了10個客戶,客戶流失率就是10%。不過在這10個流失的客戶里,9個是小客戶,只有1個是大客戶,那么你的MRR(月經(jīng)常性收入)只會流失1900美元,營收流失率僅為3.4%。

從這個例子可以看出,營收流失率和客戶流失率差別很大。如果要想了解公司業(yè)務(wù)的整體變化情況,了解這兩項數(shù)據(jù)都非常重要。

六、如何實現(xiàn)負流失率?

對于一家SaaS公司而言,有三個要素影響公司MRR的環(huán)比變化情況:

  新增MRR:新增客戶購買服務(wù)所帶來的MRR

  流失MRR:現(xiàn)有客戶停止使用服務(wù)而流失的MRR

  擴增MRR:現(xiàn)有客戶購買更多服務(wù)擴增的MRR

當從現(xiàn)有客戶那里獲得的新增營收大于流失客戶那里流失的收入時,就實現(xiàn)了負流失率。很多SaaS公司都致力于降低流失營收,但沒卻沒有積極想辦法增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的新增營收。要想增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的營收,有兩種方法:

(1)采用彈性定價方案??傆行┛蛻粼敢獬龈叩膬r格購買產(chǎn)品。吸引這類客戶的秘訣是,推出多層面的定價策略,讓企業(yè)能針對體現(xiàn)產(chǎn)品較高價值的大客戶制定多種價格。

(2)在組合中添加新產(chǎn)品,將產(chǎn)品捆綁交叉銷售及追加銷售。

七、現(xiàn)金流槽在很大程度上是無法避免的

早期SaaS創(chuàng)業(yè)公司的可用流動資金通常是非常有限的,可能只靠一筆金額不大的種子輪融資維持公司運轉(zhuǎn)。盡管如此,為了實現(xiàn)增長,公司還是需要在市場和銷售上進行大量投入。這就形成了David Skok所說的現(xiàn)金流槽。不管對于公司創(chuàng)始人還是投資人,了解現(xiàn)金流槽、并對它懷有一定的耐心就成了一項很大的挑戰(zhàn)。一旦你走出了現(xiàn)金流槽這個階段,實現(xiàn)正現(xiàn)金流時,公司的營收曲線將會變得非常漂亮。如下圖所示:

經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人:SaaS創(chuàng)業(yè)與投資,全靠這10條經(jīng)驗法則

為了盡早走出現(xiàn)金流槽階段,SaaS創(chuàng)業(yè)公司通常會采用以下這種方式:讓客戶提前預(yù)付費用,用按年付費取代按月付費,這能讓公司有更多的流動資金。如何才能說服客戶預(yù)付費用呢?有兩種方法,一是讓客戶相信你是將客戶預(yù)付的費用投入到產(chǎn)品研發(fā)中的,以便為客戶提供更好的產(chǎn)品,二是為客戶提供一定的折扣。

八、銷售線索瓶頸將阻礙公司的快速發(fā)展

在公司早期發(fā)展中,市場活動是最重要的發(fā)展驅(qū)動力之一,因為它有助于實現(xiàn)公司和產(chǎn)品的口碑傳播并獲取更多銷售線索,你可以將部分銷售線索轉(zhuǎn)化為付費客戶。但是,銷售線索的量一段時間后會遭遇瓶頸,而你從有限的銷售線索中轉(zhuǎn)化的付費客戶是有限的。市場VP需要提前考慮這個問題,并找到新的銷售線索獲取渠道,保持銷售線索的不斷增長。此外,從不同渠道獲取銷售線索的成本和轉(zhuǎn)化率的差別很大,因此評估不同銷售線索來源渠道的整體ROI也非常重要。

九、如何降低CAC,從而提高LTV/CAC比值?

很多公司在客戶留存和提高LTV上投入了很多精力,這當然沒問題。不過還有一些能降低CAC,從而提高LTV/CAC比值的方法:

(1)通過A/B測試、分析不同的銷售線索獲取渠道,從而達到提高轉(zhuǎn)化率的目的。

(2)制作Demo視頻區(qū)回答用戶一些常見的銷售方面的問題,減少銷售在電話里為用戶答疑解惑的時間。

(3)為那些在不同產(chǎn)品間糾結(jié)選擇中的客戶提供一個你自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品的對比列表。

(4)最大程度地依靠客戶推薦的力量。

(5)從現(xiàn)場銷售轉(zhuǎn)到電話銷售。

十、SaaS創(chuàng)業(yè)失敗,離不開這五大原因

(1)市場問題:很多創(chuàng)業(yè)公司之所以以失敗收場,主要原因在于產(chǎn)品的市場空間太小或是根本就沒有市場空間。

(2)商業(yè)模式的問題:創(chuàng)始人對獲取客戶太過樂觀,認為獲取客戶是非常簡單的事,低估了客戶獲取成本(CAC)。

(3)產(chǎn)品問題:開發(fā)的產(chǎn)品不符合市場需求,這可能是由于執(zhí)行不到位造成的,也可能是因為在產(chǎn)品戰(zhàn)略上出了問題,做不到產(chǎn)品/市場需求相匹配。

(4)管理團隊太弱:一流的人只會招一流的人,二流的人只能招到三流的人(因為二流人通常是不想替其他二流的人工作的)。如果管理團隊很弱,那么他們組建的團隊就會更弱,其它問題也會接踵而至。

(5)資金耗盡:如果你無法及時走出現(xiàn)金流槽階段,那么你就會很快彈盡糧絕,而且無法融得更多資金。

關(guān)于WPS企業(yè)服務(wù)研究院:

金山WPS旗下的一個專注于研究企業(yè)服務(wù)行業(yè)的平臺,旨在提供更有價值的企業(yè)服務(wù)行業(yè)分析、大咖觀點與前沿資訊;36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

編者按:本位來自微信公眾號“WPS企業(yè)服務(wù)研究院”(ID: WPS-SaaS),作者 歐開磊(fieldspring)。

在創(chuàng)業(yè)圈,尤其在SaaS創(chuàng)業(yè)圈,David Skok絕對算得上是一位具有點石成金本領(lǐng)的大師級人物。他在職業(yè)生涯早期就曾先后創(chuàng)辦過幾家公司,其中三家成功上市。之后,他進軍VC圈,加入經(jīng)緯創(chuàng)投擔任合伙人。此外,他還是幾家行業(yè)頂尖公司的董事,包括HubSpot、Enservio和OpenSpan。

David自己還運營著一個在行業(yè)內(nèi)備受歡迎的博客For Entrepreneurs,這個博客堪稱SaaS行業(yè)從業(yè)者必看的一個博客。

下面是David Skok分享的有關(guān)SaaS創(chuàng)業(yè)和投資的10條經(jīng)驗法則,希望對SaaS行業(yè)從業(yè)者有所啟發(fā)。

一、SaaS行業(yè)通常上演的都是“贏家通吃”的游戲,快速搶占市場份額至關(guān)重要

在SaaS行業(yè),通常上演的都是“贏家通吃”的游戲。因此盡快擴大市場份額、確保自己是所在領(lǐng)域的佼佼者就顯得尤為重要。在每一個細分市場,行業(yè)公認的領(lǐng)導(dǎo)者將享受到不成比例的強大優(yōu)勢,如CRM行業(yè)的Salesforce。不管是媒體、行業(yè)分析師還是潛在客戶,他們通常會更多地關(guān)注行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,這反過來也將進一步強化這些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)地位。

二、在公司發(fā)展早期,更快地增長通常意味著更大的虧損

SaaS公司必須完成兩次銷售:一是獲取客戶,二是留住客戶,讓客戶的LTV(生命周期價值)最大化。公司的利潤并不僅僅來自于第一次銷售。SaaS公司在發(fā)展早期,通常要在市場和銷售等方面投入大量資源和資金,這樣才能獲取客戶,之后需要很長一段時間才能慢慢看到投資回報。所以公司早期擴張越快,虧損就越嚴重。不過,公司最終能從客戶那里獲取足夠多的營收來抵消客戶獲取成本。公司現(xiàn)金流也會由負轉(zhuǎn)正。到那時,用戶增長速度越快,現(xiàn)金流增長曲線就會越漂亮。如上圖中顯示的那樣。

三、知道何時該踩油門加速擴張是CEO最重要的職責之一

在SaaS公司發(fā)展早期,不管是商業(yè)模式還是產(chǎn)品都處在打磨和調(diào)整優(yōu)化階段,這時到底是該加大投入加速發(fā)展,還是該盡量節(jié)約公司有限的資金呢?對于這個問題,CEO通常會猶豫不決。但是,當公司的模式一旦被驗證之后(這個是相對的),CEO就必須加大投入加速擴張和發(fā)展。知道何時該踩油門加速擴張(投入更多必要的資金用于獲取客戶)很多時候是比較難以把握的,但作為CEO,必須要把握好這個時機。

四、LTV>3x CAC,收回CAC時間<12個月, 這是衡量SaaS公司能否成功的兩條核心標準

客戶LTV(生命周期價值)大于3倍CAC(客戶獲取成本),根據(jù)這個標準能夠判斷公司從長期來看能否實現(xiàn)盈利。收回CAC成本的時間小于12個月,根據(jù)這個標準可以判斷公司在多長時間內(nèi)能實現(xiàn)盈利。當然,這兩條標準并非終極標準,不過卻可以作為早期創(chuàng)業(yè)公司的努力方向。那些最優(yōu)秀的SaaS公司的LTV/CAC比值一般都大于3,有時甚至高達7或8。很多優(yōu)秀的SaaS公司通常能在5至7個月內(nèi)就能收回CAC成本。如果收回CAC成本的時間超過12個月,公司實現(xiàn)盈利所需時間就越長,盈利能力也就越弱。

五、客戶留存和預(yù)防流失的重要性

訂閱模式的業(yè)務(wù)通常是按月付費,如果客戶決定不再使用你的產(chǎn)品了,也就是流失了,這將給公司造成嚴重的損失,畢竟客戶沒有提前預(yù)付費用。因此做好客戶留存是所有SaaS公司都必須重視的一件事。

說到流失率,其實營收流失率和客戶流失率是不一樣的。舉個例子你就明白了。假如你的公司有100個客戶,其中50個小客戶每月需要向你支付100美元,另外50個大客戶每月需要向你支付1000美元。這樣公司第一個月的MRR就是55000美元。假如你流失了10個客戶,客戶流失率就是10%。不過在這10個流失的客戶里,9個是小客戶,只有1個是大客戶,那么你的MRR(月經(jīng)常性收入)只會流失1900美元,營收流失率僅為3.4%。

從這個例子可以看出,營收流失率和客戶流失率差別很大。如果要想了解公司業(yè)務(wù)的整體變化情況,了解這兩項數(shù)據(jù)都非常重要。

六、如何實現(xiàn)負流失率?

對于一家SaaS公司而言,有三個要素影響公司MRR的環(huán)比變化情況:

新增MRR:新增客戶購買服務(wù)所帶來的MRR

流失MRR:現(xiàn)有客戶停止使用服務(wù)而流失的MRR

擴增MRR:現(xiàn)有客戶購買更多服務(wù)擴增的MRR

當從現(xiàn)有客戶那里獲得的新增營收大于流失客戶那里流失的收入時,就實現(xiàn)了負流失率。很多SaaS公司都致力于降低流失營收,但沒卻沒有積極想辦法增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的新增營收。要想增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的營收,有兩種方法:

(1)采用彈性定價方案??傆行┛蛻粼敢獬龈叩膬r格購買產(chǎn)品。吸引這類客戶的秘訣是,推出多層面的定價策略,讓企業(yè)能針對體現(xiàn)產(chǎn)品較高價值的大客戶制定多種價格。

(2)在組合中添加新產(chǎn)品,將產(chǎn)品捆綁交叉銷售及追加銷售。

七、現(xiàn)金流槽在很大程度上是無法避免的

早期SaaS創(chuàng)業(yè)公司的可用流動資金通常是非常有限的,可能只靠一筆金額不大的種子輪融資維持公司運轉(zhuǎn)。盡管如此,為了實現(xiàn)增長,公司還是需要在市場和銷售上進行大量投入。這就形成了David Skok所說的現(xiàn)金流槽。不管對于公司創(chuàng)始人還是投資人,了解現(xiàn)金流槽、并對它懷有一定的耐心就成了一項很大的挑戰(zhàn)。一旦你走出了現(xiàn)金流槽這個階段,實現(xiàn)正現(xiàn)金流時,公司的營收曲線將會變得非常漂亮。如下圖所示:

為了盡早走出現(xiàn)金流槽階段,SaaS創(chuàng)業(yè)公司通常會采用以下這種方式:讓客戶提前預(yù)付費用,用按年付費取代按月付費,這能讓公司有更多的流動資金。如何才能說服客戶預(yù)付費用呢?有兩種方法,一是讓客戶相信你是將客戶預(yù)付的費用投入到產(chǎn)品研發(fā)中的,以便為客戶提供更好的產(chǎn)品,二是為客戶提供一定的折扣。

八、銷售線索瓶頸將阻礙公司的快速發(fā)展

在公司早期發(fā)展中,市場活動是最重要的發(fā)展驅(qū)動力之一,因為它有助于實現(xiàn)公司和產(chǎn)品的口碑傳播并獲取更多銷售線索,你可以將部分銷售線索轉(zhuǎn)化為付費客戶。但是,銷售線索的量一段時間后會遭遇瓶頸,而你從有限的銷售線索中轉(zhuǎn)化的付費客戶是有限的。市場VP需要提前考慮這個問題,并找到新的銷售線索獲取渠道,保持銷售線索的不斷增長。此外,從不同渠道獲取銷售線索的成本和轉(zhuǎn)化率的差別很大,因此評估不同銷售線索來源渠道的整體ROI也非常重要。

九、如何降低CAC,從而提高LTV/CAC比值?

很多公司在客戶留存和提高LTV上投入了很多精力,這當然沒問題。不過還有一些能降低CAC,從而提高LTV/CAC比值的方法:

(1)通過A/B測試、分析不同的銷售線索獲取渠道,從而達到提高轉(zhuǎn)化率的目的。

(2)制作Demo視頻區(qū)回答用戶一些常見的銷售方面的問題,減少銷售在電話里為用戶答疑解惑的時間。

(3)為那些在不同產(chǎn)品間糾結(jié)選擇中的客戶提供一個你自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品的對比列表。

(4)最大程度地依靠客戶推薦的力量。

(5)從現(xiàn)場銷售轉(zhuǎn)到電話銷售。

十、SaaS創(chuàng)業(yè)失敗,離不開這五大原因

(1)市場問題:很多創(chuàng)業(yè)公司之所以以失敗收場,主要原因在于產(chǎn)品的市場空間太小或是根本就沒有市場空間。

(2)商業(yè)模式的問題:創(chuàng)始人對獲取客戶太過樂觀,認為獲取客戶是非常簡單的事,低估了客戶獲取成本(CAC)。

(3)產(chǎn)品問題:開發(fā)的產(chǎn)品不符合市場需求,這可能是由于執(zhí)行不到位造成的,也可能是因為在產(chǎn)品戰(zhàn)略上出了問題,做不到產(chǎn)品/市場需求相匹配。

(4)管理團隊太弱:一流的人只會招一流的人,二流的人只能招到三流的人(因為二流人通常是不想替其他二流的人工作的)。如果管理團隊很弱,那么他們組建的團隊就會更弱,其它問題也會接踵而至。

(5)資金耗盡:如果你無法及時走出現(xiàn)金流槽階段,那么你就會很快彈盡糧絕,而且無法融得更多資金。

關(guān)于WPS企業(yè)服務(wù)研究院:

金山WPS旗下的一個專注于研究企業(yè)服務(wù)行業(yè)的平臺,旨在提供更有價值的企業(yè)服務(wù)行業(yè)分析、大咖觀點與前沿資訊;36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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